2014年版江苏自考《薪酬管理》复习资料 - 图文

江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料

薪

酬 管 理

（任正臣主编）

课程代码：06091 [2014年版]

吴洁编辑整理

2014年4月

所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理

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第一章 薪酬与薪酬管理概述

一、薪酬概述(重点) 识记内容：

1、 薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是

一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。

2、 报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他

认为有价值的东西统称为报酬。2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。

3、 基本薪酬和可变薪酬的概念：1、基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工

作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2、可变薪酬：可变薪酬时薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 领会的内容：

1、 薪酬的形式：1、经济性报酬和非经济性报酬：经济性报酬和非经济性报酬之间的界限是，某种报

酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会，参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。2、物质薪酬和非物质薪酬：物质薪酬即劳动者向组织或雇主出卖劳动力获得的现金等实物形式的薪酬；非物质薪酬则是指现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。3、外在薪酬和内在薪酬：内在薪酬和外在薪酬之间的区别在于。某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。这种划分方法与工作特性理论是紧密联系在一起的。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入。内在薪酬则包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包括工作环境比如舒适的办公环境、融洽的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。4、全面薪酬：全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬包括在内，不仅包括企业向员工提供的外在的经济性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。

2、 薪酬对员工的功能：1、经济保障功能。2、激励功能。3、社会信号功能。

3、 薪酬对企业的功能：1、改善经营绩效。2、控制经营成本。3、塑造企业文化。4、支持企业变革。 4、 影响薪酬的企业因素：企业的负担能力、企业的经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政

策和企业文化等都会影响员工的薪酬。

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5、 影响薪酬的社会因素：1、国家的政策和法律。2、全社会的劳动生产率水平。3、物价水平和居民

生活费用。4、劳动力市场的供求状况。5、同一行业的平均收入水平和工会的力量。 6、 影响薪酬的个人因素：首先，不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，

薪资水平也较高。其次，从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。第三，个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。第四，从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。最后，岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。 二、薪酬管理概述（重点）

识记：薪酬管理的概念：所谓薪酬管理，是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。 领会的内容：

1、 薪酬管理的目标：1、薪酬管理的外部公平性或者外部竞争性。2、薪酬的内部公平性或者内部一

致性。3、绩效报酬的公平性。4、薪酬管理过程的公平性。

2、 薪酬管理的原则：1、公平性原则：所谓公平性原则是指企业薪酬管理系统以及管理过程的公平

性和公正性。这种公平性包括两个方面的内容：一是内部公平性，指企业内部不同职务之间的薪酬公平。二是外部公平性，指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬水平是否具有竞争力。2、有效性原则：有效性原则是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。3、合法性原则：合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

3、 薪酬管理的内容：企业薪酬管理的过程包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊

员工群体的薪酬等内容。1、薪酬体系：薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为

基础。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。2、薪酬水平：薪酬水平是指企业中的、各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。3、薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。一般而言，企业往往通过正式或非正式的职位来确定薪酬结构的公平性和合理性。4、薪酬形式：所谓薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，薪酬形式分为直接薪酬和间接薪酬。前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。5、薪酬管理政策：薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，是员工理解企业对什么样的行为和绩效感兴趣。6、薪酬系统的运行管理。

4、 薪酬管理的地位与作用：1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。2、薪酬管理战略是企业的基本战略之一。（一个优秀的薪酬管理战略应对企业起到四个作用：一是吸引优秀的人才加盟；二是保留核心骨干员工；三是突出企业的重点业务与重点岗位；四是保证企业总体战略的实现。）3、薪酬管理影响着企业的盈利能力。

5、 薪酬管理体系的设计模式：1、领导决定模式。领导决定模式是指企业领导凭借自己的行政权威

和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。2、集体洽谈模式：集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。在实践中，集体洽谈模式通常是由企业代表（一般由企业法定代表人和人力资源部门人员等组成）和员工代表（一般为工会成员）就企业内部工资分配形式、员工收入水平等事项进行平等协商，双方在协商一致的基础上签订工资协议；也可以是行业工会代表同雇主代表就以上内容展开谈判，找到劳资双方都满意的解决方案，最终达到双赢的薪酬设计效果。3、专家咨询模式：专家咨询模

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式是指由企业委托外部咨询设计专家参与企业薪酬体系的制定工作。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于协调劳资双方的关系。用这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。4、个别洽谈模式：个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。一般适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工，使用这种员工有助于企业增强自身的核心竞争力。5、综合设计模式：综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式，利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。 综合应用的内容：

1、 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系：（一）薪酬管理与职位设计：企业经营环境不确

定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大的变化。在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。从另一个方面来看，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。比如职位划分过细本身就会导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难。同时，员工会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效能力。（二）薪酬管理与员工招募与甄选：1、企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响。2、企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（三）薪酬管理与培训开发：薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。（四）薪酬管理与绩效管理：从绩效管理本身来说，过去那种一维、静态的绩效评价方法正在逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代。企业的薪酬管理也已经从过去主要对绩效和薪酬之间的关系考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标实现，而且关心员工的整体素质，所掌握的技能以及未来的潜力提升等。

2、 薪酬管理体系的设计步骤：一套好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一套

科学、合理的薪酬体系，一般有以下八个核心步骤，分别是：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

第二章 薪酬战略

一、薪酬战略及其作用（重点） 识记内容：

1、 薪酬战略的概念：薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达

到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。

2、 战略性薪酬决策的概念：薪酬战略的战略性决策是指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬

计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略。其一薪酬战略不仅指薪酬决策，也包括薪酬管理；其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。

3、 薪酬战略的构成要素：薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬

战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。 领会的内容：

1、 薪酬战略的特征：1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。2、薪酬战略是一种具有总

体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。（一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则。二是动态发展原则。）3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

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2、 薪酬战略的作用：薪酬战略对企业竞争力的提升作用主要体现在以下四个方面：1、有利于培养

和增强企业的核心竞争力。2、可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。4、帮助员工实现自我价值的功能。 二、薪酬战略模式的选择（次重点） 识记内容：

1、 成本领先战略的概念：它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业

可以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

2、 差异化战略的概念：差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质

量、设计、服务及其他方面都与众不同。它指的是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

3、 专一化薪酬战略的概念：专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向

特定的地理区域、特定的顾客群。

4、 创新型薪酬战略的概念：创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种

竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

5、 稳定发展战略的概念：稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同

时保持均匀的、小幅度的增长速度。

6、 快速发展战略的概念：快速发展战略又可以分为内部成长战略和外部成长战略。快速发展战略是

指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的发展。

7、 收缩薪酬战略的概念：收缩薪酬战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些

产品或市场，以维持其生存能力的战略。 综合应用：影响薪酬战略设计的基本因素：（一）宏观环境对薪酬战略设计的影响：1、通货膨胀水平。2、劳动力供求关系。3、宏观经济政策。4、经济系统的开放性。（二）产业环境对薪酬战略设计的影响：1、行业寿命周期。2、行业竞争。3、行业的性质。4、行业工会的谈判力。（三）企业内部环境对薪酬战略设计的影响：1、职能能力。2、人力资源能力。3、财务状况。4、企业经营价值观。5、企业的经营规模。6、企业组织结构类型。

三、战略性薪酬管理（重点）

识记：战略性薪酬管理的概念：战略性薪酬管理是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。 领会：

1、 战略性薪酬管理提出的背景：1、人力资源战略性地位的提升。2、薪酬管理环境的不确定性。3、

薪酬管理权限和权能的扩大。4、转变“唯技术论”的薪酬管理。

2、 战略性薪酬管理对人力资源管理角色转变的要求：1、保持与组织的战略目标紧密联系。2、减少

事务性活动。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新角色。

3、 在薪酬战略与员工配置战略的整合过程中需要注意的问题：1、组织薪酬战略的制定首先是在分

析组织战略发展所需员工类型的基础上制定出来的。2、控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种相互影响的战略。3、知识型员工的价值不断提高。

