1- GMC参赛手册（2012版）

国际企业管理挑战赛

参 赛 手 册

2012版

国际企业管理挑战赛 中国赛区组织委员会

北京新世界中心北办公楼7层

电话：(8610)67082530/67081625

传真: (8610)67082541

邮箱: info@gmc-china.net 官网: www.gmc-china.net

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目 录

第一部分 前言................................................................................................. 3 第二部分 经营环境与经济背景 ................................................... 5

经济类型 ................................................................................................................................6 国际重大事件的影响 ............................................................................................................7 市场营销 ................................................................................................................................7 定价 .................................................................................................................................................. 9 产品质量 .......................................................................................................................................... 9 研究与开发 ...................................................................................................................................... 9 广告宣传 ........................................................................................................................................ 11 销售活动 ........................................................................................................................................ 11 产品的供货保证 ............................................................................................................................ 13 市场营销管理 ................................................................................................................................ 14 生产与运输 ..........................................................................................................................14 机加工 ............................................................................................................................................ 15 机器维修 ........................................................................................................................................ 15 组装 ................................................................................................................................................ 16 生产进度安排 ................................................................................................................................ 16 保修与质量 .................................................................................................................................... 17 运输，仓储与分销 ........................................................................................................................ 17 原材料采购和仓储 ........................................................................................................................ 18 信息技术 ..............................................................................................................................18 生产管理 ..............................................................................................................................20 人力资源管理 ......................................................................................................................20 劳动力供给 .................................................................................................................................... 20 工资待遇 ........................................................................................................................................ 22 财务、资产与会计 ..............................................................................................................23 股息 ................................................................................................................................................ 24 投资 ................................................................................................................................................ 24 借贷－中期贷款 ............................................................................................................................ 24 借贷－透支 .................................................................................................................................... 24 借贷－无抵押贷款 ........................................................................................................................ 25 固定资产－不动产 ........................................................................................................................ 25 固定资产－机器 ............................................................................................................................ 26 会计惯例 ........................................................................................................................................ 26 保险政策 ........................................................................................................................................ 27

第三部分《管理报告》 ......................................................................... 28

资源的合理利用 ............................................................................................................................ 28 原材料 ............................................................................................................................................ 29 人力资源管理 ................................................................................................................................ 30 代理商和经销商 ............................................................................................................................ 30 信息技术 ........................................................................................................................................ 31

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产品 ................................................................................................................................................ 31 财务帐目 ........................................................................................................................................ 32 行政管理费用 ................................................................................................................................ 33 损益表 ............................................................................................................................................ 34 资产负债表 .................................................................................................................................... 36 现金流量表 .................................................................................................................................... 37 商业信息 ........................................................................................................................................ 38 经济信息 ........................................................................................................................................ 39

第四部分 《决策单》............................................................................. 39

附录

决策参量表............................................................................................. 40

第一部分 前言

国际企业管理挑战赛（GMC），即战略和管理模拟系统是以真实经营环境为基础，参赛各队分别代表不同的虚拟公司，在相同的经营环境中彼此竞争。比赛使用一个精密的综合性计算机模型模拟每个公司内各个部门之间的相互作用、各公司间的竞争关系以及经济背景与环境。 各参赛队所面临的任务是经营一家虚构的公司，并把它当作真实的公司进行管理。本手册旨在介绍如何参加比赛、竞赛的具体方法、各队必须做的工作、这家虚构的公司是如何运作的以及如何与其它各队所管理的公司发生联系。

本手册共分为四个部分： ? 前言

? 经营环境：说明公司的内部职能以及公司与市场之间的相互作用 ? 管理报告：说明计算机输出的模拟结果 ? 决策单： 说明参赛队如何填写决策单以便输入计算机由模拟系统进行评定

你所管理的公司是一个有机的整体，尽管总体结构很容易理解，但其运作方式却有许多微妙之处。手册的第二部分描述了你所经营公司的结构。其着眼点放在营销，生产、人力资源管理和财务四个主要管理职能上，说明这些职能如何发挥作用并重点解释它们之间的相互联系。