简单应用：战略性薪酬管理的作用：1、战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：（1）降低人工成本。（2）吸引和留住人才。（3）引导员工行为。（4）促进劳资和谐。2、战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：（1）价值性。（2）难以模仿性。（3）有效执行性。3、战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：（1）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。（2）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要。（3）实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。 综合应用：企业不同发展阶段的薪酬战略：1、初创期。薪酬设计应满足以下要求：（1）薪酬具有很

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强的外部竞争性。（2）淡化内部公平性。（3）薪酬构成。本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。2、快速成长期。薪酬体系的设计要做到：（1）重视内部公平性。（2）强调薪酬的外部竞争性。（3）薪酬构成。一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。3、成熟稳定期。处在成熟稳定期的企业的薪酬体系具备以下基本特征：（更加重视薪酬的内部公平性。（2）不再特别强调薪酬的外部竞争性。（3）薪酬构成。这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。4、衰退期。（1）强调薪酬的外部竞争性。（2）薪酬构成。较高的基本工资和较高的福利。

第三章 薪酬理论

一、薪酬设计理论（一般） 识记内容：

1、 生存工资理论的形成、发展、基本内容：1、生存工资理论的形成和发展：威廉·配第是英国古

典政治经济学的创始人，他提出工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，这是生存工资理论的最早开端。法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人，他的主要论点是：在工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。杜尔阁认为，工人出卖他的劳动的价格高低，不能完全由他本人决定，而是同购买他劳动的人双方协议的结果。英国古典经济学家大卫·李嘉图在其生存工资理论中也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值。2、生存工资理论的基本内容：生存工资理论的要点是：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。

2、 最低工资制度的产生和发展：最低工资制度最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，其后，英

国、法国、美国等国家也结合本国的实际，建立了各自的最低工资制度。随着20世纪工人运动的

高涨和社会经济的发展，资本主义国家很快普遍实行了最低工资制度。第二次世界大战以后，不少发展中国家也实行了最低工资制度。苏联和东欧各国，从20世纪五六十年代以来，也先后规定了本国的最低工资收入标准或工资浮动下限。我国在1993年11月24日由劳动部颁布了《企业最低工资规定》，还制定了《关于实施最低工资保障制度的通知》和《工资支付规定》等配套法规。1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》第四十八条明确规定：“国家实行最低工资保障制度。 3、 工资基金理论的形成和发展：

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4、 边际生产力工资理论的主要概念：19世纪70年代西方经济学中开始出现边际主要思潮。边际分

析方法也逐渐进入工资理论的研究之中，克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。1、边际效应价值。19世纪70年代西方经济学家杰文斯、奥地利经济学家门格尔和法国经济学家瓦尔拉通过各自独立的研究，几乎在同一时期发现了边际效用现象。边际效用价值论是直接和古典经济学派的劳动价值论相对立的价值理论。边际效应价值论认为，效应是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件。没有效用的东西必定没有价值，但是有效用的东西却不一定有价值。形成价值还要有一个前提，就是物品的稀缺。效用加稀缺，才构成价值。2、边际生产力。边际生产力这个术语是美国经济学家约翰·克拉克于19世纪首创的。按照克拉克的解释，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。3、边际收益递减。该理论认为，在充分竞争的静态环境里，生产中的两个决定性要素——劳动和资本，将依据自己对生产的实际贡献来公正地获得自己的收入。而每一个要素的实际贡献按照其投入量的多少不断变动着，并且表现出边际收益递减的规律性趋势。这也就是说，在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，该要素最后投入的那个单位量所带来的收益，是不断减少的。4、边际生产力工资。克拉克认为，各个要素的边际生产力，决定各个要素的收入，即资本的边际生产力决定利润率、劳动的边际生产力和工资率。 领会的内容：

1、 工资基金理论的基本内容：工资基金理论的基本要点是：第一，工资不是由生存资料决定的，而

是由资本决定的。第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，就损害了多少工资比较高的工人的利益，这就是工资基金的结论。

2、 效率工资理论的主要内容：效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，这就

是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。首先，效率工资有利于减少劳动力

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的流动。其次，效率工资有利于企业吸引优秀人才。最后，效率工资有利于提高工人的努力程度。 3、 消除心理不平衡的主要方法：1、员工通过增加或减少投入谋求公平。2、员工可以通过改变其产

出以恢复公平感。3、员工可以对其投入与产出进行心理曲解。4、员工可以通过离职或者要求调到其他部门工作，以求恢复心理平衡。5、员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以减弱不公平感。6、员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解。总之，当一个人发觉对自己的分配不公时，为了消除不公平感，他可以采取以下五种方式：谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；设法降低自己的贡献；设法增加他人的贡献；另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象。

4、 集体谈判工资理论的主要内容：总体来说，集体谈判工资理论的核心是，在一个短时内，工资至

少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。1、强制性比较：指工人们通过参照其他可比较的工人的工资来判断自己的工资是否公平。2、未确定范围：庇古认为，当工资率

通过集体交涉决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由供求决定的单一点，而存在一个“未确定范围”。3、谈判的焦点：美国著名经济学家萨繆尔森在其《经济学》中列出了八个集体交涉的论点和考虑因素：1、生活费用观点。2、支付工资的能力。3、工资应随生产力的变化而变动；4、支付比较的工资；5、高工资促进经济繁荣；6、全国性的“关键性的集体协议“的影响；7、习惯于货币工资的增长，以改善生活；8、政府可以规定工资和价格指标。4、提高工资的办法：（1）限制劳动供给。（2）提高标准工资率。（3）改善对劳动的需求。（4）消除买方垄断。

5、 按劳分配的特征：1、实施范围的全社会统一性；2、按劳分配的社会直接性。3、分配形式的实物

性；4、劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；5、等量劳动领取等量报酬（个人消费资料）的绝对性。

6、 安劳分配原则确立的条件：第一，全部生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占有关系

上处于完全平等的地位。第二，商品经济已经消亡，整个社会都直接按计划有组织地进行，每个人的劳动都直接构成社会总劳动的一部分。第三，旧的社会分工和劳动的本质差别依然存在，劳动还仅仅是个人的谋生的手段。第四，不仅同一部门的劳动生产率的高低取决于本部门劳动者的劳动强度和熟练程度，而且不同的部门不同的复杂劳动较容易地转化为简单劳动并能用劳动时间简单计量。第五，按劳分配的对象是进行了必要扣除之后的社会总产品。

7、 按劳分配理论的主要内容：1、这会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价

值、市场等范畴来施行。2、企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位，企业有决定于分配的自主权。3、决定劳动者工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，劳动者工资水平是由企业的有效劳动量与个人的劳动贡献双重因素决定。4、工资水平决定于劳动力市场的供求状况与经济效益。5、建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体）双方谈判决定。

8、 分享工资理论的主要内容：分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·魏茨曼在1984年提出的，分享经济理论的核心观点是，传统的资本主义经济根本弊病不在于生产，而在于分配，，特别是在雇员报酬制度上。他将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

简单应用：效率工资理论的运用：第一，要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的。第二，实行效率工资是有条件的。第三，要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则。第四，实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合。第五，要主动促进劳动力市场的健康发展。 二、薪酬激励理论（一般） 识记内容：

1、 马斯洛需求层次理论五个层次：马斯洛认为人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生

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的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需要、安全需要、社交与爱情的需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。

2、 激励因素和保健因素：双因素理论又称“激励—保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨

伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素。赫兹伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。

3、 期望理论的基本内容：期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必

须让员工明确：第一，工作能提供给他们真正需要的东西；第二，他们欲求的东西和绩效联系在一起的；第三，只要努力工作就能提高他们的绩效。用公式表示即：激励力（M）=效价（V）×期望值（E）。激励力的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性、激发其内在潜力的强度，

它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价是指个人对他们所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可以理解为个人可能达到目标的重视程度（-1≦V≦1）。期望值是指个人对每项目标能够实现的概率的估计，也可以说，是个人对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在现实生活中，个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。在一般情况下，期望值介于0~1之间。 4、 激励过程综合理论的三种理论：