比赛的主要目的之一是说明这些相互联系，并且证明在管理公司的过程中，职能部门间的良好配合是取得成功的关键，而这靠的是团队精神、良好的组织工作和有效的沟通。

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各参赛队自行设计其组织结构分派队员职位，以便履行公司的高层管理职责。至于如何自我组织则由各队自己来决定。可以按照职能进行组织，每人负责管理企业的一个方面。也可以设立一个董事长，把每个人的意见归纳起来以形成一个总体看法。还可以成立一个更松散的委员会，让每人都成为其中的一员。

比赛对参赛队所使用的辅助工具没有任何限制。假如你想设计自己的“电子数据表”模型，手册第三部分的详细定义会对你有所帮助。

您对公司的决策控制，通过下列两个文件完成操作的： （A）由模拟系统形成的季度《管理报告》，展示你的公司在刚刚过去的一段时间的绩效。 （B）《决策单》用以记录您对您所管理的公司所做的有关下一个时期如何经营的决策，以便输入模拟系统。

为了使您确切地知道经营状况，有必要对公司的运作方式进行详细的描述，这使手册看上去非常复杂，不过，这一活动的总体结构却比较简单。要想获胜，你只需设法使您的公司具备最佳前景即可。这样，在比赛结束时，你的股票价格将是最高的。这意味着要确定一个战略，指导您去实现这一长期目标。

制定了战略之后，还要制定使其得以实施的经营策略（如果发现你的公司有了麻烦，可以对公司战略进行修正，使之能够实现）。

在营销方面，可先对市场进行通盘考虑，然后据此制定市场营销计划。这样做必然意味着要预测出可能达到的销售额。在生产方面，只要拥有必需的劳动力和设备资源，就能生产出这一数量的产品并运往销售地点。人力资源管理部门必须关注这一点，因为市场营销部门与生产部门作出的决策，将会影响到工人的收入和工作状况。最后，财务部门应始终整个过程进行审查，以确保公司盈利并拥有足够的财力开展经营活动。

综上所述，参赛队需要以团队精神为基础，相互协作，寻求一个不仅能适应公司短期策略，而且能适应更为长期的战略的最佳公司决策。

为了使您对公司的情况有一个初步了解，您会得到一份包括赛前最近一个时期经营情况在内的简要公司资料及造成这一状况的决策内容（《公司历史》）。在阅读这本手册时，用这些资料来说明所讨论的问题是很有用的。由于所有公司都是从同一起点开始的，因此所有参赛队得到的资料（《公司历史》）是完全相同的。手册的第三部分将对《管理报告》的内容进行详细描述。

比赛中的各种关系，有许多是用纯数字表示的（如财务信息），其余的则属于那类即使在现实生活中也无法确切得出的关系（如：你可能得到多少定单，设备养护的效果如何，等等）。为了有效地进行经营，在比赛进程中，有必要对这些不确定的因素进行探索和估计，测试其敏感性并且了解其对你公司经营情况的影响。在制定某些具体决策时，这类分析将有助您对可能发生的事情得出一个大概的结论。

对情况作出判断并决定了所要采取的行动之后，请按照比赛时间表的规定填好第一份《决策单》，送交主办方计算机进行处理。然后，你将收到下一份《管理报告》，告诉你所做的决策对公司的经营产生了什么结果。利用这些信息，去加深你对公司和市场运作情况的了解。然后，再进行下一轮的决策，如此循环往复五次，直至比赛结束。

在阅读手册主要部分之前，有些基本概念和要点需解释一下。 （a）比赛的目的是让公司取得最高“股票价格”，这一价格在比赛结束时会在《管理报告》中给出。由于这是一个前瞻性概念，股票价格反映了你公司的发展前景，因此，你应在比赛即将结束时，尽量使公司进入最佳状态。

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（b）在比赛过程中，有些公司已经出现了巨额亏损。即使如此，公司也不会宣布为破产。比赛允许公司通过大量借贷（这种现象在现实生活中也许是不可能的）继续经营，这样可以使所有参赛队至少都能坚持到底。

（c）比赛是以季度为单位分段进行的。一旦你制定出了关于当季的决策，在下季度来临之前不可对其进行更改。整个模拟比赛由五个季度组成。你会得到一张时间表，详细说明决策在何时必须送往计算机中心处理、何时你会得到相应的《管理报告》。一个季度以12周计算。 （d）《决策单》的发出和《管理报告》的获得都是在比赛假想中的两个季度相交之际进行的。为了明确起见，过去和未来的季度都按这一相交时刻进行严格的定义。本手册中所有与此相关的内容均用下列术语表示：

“上季度”指刚刚完成的季度。最近一期《管理报告》反映的就是这一季度的情况。 “上上个季度”指在上季度前的一个季度。

“下季度”指即将来临的季度，当前的《决策单》适用于此季度。 “下下个季度”指紧接着下季度的那个季度。 《参赛手册》中没有“本季度”的说法。

在竞赛过程中，主办方不会以任何方式介入而影响竞赛的进程。诸如市场趋势、利率、劳动力市场等条件，在竞赛开始时就已给出，主办方绝不会随意打乱它。只有竞争对手的活动会给你带来很多的随机影响。

为了帮你有效地使用本手册，第二部分以后的各段都标上了序号，并且在目录中汇总、标上页码。按照这些说明，你可以全面地了解任何方面的问题。对正文中出现的一些特殊决策的说明，可以对照《决策单》中相应的栏目，这些栏目以字母顺序标示。成本和其它固定的参数集中在《参赛手册》附录的表格里，表格按序号排列。

这一新版模拟系统把国际互联网作为一种营销工具提供给参赛者。电子商务在现实中的技术过程是很难详述和测度的，因此，这一新版模拟系统将其做了必要的简化，以便使用尽可能少的参数即可运行。

与《参赛手册》一起打包提供的文件还包括《决策单》样本和《决策参量表》，供参考使用。

第二部分 经营环境与经济背景

您的公司在经营活动中直接与其它一些公司竞争，这些公司生产与你公司相同的产品，并在相同地区销售。你将生产三种产品，这些产品并未明确定义到底是什么，它们是三种不同类型但又相关的耐用消费品。一般来说，这些产品是公众所需要的。 在传统的零售贸易中，你的市场依地域划分为两部分--人民币区--代表中国国内市场；美元区--代表北美自由贸易区。同时，你可以通过国际互联网在以上两地区及世界其他地区进行贸易。你在所有地区与其他参赛者进行直接竞争。其他竞争在所有地区存在，但与此仿真系统没有直接关系。 5

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经济类型

1．产品在各地的销售，受人口规模与社会构成的影响。见表1。

2．所有的市场都受正常的经济增长和衰退周期的影响，但不能认为这种周期反映了当今现实的经济情况，也不要认为现实生活中政府政策与我们的比赛有什么关系。

3．与一般经济趋势相比，对工业产品的季节性需求要优先加以考虑。这种需求模式年复一年地重复着，对所有市场的所有产品都一样。季节性需求高峰在每年的第四季度。

4．在国内市场交易以人民币结算。在北美自由贸易区交易以美元结算。在国际互联网上进行交易以美元结算。

5．尽管最终交易可能以美元计价， 但你所要进行的所有货币方面的决策都用人民币表示 （包括影响北美自由贸易区和国际互联网交易的决策）。因此，贸易受人民币与美元之间的汇率变化的影响。

6．在比赛的过程中，将发布经济统计数据和报告，以帮助你判定经济运行及其发展趋势、汇率如何变化等。所发布的经济数据采用非季节性、官方统计的形式，显示上个季度国内市场和北美自由贸易区的经济状况，包括以下内容： ? 国内生产总值 ? 失业率

? 对外贸易平衡

? 中央银行上季度末年度基准利率，此利率将用于下季度 ? 上季度末人民币对美元的汇率，此汇率将用于下季度

你还会得到世界其他发达地区关于以上方面的一些更有限信息。

7．此外，还有来自报纸的有关政治、经济和商业的简短文摘，每季度以商业报告的形式提供给你，以帮助预测经济和市场发展趋势。

重要细节

8．汇率以一美元折合若干人民币（人民币/美元）表示。当汇率下降时，你可以用较少的人民币买一美元，因此，人民币坚挺，美元贬值，你可以预期在美元市场上销售额将会下降。如果汇率上升，情况则相反。