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领会的内容：

1、 需要层次理论的主要内容：

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2、 需要层次理论的基本观点：

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3、 双因素理论的根据：

4、 ：“经济人”假设的基本要点：1、人都是最求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因

激发人的工作动机，提高工作效率。2、人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高。3、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。

5、 “社会人”假设的基本要点：1、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率

的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调、2、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。3、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。4、要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。5、应建立员工与管理和密切上下级关系的一系列制度。

6、 “复杂人”假设的基本要点：1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是复杂的，而

且变动性很大。2、一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互性作用的结果。3、人在不同的组织和不同的部门中可能有

不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和在我实现需要。4、一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力、技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况。5、人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

简单应用：双因素理论的具体应用：根据赫茨伯格的理论，在调到员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：1、直接满足。又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足时通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产

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生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感，因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。2、间接满足。又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。

第四章 岗位分析与评价

一、岗位分析（次重点） 识记内容：

1、 岗位分析的概念：岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关

系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

2、 工作描述的概念：工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职

责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 3、 工作规范的概念：工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、

工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求，是工作说明的重要组成部分。

4、 工作规范的形成方法：1、经验判断法：所谓经验判断法，就是根据主管人员和人力资源管理人

员这样一些有经验的人员的判断来编写工作规范的方法。2、统计分析法：使用统计的方法主要说

明下列二者之间的关系：其一，显示人员特点的一些预测指标，如身高、智力或手指灵活度等；其二，表示工作绩效的一些表现指标或标准（例如主管人员所评定的绩效等级）。这一过程包括以下五个步骤：（1）对岗位工作进行分析并确定如何对工作进行绩效评价。（2）挑选能够作用于绩效水平的个人特征，如手指灵活度等。（3）测试工作岗位候选人身上的相关特征。（4）衡量候选人实际工作以后的工作绩效。（5）对人员特征（手指灵活度等）与工作绩效之间的关系进行统计分析。

5、 工作说明书的概念：工作说明书也被称为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种

条件下做（包括工作的物理环境和组织环境）的正式的书面文件。工作说明书主要包括两个部分，即工作描述（关于工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件）和工作规范（关于工作执行人为圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术）。 领会的内容：

1、 岗位分析的流程：1、岗位分析的准备阶段：岗位分析的准备阶段包括明确岗位分析的目的、选

择和培训岗位分析人员、选择岗位分析的方法和工具、与组织成员沟通岗位分析的目的和意义及所需要的相关配合等工作。2、岗位分析的执行阶段：岗位分析的执行阶段包括岗位分析信息的来源、收集工作的有光信息、制定岗位分析文件、与相关人员确认信息的准确性等。3、岗位信息的分析、整理阶段：岗位分析工作不仅仅是对工作岗位信息的简单收集，而是需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析，通过对工作岗位信息的整理和分析，根据岗位分析目的的要求分析岗位工作任务的合理性、岗位任务的饱和度、岗位工作任务的难易程度、对任职者资格的要求等，形成按分析目的的要求产生的分析结果。4、岗位分析结果的运用和修订阶段。 2、 工作描述的内容：工作描述的内容一般包括工作标志、概要、职责、范围、权限、业绩标准、工

作关系、工作的环境条件及负荷等。1、工作标志与工作概要：工作标志的作用是用来区别特定工

作于组织中其他工作。工作的基本信息包括：工作名称、工作代码、所在部门、直接上级、任职者姓名、岗位薪点等；工作分析基本信息包括工作分析的时间、工作说明书的有效期和工作分析人员姓名或代码。工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，因而可只用简单的词语勾画出工作的主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。2、工作职责：工作职责是指任职者所从事的工作再组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，它具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性的特点。对工作职责的分析和判定主要有两种方法：一种是基于战略的

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职责分解；另一种是基于流程的职责分析。3、工作权限：工作权限是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”。4、工作范围：工作范围是指岗位任职者所掌控的资源的数量和质量，以及该岗位的活动范围，它代表了该岗位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。工作范围的信息主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分，往往用于管理岗位和以岗位评价为目标的工作描述中。5、工作关系：工作关系（或工作联系）表明该岗位的任职者与组织内外相关岗位因工作所发生的联系。6、业绩标准：业绩标准又称业绩变量，是在明确工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定，包括衡量要素和衡量标准两方面。7、工作环境：工作环境是指工作恶物理环境和心理环境。

3、 工作规范的内容：工作规范主要包括对工作人员的一般要求和特殊要求。1、一般要求即生理性

要求，就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求。2、特殊要求：特殊要求是指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求。具体包括：教育程度、工作经验、工作技能、职业道德、能力要求、生理与心理素质。

4、 工作说明书的作用：工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基

本依据。在招聘工作中，招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息；同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。 5、 工作说明书的编制准则：工作说明书是从“工作（事）”和“人”两方面来考虑人力资源管理工

作的，因此工作说明书的编制必须遵循以下准则：1、逻辑性。2、准确性。3实用性。4、完整性。5、统一性。 简单应用：

1、 岗位分析的主要方法：1、观察法：观察法是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接

的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有光工作信息的方法。观察法是一种比较直观的岗位分析方法，它可以直接了解到被观察者的行为、所需完成的操作，同时分析者能观察到操作者消耗在各项工作中的时间，所得到的信息也不会受任职自我报告的影响。观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。2、问卷调查法：问卷调查法是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。在使用问卷调查法进行工作信息收集时，一般采用两大类方法：一是采用开放性问卷，另一种是在对工作已经彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷。3、访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获得所需信息。访谈法因访谈的对象不同可分成三类：1、对任职者单独访谈。2、对承担同类工作的任职者进行群体访谈。3、与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。4、工作日志法：工作日志法又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容进行分析。5、关键事件法：关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。6、管理岗位描述问卷法：管理岗位描述问卷分析法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，其结果对评价管理工作、决定岗位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人力资源管理活动具有重要的指导作用。此方法主要用于定量分析，岗位分析问卷由于是事先设计好的，因此分析过程的标准化程度很强，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。管理岗位描述问卷法是一种以工作为中心的岗位分析方法，它将工作科学合理地分解成为多个基本领域并提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮廓。

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2、 工作说明书编制的步骤：1、工作信息的获取。（1）分析企业现有的资料。（2）实施工作调查。2、

综合处理工作信息。（1）对根据各种岗位分析方法得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。（2）针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的各方面的信息，进行分类整理，得到所需要的各种信息。（3）工作分析者在遇到问题时，还应随时与企业管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。3、工作说明书的撰写。（1）召集工作分析所涉及的全体人员，并给每位分发一份说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的工作说明是否完整、准确。（2）根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的工作说明书。（3）最终形成的工作说明书应清晰、具体、简短扼要。 二、岗位评价（次重点） 识记内容：

1、 岗位评价的概念：岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对

价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。

2、 岗位评价的指标体系的五个要素：

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3、 岗位排序法的概念：岗位排序法是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，

根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。排序法有两种：交替排序法和配对比较法。

4、 岗位分类法的概念：岗位分类法是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作

与这一设定的标准进行比较，从而将待评价岗位确定到各种等级中去。

5、 要素比较法的概念：要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基

础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评价岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评价岗位的付酬标准。 6、 要素计点法的概念及组成要素：

7、 海氏评价系统的评价要素：

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领会的内容：

1、 岗位评价的特点：1、岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是“人”。2、岗位评价是

对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程。3、岗位评价是对同类层级岗位的相对价值衡量评比的过程。

2、 岗位评价的原则：1、评价因素统一原则。2、评价因素无重叠原则。3、针对性原则。4、共识原

则。5、独立原则。6、反馈原则。7、并行原则。8、保密原则。

3、 岗位评价的作用：1、表现岗位的量值特征。2、确定岗位级别排列。3、确定薪酬分配的基础。4、

确定员工职业发展恶化晋升途径的参照系。5、为其他人力资源管理活动提供了决策依据。 4、 岗位评价指标确定的原则：

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简单应用的内容： 1、 岗位评价的步骤：

2、 岗位分类法的评价过程：1、通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。2、建立岗位等级体

系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则。3、对各岗位等级进行定义和描述；等级描述应根据一定的要素进行。4、建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为5—10人。5、将待评岗位工作与确定的标准

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进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。6、数据统计计算，得出岗位分类结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其与等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。

3、 要素比较法的评价过程：1、确定评价的主要要素。一般情况下，评价要素包括智力要素、体力

要素、技能要素、责任要素和工作环境要素。2、选择标杆岗位。确定标杆岗位作为比较的基础。3、编制要素比较尺度表。4、将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬要素逐个比较，确定各待评价岗位在各项报酬要素上应得的报酬金额。5、将待评岗位在各项报酬要素上得到的金额加总，得出待评价岗位的工资水平。 4、 要素计点法的优缺点：

综合应用：要素计点法的设计步骤：

的要素等

级。⑥确定要素的相对价值。通常由评价小组来研究要素及其等级，然后决定每个岗位系列中各要素的权责。⑦确定各要素及各要素等级的点值。⑧形成书面文件。这一步是把个要素及其等级的点值汇编成便于使用的指导手册。

第五章 薪酬调查

一、薪酬调查概述（重点） 识记内容：

1、 薪酬调查的概念：薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，

并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 2、 薪酬调查的主体、客体和对象：

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领会内容：薪酬调查的目的和意义：1、为调整薪酬水平提供依据。2、为优化薪酬结构奠定基础。3、整合薪酬要素。4、充分了解薪酬趋势。5、控制劳动力成本，维护企业形象。

二、薪酬调查的种类和内容（重点） 识记内容：

1、 薪酬调查的种类：薪酬调查按照方式的不同，一般可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；按照

主体的不同，可分为政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查；按照内容的不同又可分为薪酬市场调查和薪酬满意度调查等。

2、 薪酬满意和薪酬满意度的概念：薪酬满意是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报

酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。 领会的内容：

1、 影响薪酬满意度的因素：员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内

部公平和个人公平的问题。1、外部公平：外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。2、内部公平：内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。3、个人公平：个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。

2、 薪酬满意度调查的功能：1、了解员工对薪酬的期望。2、诊断企业潜在的问题。3、找出本阶段出

现的主要问题及其原因。4、评估组织变化和企业政策对员工的影响。5、促进公司与员工之间的沟通和交流。6、增强企业凝聚力。

3、 薪酬满意度调查的要点：1、薪酬调查的可比性。2、薪酬调查的完备性。3、薪酬调查的同步性。 4、 薪酬调查的原则：1、被调查者认可原则。2、准确性原则。3、更新原则。

简单应用内容：

1、 薪酬满意度调查的主要步骤：1、确定如何进行薪酬满意度调查。2、确定调查任务。3、制定调查

方案。4、实施调查及收集调查资料。5、处理调查结果。6、分析调查信息。7、对措施的实施进行跟踪调查。

2、 提高薪酬满意度的方法：1、提高管理者的认识。2、进行岗位评价，了解岗位相对价值。3、建立

有效的沟通机制。4、通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平。5、设计合理的薪酬体系。 3、 薪酬满意度调查的内容：薪酬调查的内容应该包括两个方面：一是外部信息。这是指相同地区和

行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平，薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。二是内部信息。这是指员工满意度调查和员工合理化建议。 三、薪酬调查的步骤（重点） 领会的内容：

1、 确定薪酬调查的范围：具体地说，确定薪酬调查范围主要需要确定以下几个范围：1、确定调查

的企业。2、确定调查的岗位。3、确定调查的数据。4、确定调查的时间段。

2、 薪酬调查的方式：1、企业之间相互调查。企业之间相互调查是指通过不同企业及其员工之间的

联系进行薪酬调查。2、委托调查。委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、

收集社会公开信息。公开的信息是指政府公布的信息，有关的行业协会、专业学会或学术团体提

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供的数据以及报纸、杂质、网络上的统计数据等。4、问卷调查。5、访谈法。（当面访谈法、电话访谈法）

3、 薪酬调查应注意的事项：1、企业合适需要进行薪酬调查。2、对岗位的描述是否清楚。3、岗位层

次是否清晰。4、调查数据是否最新。5、哪些企业参与了薪酬调查。6、是否报告了数据处理方法。7、每年参加调查的对象是否一致。 综合应用：薪酬调查的步骤：薪酬调查在总体上包括确定调查目的、确定调查范围和对象、确定调查方式、薪酬调查数据的统计分析及提交薪酬调查分析报告。 四、薪酬调查报告（次重点）

识记：薪酬调查报告的概念：薪酬调查报告是薪酬调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集相关数据资料，并对其进行有针对性的分析得出结果后，最终形成的文件。 领会的内容：

1、 薪酬调查报告的内容：薪酬调查报告主要包括两部分：一是资料概述，包括调查的背景、调查对

象的资料、调查开展大体过程、调查岗位评述等；二是薪酬统计资料，包括一些数据表格、结构图、趋势图，主要通过最低薪酬额、最高薪酬额、频率、中位数、均为、众数等数据表现出来。 2、 薪酬调查报告的使用（用途）：1、薪酬战略的制定。2、薪酬结构的调整。3、计算薪酬总额标准。

4、制定薪酬政策。5、年度工资调整。

第六章 薪酬水平与薪酬定位

一、薪酬水平概述（重点） 识记的内容：

1、 薪酬水平的概念：薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企

业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸引、保留、激励员工和企业薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额÷在业的员工人数。 2、 薪酬水平的分类及测量方法：薪酬水平按照不同的层次可以分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和

个人薪酬水平。宏观薪酬水平指一个国家、地区或者行业的平均薪酬高低状况；微观薪酬水平主要是指以组织、企业为单位计算的员工的平均薪酬水平，包括某一时点的平均水平或某个时期的评价水平；个人薪酬水平主要是企业已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬高低程度。测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的评价薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相对劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。 3、 薪酬水平的衡量：企业提高薪酬外部竞争性、改善薪酬内部公平性的基础是薪酬水平衡量。所谓

薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。

4、 薪酬水平衡量的方法：薪酬水平衡量主要通过对薪酬的主体——工资水平进行测度来揭示薪酬水

平，分为内部衡量和外部衡量两种。1、企业薪酬水平的内部衡量是指本企业内部按时间序列根据

数据指示来判断自身薪酬发展水平，可以采用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势。薪酬平均率：薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值，计算公式为：薪酬平均率＝实际平均薪酬÷薪酬幅度的中间数。薪酬幅度：薪酬幅度是指组织的全体成员的年平均薪酬水平增长的数值。增薪幅度的计算公式为：增薪幅度＝本年度的平均薪酬－上年度的平均薪酬。平均增薪率：平均增薪率是指薪酬水平递增速率，它的计算公式为：平均增薪率＝增薪幅度÷上一年平均薪酬水平。2、企业薪酬水平的外部衡量：即企业薪酬水平在市场中的地位的衡量和选择，这是企业薪酬水平决策的主要内容之一。 领会的内容：影响薪酬水平的因素：1、劳动力市场因素。2、产品市场、要素市场因素。3、企业特征因素。4、企业经营战略因素。

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二、薪酬水平的外部竞争性（重点）

识记：薪酬水平的外部竞争性的概念：所谓薪酬水平外部竞争性，并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平在劳动市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。要理解薪酬水平外部竞争这个概念，必须注意两点：1、薪酬的外部竞争性更加关注不同组织中的类似职位或者类似职位族之间薪酬水平的比较，而非组织间对全体员工平均薪酬水平进行的比较。2、薪酬外部竞争性要求与内部一致性要求之间有时候会产生矛盾。

领会：薪酬水平外部竞争性的重要意义：1、吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力。2、控制劳动成本，提高经济效益。3、塑造企业形象。

三、薪酬水平定位策略（重点） 识记内容：

1、 薪酬水平定位的概念：薪酬水平定位是指在薪酬体系设计过程中，确认企业的薪酬水平在劳动力

市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬水平定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬水平定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。