9．所提供的汇率是上季度末的，将在下季度的外汇交易中使用。上季度使用的汇率（即在你最近得到的《管理报告》中使用的汇率）是由反映上上季度决策情况的《管理报告》提供的。

10．经济统计数据以非季节性形式给出，由此可以直接推导出相应的经济趋势，而不必担心经济变化的连续性。 11．你会收到截取于财经媒体的一些当前的经济信息，这些信息可以帮助你预测经济趋势或警惕即将发生的经营风险。

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国际重大事件的影响

所有参赛公司都可能受到国际重大事件的影响。这些事件包括政治剧变、经济、环境的发展、战争、火山爆发、地震等自然灾害、瘟疫流行等。这类事件严重影响公司的运营能力，也影响产品市场。例如：一场影响全球范围的传染病爆发，不仅影响你的产品市场，同时严重影响你的生产能力，因为工人因病缺勤。

表面看这类事件的影响对所有公司都是相同的，但是，就某一具体公司来说，其影响取决于该公司为应付此类事件所做的准备。例如，某一公司保持适当的原材料和成品库存，这样，当其他公司由于缺少库存而陷于困境时，这家公司就可以继续运营。

这类事件可能突然发生，使管理者措手不及。但是，这类事件发生前，很可能至少有些信息会在报刊文摘和商业报告中初露端倪，提供事件可能发生的线索。国际事件对公司运营的影响将在《管理报告》中以惊叹号（！）标记。阅读商业报告是非常重要的，因为报告可能含有影响《管理报告》中数据计算的信息，例如原材料的价格发生了变化，高于以前的报价。

管理者应该牢记，虽然自然灾害可能不直接影响消费市场，但是可能间接影响消费者信心，从而导致定单减少。

注意：虽然这类事件有发生的可能性，但是并不意味它们即将发生。

市场营销

公司的市场营销部门负责销售工作，在与对手的竞争中创造市场对本公司产品的需求并销售产品。为了成功地做到这一点，营销部门必须对市场和竞争情况作出评价；准备市场营销的战略计划，并从长期和短期两方面作出决策并加以实施；要与公司的其它职能部门合作，确保销售活动盈利和公司高效运行。 12．在国内和北美自由贸易区，公司可通过代理商和经销商把产品卖给零售商，零售商再卖给公众。在这些地区，公司营销活动的主要目标是零售商。公司还可以通过国际互联网，将产品直接销售到世界各地有计算机可接入国际互联网的公众手中。通过国际互联网的销售也会覆盖国内和北美自由贸易区，从某种意义上说，公司在这两个地区与自己的代理商竞争。公众的需求会依经济环境和其它同业公司的促销活动而变化。零售商和公众也是和你销售同类产品的直接竞争对手们争取的目标。

13．每个产品都有其市场形象，为了促销，你要不断改进这种形象。产品的市场形象受一系列因素的影响。与竞争对手的产品相比，这些因素的重要性是经常变化的。有些因素直接受你控制，可以作为市场营销计划的一部分确定下来。另外一些因素，诸如经济的运行和竞争对手的活动等，在你准备计划时必须加以考虑，设法预测它们未来发生的可能性，并在计划中为其留出余地。

14．为了进行预测，你可以免费获得某些关于竞争对手上季度活动信息。这种信息主要是通过正常商业渠道即可获得的那些信息，包括： ? 产品销售价格 ? 雇员总数

? 技术员工基本工资标准

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? 代理及分销商数目

15．除了这些免费信息外，你还可以向“审计研究所”订购资料（见《决策单》S ）。这是一家跟踪各种产品销售情况的机构，它能提供你和竞争对手市场份额信息。你每咨询一次，都要付一定的费用（见表2）。这种信息可以给出每个参与竞争公司的产品销售数量和市场份额，这些市场包括： ? 国内市场