2、 薪酬战略的概念：所谓薪酬战略，是指特定组织关于未来存续与发展的相关薪酬分配活动目标、

策略、方针等的全局性、根本性谋划。

3、 领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略和混合型薪酬策略的概念：1、领先型薪酬

策略是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。2、跟随型薪酬策略，也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。市场上占大多数的企业实行这种薪酬定位策略。3、滞后型薪酬策略：采取滞后型薪酬策略的企业使本企业的薪酬水平落后与市场平均水平，它常常以市场平均薪酬水平的75%来界定本企业的平均薪酬，适合于实行低成本竞争战略的公司。4、混合型形成策略是指企业在确定薪酬水平，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一薪酬策略，此外，要根据宏观的企业战略、环境、文化、发展时期等因素对照薪酬水平适时地进行灵活调整。 领会内容：

1、 薪酬定位模式：1、基于职位的薪酬定位：基于职位的薪酬定位即根据职位的不同而进行职位评估，

确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬，此种定位将导致出现四种情

形：职位的重要度很高，员工的素质也很高；职位的重要度很高，但员工的素质较低；职位的重要度较低，但员工的素质很高；职位的重要度较低，员工的素质也较低。这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。2、基于技能的薪酬定位：基于技能的薪酬定位即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的薪酬定位方式，但是，这种薪酬定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Y”理论的范畴。3、基于绩效的薪酬定位：基于绩效的薪酬定位即根据员工的绩效表现来支付薪酬。

2、 薪酬水平定位的制约因素：影响薪酬水平定位的因素很多，从企业的内部环境来说，最直接的因

素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划。

3、 薪酬定位的基本过程：1、内部环境审视，对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略

规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。2、外部环境审视。对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。3、对薪酬定位进行灵敏性分

析。充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进

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程等相关领域的影响程度。4、确定薪酬定位。

简单应用：提高薪酬水平外部竞争性的定位策略：企业可选择的薪酬水平定位策略主要有四种：1、领先型薪酬策略：领先型薪酬策略适合于实行差异化竞争战略的公司，高成长企业、垄断性企业和高利润企业一般采取这种策略。其优点有：①有利于吸引并保留高素质员工，激励员工高效工作，从高成本支出中获得相应的收益。②提高员工忠诚度，降低员工流失率，保持企业人员的稳定性，减少企业在员工甄选方面支出的费用。③由于优秀员工的加入增强了内部竞争，有助于激励员工努力提高工作绩效，降低企业的监督管理费用。④企业不必根据市场水平频繁地进行薪酬调查或是经常性为员工加薪加酬，而是设立较高水平的薪酬，节省薪酬管理成本。⑤能够减少因薪酬问题而引起的薪酬纠纷，提高公司的形象和知名度。领先型薪酬策略也有缺陷，高薪意味着高额劳动力成本，这会给企业带来较大的成本压力，若没有使人才得到合理配置，高薪会成为沉重的负担。2、跟随型薪酬策略：优点：薪酬水平适中，风险小，薪酬成本适当，通过适当的成本节约可以为其高额运营费和后续发展筹集资金。缺点：招聘优秀员工的难度较大，必须精挑细选。此外，在提升员工满意度方面没有太多的优势。3、滞后型薪酬策略。4、混合型薪酬策略。混合型薪酬策略具有灵活性、针对性和权变性，企业既能吸引和保留优秀人才，也有利于组织对人工成本的控制，还有利于传达企业文化，达成自己的经营目标。缺陷是它设计比较复杂，薪酬管理难度较大。 综合应用：企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略：

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第七章 薪酬结构设计

一、薪酬结构概述（重点） 识记内容：

1、 薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不

同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。）

2、 薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间

和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

3、 薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形

成的一种序列关系或梯次结构形式。

4、 薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差

距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。

5、 薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比

率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。它是衡量薪酬区间的指标。 6、 薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中

值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

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7、 薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所

使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。其计算方法是：薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）÷（区间最高值－区间最低值）×100%。 8、 相邻薪酬等级交叉重叠的概念：相邻薪酬等级交叉重叠是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最

低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。

9、 薪酬等级差的概念：薪酬等级差也称为级差，包括中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级

中值之间的差距。（假定最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定且不变，若各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少，反之则越多。假定薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之则越大。） 10、 工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构、绩效导向的薪酬结构和市场导向的薪酬结构的概念：

1、工作导向的薪酬结构：工作导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定一种薪酬结构。2、技能导向的薪酬结

构：技能导向的薪酬结构是根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构。技能导向的薪酬结构有两种表现形式。一是以知识为基础的薪酬结构。以知识为基础的薪酬结构是根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬。二是以多重技能为基础的薪酬结构。以多重技能为基础的薪酬结构是根据员工能够胜任的工作的种类为数目，或者说员工技能的广度来确定薪酬。3、绩效导向的薪酬结构：以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是出于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动薪酬。4、市场导向的薪酬结构：市场导向的薪酬结构是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。 领会的内容：

1、 工作导向的薪酬结构的优点与缺点：优点：具有客观性，不受个人情感的影响，可激发员工的工

作热情和责任心，容易实现薪酬管理的公正性目标，实现了职得其人和人尽其才，容易实现同工同酬。缺点：首先，由于工作评价容易主观化，员工工资缺乏激励和竞争性，导致难以激励员工进行创新。其次，一旦员工的职位确定，就决定了工作标准和工资水平，无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。再次，这种以职位为导向的薪酬结构容易滋生官僚主义，这会强化自上而下的决策机制、信息传递机制，妨碍组织中信息的传递和交流。

2、 与组织结构相匹配的薪酬结构类型：与组织结构相匹配的薪酬结构有三种基本类型：平等式薪酬

结构、等级式薪酬结构和网络式薪酬结构。1、平等式薪酬结构的主要特征是：薪酬等级数目较少，

相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。有利于提高大部分员工的满意度，促进团队合作，但是员工薪酬之间的差距过小也会削弱员工之间的竞争意识，在一定程度上阻碍了个人绩效的提高。2、等级式薪酬结构的主要特征是：薪酬等级数目较多，相邻等级之间以及最高于最低薪酬之间的差距较大。3、网络式薪酬结构的主要特征是：薪酬等级结构和薪酬等级标准多以市场变动为依据，同时比较关注跨组织之间的人员和能力的结合。一般而言，与成熟的等级型组织结构相匹配的多是等级式薪酬结构；与不稳定的平行型组织结构相匹配的多是平等式薪酬结构；而网络型的组织结构多采纳网络式薪酬结构。

3、 理想的薪酬结构应达到的目的：理想的薪酬结构应达到以下目的：首先，提供具有市场竞争力的

薪酬以吸引有能力的人才；其次，确定组织内部的公平性，合理确定组织内部各个岗位的相对价值；再次，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。理想的薪酬结构应具备一下特点：一是薪酬结构体现效率、公平、合法；二是固定薪酬和变动薪酬的比例适当；三是薪酬结构的导向清

28

晰。

简单应用的内容：

1、 薪酬区间渗透度的计算：薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）÷（区间最高值

－区间最低值）×100%。假设某员工的基本薪酬时8000元，而区间最高值是10000元，区间最低值是6000元，则薪酬区间渗透度是：薪酬区间渗透度＝（8000-6000）÷（10000-6000）×100%＝50%。

2、 薪酬结构设计的影响因素：1、企业特性：①企业的经营战略。②企业的生命周期。2、员工特性：

①员工的开发程度。②知识共享程度。3、经济社会环境的特性：①保障型环境。②激励型环境。 3、 薪酬结构的作用：1、对管理者有显著的激励效果。2、薪酬支付的客观标准。3、体现组织结构与

具体管理模式。4、促进组织变革与发展。5、增值作用。 二、薪酬结构设计（重点） 识记的内容：

1、 薪酬结构设计的目的：1、确保企业合理控制成本、2、帮助企业有效激励员工。 2、 岗位性质的分类：

领会的内容：

1、 薪酬结构设计的原则：1、战略导向原则。2、内部一致性原则。3、外部竞争性原则。4、经济性

原则。5、激励性原则。6、按工作流程支付原则。7、动态原则。

2、 薪酬结构设计准备工作：1、在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定企业的薪

酬策略。2、完成岗位分析，并得到三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制。3、通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础上。 简单应用的内容：薪酬结构设计的方法：

29

1、 基准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位

的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。2、直接定价法：即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部薪酬结构。3、设定工资调整法：即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结构设计薪酬结构。4、当前工资调整法：即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。

综合应用：薪酬结构设计的步骤：1、薪酬政策线的制定。2、薪酬等级的确定。3、薪酬等级范围的确定。4、薪酬结构的调整。（分为纵向结构调整和横向结构调整。纵向结构调整是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。纵向薪酬结构调整常用的方法包括：增加薪酬等级和减少薪酬等级） 三、宽带薪酬结构（重点） 识记的内容：

1、 宽带薪酬和宽带薪酬结构的概念：所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，识记上是一种新型的薪酬结构设

计方式，它是对传统上那种有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

2、 宽带薪酬结构的类型：宽带薪酬结构的类型可根据企业的具体情况分为纵向宽带薪酬和横向宽带

薪酬两种。1、纵向宽带薪酬是指企业根据机构的等级由下而上建立起来的一套立式宽带系统。2、横向宽带是指企业根据工作族来建立的宽带。在横向宽带体系中，每一个宽带所包含的职别都是属于同一职业锚的，他们之间没有管理与被管理的关系。 领会的内容：

1、 宽带薪酬结构的特征：1、加大专业人员、管理人员和领导的工资线差距，即减少公司薪酬等级。

一般只有5-7个薪酬等级。2、工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技

术人员的工资等级见的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。3、职务和工资等级主要取决于本人的专业水平。4、宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统级操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

2、 宽带薪酬制度的实施条件：1、积极参与型的管理风格。2、以工作表现为重点的薪酬决定因素。3、

具有良好的沟通文化。4、需有积极的员工发展工具与之配套。5、拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。6、建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。 简单应用：

1、 宽带薪酬结构的优势与局限性：与传统薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的优势：1、

宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。2、宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长。4宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业的角色转变。6、宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。局限性主要表现在以下几个方面：1、给员工心理造成不稳定感。2、宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。3、宽带薪酬并不适用于所有的组织。4、制度实施的入门门槛较高。

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2、 宽带薪酬的适用性：关于宽带薪酬的适用性，大致来说，企业应该，满足以下要求：1、宽带薪

酬要求企业人力资源管理体系健全。2、宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业。3、宽带薪酬模式比较适合技术和管理类员工。

3、 宽带薪酬结构设计的步骤：1、确定薪酬宽带的数量。2、对宽带进行定价。3、将员工放入薪酬宽

带中的特定位置（企业可以采取以下三种方法：绩效方法、技能方法、能力方法）。4、跨级别的

薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

第八章 基本薪酬体系设计

一、薪酬体系概述（次重点） 识记内容：

1、 劳动的不同形态：1、潜在的劳动——可能的贡献。潜在的劳动是指蕴涵在个人身上的劳动能力。

它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对组织未来贡献大小的重要指标。2、流动的劳动——现实的付出。流动的劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。3、凝固的劳动——实现的价值。凝固的劳动是指劳动付出后的成果，如产量多少、销售额有多少，等等。这是劳动创造价值的具体表现，因而应当是衡量劳动价值的最好方式。

2、 基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬的概念：

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3、 综合薪酬的类型：

领会的内容：

1、 常用的货币性薪酬工具：目前，美国公司常用的货币新薪酬工具还具有以下几种：股票增值权、

受限股票、虚拟股票。

2、 薪酬体系的类型：国际上通行的薪酬体系类型主要有以下几种：职位薪酬体系、技能薪酬体系、

能力薪酬体系和绩效薪酬体系。1、职位薪酬体系是应用最广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。

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所谓职位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度。职位薪酬体系的主要设计步骤是：首先要收集特定工作的相关信息进行工作分析，在此基础上编写工作说明书和职位规范，进行职位评价，然后根据工作内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。2、技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度，它通常可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。3、能力薪酬体系是企业以个体或者员工群体的能力为核心的人力资源管理系统中的一个重要组成部分，它是以人为本的新型的人力资源管理思想在薪酬领域内的一种体现。能力薪酬体系也是一种以员工个人的能力状况为依据确定薪酬等级与薪酬水平的制度。4、绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的职位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩。 二、基于职位的薪酬体系的设计（重点） 识记内容：

1、 职位薪酬体系的概念及特点：职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市

场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，其特点是，职位薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬体系的基本思想是，不同的职位有不同的相对价值，相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，反之亦然。职位薪酬体系隐含着这样一种假定：担任某一种职位的员工恰好具有与工作要求相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。 领会的内容：

1、 实施职位薪酬体系的前提：1、企业的职位工作内容明确、规范和标准。2、企业的职位内容出于

基本稳定状态。3、企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制。4、企业存在着相对较多的职级。5、企业具有足够的薪酬水平。

2、 职位薪酬体系的设计步骤：1、收集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行分析。

2、按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述并编写工作说明书。3、对职位进行价值评价即进行工作评价。4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构。

3、 职位薪酬体系的三种形式：1、一职一薪制：即一个职位只有唯一的一种薪酬标准，凡是同一职

位上的员工都执行同一薪酬标准。其特点是一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，升值才能加薪。一职一薪制强调在同一职位上的人员执行统一的薪酬标准，它具有以下三个方面的优点：一是保证员工在最佳年龄、最佳技术时期得到最佳报酬。二是简化薪酬构成，额外津贴减少。三是一职一薪，职动薪动，对员工的激励性大，操作简便灵活。一职一薪制比较适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作等级比较固定的行业及工种。一职一薪制也有缺陷，主要是不便于体现不同职位员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，因此同样的职务、职位或工种内部缺乏激励。2、一职数薪制：即子啊一个职位内设置好几个薪酬标准，以及反映职务内部不同员工之间的劳动差别。由于一职数薪制融合了技术等级薪酬制度和职位薪酬制的优点，因此可反映职位之间存在的劳动差异和职务内部不同员工之间劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更合理。一职数薪制适合职位划分较粗，同时职位内部技术要求有差异的工种。3复合职薪制：复合职薪制是指每一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉。其特点是一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。 简单应用：

1、 职位薪酬体系的优缺点：优点：一是实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平

性。二是有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低。三是晋升和基本薪酬

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增加之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：一是职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性。二是职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。

2、 职位薪酬体系的设计流程：1、进行职位分析，形成职位说书。2、职位价值评价。3、薪酬调查。

4、确定公司薪酬政策。5、确立薪酬结构水平。6、建立薪酬管理机制。7、实施与反馈。 三、基于技能的薪酬体系设计（重点） 识记内容：

1、 技能的概念：技能是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动

的熟练程度。

2、 深度技能和广度技能、垂直技能的概念：1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专

业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。2、广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。3、垂直技能是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有光的计划、领导、团队合作以及培训等技能。员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群体性问题的解决、培训以及与其他工作群体或员工群体之间的协调，等等。

3、 技能薪酬体系的概念：技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确

定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。 领会的内容：

1、 技能的三种类型：深度技能、广度技能、垂直技能。

2、 技能薪酬体系的特点：1、技能薪酬体系的核心特点是以“人”为中心，2、支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作。3、员工只要掌握了经过企业认可的，并由企业确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬。4、技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。这也是技能薪酬的优势与不足的成因之一。

3、 实行技能薪酬体系的意义：1、适应了组织形式变化和团队管理的需要。2、弥补了岗位薪酬的缺

陷。3、促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值。4、强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。有利于造就企业所需的大量复合型人才。5、解决了报酬与晋升激励之间的矛盾。6、提高了企业的技术创新能力。

4、 技能薪酬体系的实施条件：1、健全的技能评价体系。2、扁平化的组织结构。3、工作结构性较高、

专业性较强。4、高度的员工参与。5、完备的培训机制。6、建立与之相适应的企业文化。 5、 技能薪酬体系设计的关键决策：在技能薪酬体系的设计上，一个组织必须清楚地了解以下几个方

面的问题：1、技能范围。2、技能的广度和深度。3、单一职位族与跨职位族。4、培训体系与资格认证。5、学习的自主性。6、管理方面。 简单应用的内容：

1、 技能薪酬体系的优势与劣势：优点：1、激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升。2、

技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。3、在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性。4、有助于高度参与型管理风格的形成。5、满足员工的多种需要。缺点：1、忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素。2、增加了企业的成本。3、技能封顶后易产生激励问题。4、技能薪酬体系设计和管理较复杂。5、技能薪酬体系可能会降低组织效率。

2、 技能薪酬体系的设计流程：1、成立技能薪酬计划设计小组。2、进行工作任务分析。3技能等级

的界定与定价。4、技能的分析、培训和认证。 综合应用：技能薪酬体系实施中应注意的问题：（一）技能认证问题。企业建立的技能评价体系，至少要包括以下三个方面内容：1、技能评价机构。2、技能评价要素。3、技能评价等级。（二）技能的利用问题。解决这一问题，要从三个方面入手：1、技能评价的要素。2、工作的重新设计。3、业绩

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的考核。（三）技能培训问题。技能的培训主要应解决两个问题：一是培训的形式，二是培训的费用。（四）技能的发展问题。

四、基于能力的薪酬体系设计（重点） 识记内容：

1、 能力的概念：能力是一种胜任特征，是指一些列技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。 2、 麦克利兰的能力冰山模型的五大要素：该模型认为一个人的能力是由知识、技能、自我认知、人

格特征和动机五大要素构成。

3、 能力薪酬体系的概念：能力薪酬体系是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。这种薪

酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。 领会的内容：

1、 基于能力的薪酬体系产生的原因：

2、 能力评价的方法：

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2、个人激励薪酬的概念：个人激励薪酬计划又称个人奖励计划，就是对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。

3、个人激励薪酬计划的激励维度与类型划分：

4、 计件薪酬的概念：计件薪酬时根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。

5、 直接计件薪酬、差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念：1、计件薪酬时最古老的激励形式，也是

使用最广泛的形式，它是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式。直接计件薪酬有两种类型：①仅依据客观生产数量标准。这种直接计件薪酬通常是在制造厂中使用。②建立个人绩效标准。2、差额计件薪酬和多重计件薪酬都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率。差额计件薪酬包含了两个薪酬率。如果个人在给定时间内产量高于标准产量，就按第一种薪酬率计算薪酬水平，其薪酬率要高于规定的工资率标准。反之，如果实际产量低于标准产量，按第二种薪酬率计算工资水平。多重计件薪酬在原理、操作方面和差额计件薪酬基本相同，只是它假定了多件薪酬率。

6、 计时薪酬的概念：狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是

按照员工工作时间支付的基本薪酬。在规范的薪酬管理中，作为基本薪酬的计时工资不被认为具有激励作用，特别是与计件工资相比，它主要具有保障和补充功能。

7、 标准计时薪酬的概念以及贝多计划、甘特计划：1、标准计时薪酬是指以在特定时间内完成的工

作量作为激励工资率的报酬激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的薪酬仍然按标准时间乘以其小时薪酬率计算。2、贝多计划：即直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式。它的基本特征是将一项工作细分成简单的动作，然后按照中等技术熟练工人的标准来确定标准工时定额。3、甘特计划：它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能在工时定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障薪酬。这样的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，工人薪酬报酬的增长就会快与产量的增长。

8、 群体薪酬激励计划的概念：群体激励薪酬计划是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体

绩效，而不是激励他们的个人绩效。 9、 群体激励薪酬的基本类别与设计标准：

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依据附加值原理，设计群体激励计划有三个基本标准：附加值、利润和人工成本。 10、 长期激励计划的概念、员工持股计划的概念及类型：1、长期激励计划，是指为绩效周期在1年

以上（通常是3~5年）的既定经营目标提供奖励的计划。长期激励计划具有战略性特征，因为一个战略性目标往往需要3~5年的时间方能实现。长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种，

进而可分为长期现金计划和长期股权计划，前者又可分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠计划；后者则可分为现股计划、期股计划以及期权计划。2、员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划的主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。 领会的内容：

1、 激励薪酬的优缺点：优点：1、明确的目标导向。2、显著的激励性。3、节约成本，提高生产率。

4、有效反映经营管理中的问题。

2、 个人激励薪酬计划特征：1、是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个

人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。2、以效率为基准。3、具有事前的激励特征。

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3、 计件薪酬的特征：1、将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出

的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。2、将个人业绩和分配程序简化，透明度高，易于管理。3、刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量。

4、 计件薪酬的适用范围：计件薪酬比较适合以下性质和特点的工作：1、产品的数量和质量直接与

员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作。2、能够单独计算产品数量、单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果的工作，生产的直接目的是增加产品件数的工作。3、生产过程持续、稳定，生产大批量产品的工作。这些工作的劳动定额、计件单价等要素条件相对稳定、易于管理，也可以保证员工对生产工艺的掌握程度。4、管理完善、操作规范的工作。

5、 计时薪酬的激励特征：1、在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力

度。2、生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间。3、与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用。 6、 群体激励加护的基本形式：

7、 群体激励计划的局限性：群体激励计划的内在局限性主要体现在：计划设计的不当或实施不力可

能导致员工出现四种减少工作投入的行为：1、偷懒行为。2、“搭便车”行为。3、社会惰性。4、活塞效应。

8、 利润分享计划的实现形式：

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9、 收益分享计划的概念及特点：

10、 员工持股计划对企业发展的作用：一是奠定企业民主管理的基础；二是扩大资金来源，增加员工

收入；三是留住人才，为员工提供安全保障；四是调整企业受益权，转变企业约束机制。

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简单应用：

1、 个人激励计划的设计与实施：通常，个人激励薪酬计划的设计有三个步骤：1、建立产出标准（第

一，确定测定对象。第二，进行时间动作研究）。2、建立薪酬标准。3、计划执行与监控。个人激励计划的实施要点：1、理解、信任与沟通。2、员工参与和自主管理。 2、 班组奖励计划的设计与实施：班组奖励计划，又称为小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组

的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。班组奖励计划是群体激励薪酬中最简单的也是最接近个人奖励计划的一种。班组内奖金的发放方式是一个必须慎重考虑的问题，奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：1、组员平均分配奖金。2、组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金。3、根据每个组员的基本薪酬占小组所有成员基本薪酬的总数的比例确定其奖金比例。

3、 利润分享计划的优缺点及适用范围：利润分享计划的实施，除了使员工获得额外的物质收益之外，

还具有以下一些潜在优势：第一，利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出。第二，有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。第三，有助于降低企业成本。第四，有助于改善企业的劳资关系。第五，鼓励员工像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。

4、 收益分享计划的设计与实施：坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划是公司最常见的三种收益

分享计划。也是最早提出并采用的收益分享计划。1、斯坎伦计划是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代。一个典型的斯坎伦计划，包括如下六个实施步骤：第一步，确定收益增加

的来源。第二步，将各种收益增加额相加得到收益增加总额。第三步，收益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的1/4左右。第四步，确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。第五步，计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期薪酬总额之比。第六步，用分享系数乘以各员工的薪酬，所得结果为该员工分享收益的数额。2、鲁克计划或称为产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。通常只针对生产工人，也可能被扩展到所有员工。它类似于斯坎伦计划，但更复杂，是艾伦?W.鲁克于1933年提出的。3、效率增进分享计划是由Mitchell于1973年提出的，他从实物方面衡量生产效率的提高，而不像斯坎伦计划和鲁克计划那样用节省下来的货币价值衡量生产效率。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划奖金以劳动时间比率公式作为基础。通过分析历史会计数据，估计出完成一件产品所需的的劳动时间并制定出一项标准，然后用标准劳动时间与实际劳动时间的比率来衡量生产效率。

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5、 员工持股计划的适用情况：企业只有在以下情况下才会实行员工持股计划：第一，雇主鉴于各种

情况，愿意出卖股份，由员工贷款收购；第二，公司一些原有的出资者不愿意继续经营，自愿将股份出售；第三，总公司将下属子公司出售给员工；第四，为了防止恶意收购，公司将部分股权出售给员工；第五，公司濒临倒闭，由员工收购；第六，家族企业无继承人继续经营，将股权出售给员工。

综合应用：员工持股计划的设计与实施：公司建立员工持股计划过程有以下一些步骤：1、设立员工持股会，统一管理员工股东的出资。2、界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为。3、员工持股计划的设计。4、员工股票的出售。

第十章 不同类型员工的薪酬设计

一、高级经营管理人员的薪酬设计与实施（一般） 识记内容：

1、 企业高级经营管理人员的概念：一般而言，高级管理人员是指以经营管理公司为职业，将所经营

公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者。

2、 高级经营管理人员薪酬的类型：企业高级管理人员的薪酬结构已经由职位性薪酬为主导转向了以

激励薪酬为主导的薪酬结构。具体结构一般包括基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬包括现金薪酬和长期薪酬，辅助薪酬包括各种福利和服务。（一）现金薪酬：企业高级管理人员的现金薪酬包括两个部分：基本薪酬和短期奖励。1、基本薪酬是企业高级管理人员的基本收入，一般会占到薪酬总额的1/3 ~2/3。基本薪酬一般根据组织规模、管理人员的需要、个人才能、所承担额责任和风险水平来确定。2、短期奖金如年终奖及红利等，大多以现金形式支付，是对管理人员某一时期（如一年）中的工作成效予以奖励。（二）长期薪酬：长期薪酬大多以股份权益实现，而很少采用现金支付。针对企业高级管理人员的长期股权计划主要包括以下类型：股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。（三）福利：针对高级管理人员的福利主要包括在职福利和退休福利。 3、 年薪制的概念：年薪制是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，

并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。 4、 企业经营者的绩效评价体系：

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5、 股票期权计划的概念：股票期权计划最初更多是针对高级管理人员设计的，是授予高级管理人员

在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利 领会的内容：

1、 高级经营管理人员的特殊性：企业高级管理人员薪酬是指企业高层经营管理人员获得的货币与非

货币化薪酬的总称。与普通员工相比，高管人员薪酬一般存在以下特点：1、与组织绩效和风险状况紧密相关。2、受组织规模、市场薪酬等因素影响更大。3、更注重长期激励。4、薪酬差距明显大于其他管理层级。5、福利和津贴计划具有特殊性。 2、 针对企业高级管理人员的长期股权计划类型：针对企业高级管理人员的长期股权计划主要包括以

下类型：股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。股票期权是公司给予企业高级管理人员的一种权利。股票增值权通常与无附带要求的股票期权同时使用。限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。此外，针对高级管理人员常见的长期奖励好包括：账面价值股票，特定目标奖金、业绩股份以及股票赠予等。

3、 高级经营管理人员薪酬设计流程：1、确定薪酬设计主体和参与者。2、确定高级管理人员薪酬激

励的对象。3、分析薪酬激励内容及其影响。4、分析企业内外部环境。5、选择并实施备选薪酬策略方案。

4、 年薪制的特点：1、激励性。2、约束性。3、共存性。4、公平性与效率性。5、制度性与规范性。 5、 年薪制的确定原则：1、效率激励原则。2、科学评价原则。3、激励约束对称原则。4、适度兼顾公平原则。

6、 风险薪酬设计应考虑的因素：1、要体现风险薪酬的激励作用。2、注意年度间经营绩效的变化。3、考虑经营绩效上升难度。

7、 年薪制的实施条件：1、健全的现代企业制度。2、明确的实施对象。3、组织对经营者年薪制的接

受与认可。4、良好的经济环境和市场条件。 8、 股票期权的基本要素：在股票期权计划中，包含有四个基本的要素，即股票期权的受益人、有效

期、施权价和数量。1、股票期权计划的受益人是股票期权计划所要激励的对象。2、股票期权计

划的有效期是股票期权计划的受益人职能在所规定的期限内行驶股票期权所赋予的权力，超过这一期限就不再享有此权利。3、股票期权的施权价是指股票期权计划中规定的股票期权受益人购买股票的价格。4、股票期权的数量是在股票期权计划中规定的股票期权受益人所能够购买的全部股票数量。 简单应用内容：

1、 高级经营管理人员薪酬影响因素：（一）管理者个人因素：1、管理者的人力资本投入。2、管理者

的业绩。3、管理者承担的风险。（二）企业内部因素：1、企业所处行业及规模。2、企业薪酬战略。3、企业盈利状况。（三）企业外部因素：1、高级管理人员薪酬市场价格。2、政府法律规范。 2、 股票期权的设计流程：1、确定认股权的股份来源。2、认定认股期权的施权价。3、设定股票期权

授予额度与时机。4、认定认股期权的有效期。5、股东大会批准，持股计划必要列示条款。 二、专业技术人员薪酬设计及管理（一般）

识记内容：专业技术人员的概念：一般来说，专业技术人员通常是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作人员。我们把专业人员定义为具有专门的技术知识和经验或者是专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家等。 领会的内容：

1、 专业技术人员的特点：专业技术人员的特殊性体现在：1、专业技术人员是关键的人力资本，市

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场价格高。2、工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量。3、对专业技术的认同往往高于对企业的认同。4、需要不断地追加人力资本投资。5、专业技术人员的需求层次相对较高。 2、 专业技术人员的薪酬结构模式：1、单一化高薪酬模式。单一化高薪酬模式即给予其较高的年薪

或月薪，一般不给奖金；比较适合从事基础性、理论性研究的专业技术人员。2、较高薪酬+奖金

模式。该模式以职能资格（职位等级和能力资格）为基础，给予较高的固定薪酬，奖金仍以职位等级和固定薪酬为依据，依照固定薪酬的一定比例发放。3、较高薪酬+科技成果提成模式。4、科研项目承包模式。5、薪酬+股权激励模式。

三、企业营销人员薪酬设计及管理（一般）

识记：企业营销人员的概念：企业营销人员是指在企业中承担各种具体营销职能的工作人员，包括从高层的营销副总、营销总监、市场总监、销售总监到中层的市场部各职能经理、各区域的销售经理、办事处主任再到最基层的销售代表、营业员、理货员等。 领会的内容：

1、 营销人员的工作特性：作为企业员工中相对独立的一个群体，营销人员具有显著的特点，主要表

现有：一是工作时间和工作方式要求又很高的灵活性。二是营销人员具有明确的工作业绩指标。三是工作业绩具有较大的挑战性和高风险性。四是营销人员的稳定性比较低。五是进入壁垒比较低。

2、 营销人员薪酬方案设计应遵循的原则：1、与战略匹配的原则。2、促进销售人员角色转变的原则。

3、报酬形式以激励薪酬为主的原则。4、差异化原则。

3、 营销人员的薪酬方案类型：1、单一薪资计划。从营销人员的观点看，这种报酬形式没有风险，

激励型弱。2、单一佣金计划。单一佣金计划是指营销人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成。3、复合计划。复合计划是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金或者奖金的一种薪酬设计形式。4、针对营销新手的“瓜分制”的薪酬计划。5、配套报酬计划：目标管理（MBO）计划。

简单应用：营销人员薪酬方案设计的流程：1、组建新的薪酬方案设计团队。2、评估现有的薪酬计划。3、设计新的薪酬方案。4、执行新的薪酬方案。5、对薪酬方案的评价。

四、生产一线员工的薪酬设计（一般）

识记：海尔赛计划、卢文计划、艾默生计划、甘特作业奖金计划的内涵及计算方法：

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用的时间

仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理；确定在于在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。 领会的内容：

1、 影响单位时间报酬率水平的因素：1、企业的实际情况（主要考虑企业的经营状况与财务状况两

个方面。）2、管理者的管理理念。3、同行业的薪酬水平。 2、 计时制薪酬的适用范围：

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