? 北美自由贸易区 ? 国际互联网

16．你还可以委托了解竞争对手的活动和产品（见《决策单》S）这一信息也要花费一定的费用（见表2）。信息内容有： ? 广告总费用

? 产品研究与开发总费用

? 消费者对其产品设计品质的评价等级

? 消费者对网站质量的评价（如果您在国际互联网上销售产品）

重要细节

17．免费信息由下内容组成：

（a）来自公司、产品、销售区域（国内市场，北美自由贸易区和国际互联网）的报价。 （b）包括技术组装工和非技术机工的雇员总数。 （c）基本工资标准指各公司决定的技术工人的工资率

（d）上季度代理商（国内市场）及分销商（北美自由贸易区）总数。 18．市场份额：以上季度产品销售数量为基础统计出的你的每一个直接竞争者的市场份额(不是以已收到的定单为基础,销售额与定单可能有很大差别)。此百分比显示各公司销售额在每个市场总销售额中所占的份额。这些总销售额包括你的直接竞争对手的销售额，加上不直接参与模拟的其他背景公司的销售额，所以总和不是100%

19．其它的公司活动有：

（a）关于广告宣传和研究开发的费用是一个总数，没有依产品给出细目。

（b）消费者对你及竞争对手产品设计质量的评价，以星级表示，一个星代表过时、劣质产品，五个星代表设计一流、技术先进、制造精良的产品。这些信息从消费者小组收集，反映了公众的看法。要谨慎对待消费者的评价，因为这些评价是从少量消费者的小组专题讨论中分析得来的，抽样范围较小。 （c ）消费者对公司网站的评价(如果你通过国际互联网销售产品)，包括吸引力，效率以及是否便于使用。此评价同样以五个星级划分。

20．通过综合使用可获得的经济和经营信息，加之从《公司历史》以及你迄今经营公司的经验中得出的结论，你应该能够做出一个有关公司各种产品在不同市场的营销计划。这个营销计划应包括： ? 定价

? 产品设计和可靠性政策 ? 广告计划

? 代理机构和分销商政策 ? 国际互联网交易政策 ? 供货保证

在准备这种计划时，必须考虑到对每种产品定货量的预期。当你与公司其它职能部门讨论你的计划时，这种期望便成了你的预测。

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定价

21．每个季度你都必须重新审查并确定每种产品的价格（见《决策单》C） 22．你给每件产品确定的价格是你收取代理商和经销商的产品价格。同时这个价格也是你的产品在零售商店中销售的指导价格。国内代理和北美自由贸易区的经销商的利润大部分来自你根据他们获得的定单数和销售业绩所支付的佣金（见57、59段）。通过国际互联网销售的产品的定价则是消费者愿意支付的价格，这些消费者还要另付送货费。这些产品都是价格敏感类产品，尽管不完全一致，但相对而言，高价位导致定货数量下降，低价位则使定货增加。

23．所有产品价格都以人民币计算，无论其在何处销售。由于北美自由贸易区和国际互联网上销售的产品是以人民币定价，但卖给最终用户时是以美元计价，所以价格会受人民币对美元汇率波动影响。这会对你在这些市场的竞争力产生影响，因此，在定价时此因素要予以考虑。

重要细节

24．降低价格是一种增加定货的方法。但最低价格必须在某一临界点之上，否则公众会对太低的价格产生怀疑。

25．如果你决定不提供某种产品以供销售，请在《决策单》上填写一个零价格，这样，下季度你就不会收到来自该地区此种产品的新定单。

产品质量

26．可以通过生产时采取的决策（见《决策单》E）控制产品质量。一般而言，技术工人组装产品所花费的时间越长，产品质量越高，产品的可靠性就越强。 27. 你对公众销售的产品可能严重影响环境，除了金钱损失外，它还会破坏公司的市场形象，导致公众丧失信心和定单减少。

28．你对产品质量越关注，产品形象就会越好，销售的产品也应更多。关于产品质量控制过程的详细描述，请见93 和103 段。

29．根据公司的一年保修或更换承诺，顾客可将有毛病的产品退回。产品质量越好，退回的产品就越少。保修是由子承包商执行的，你要付给他商定的维修费用（见表9）。根据公司的保修条款，在国际互联网上销售的产品，根据有关条款，可以退货，退回分销代理商，并由当地转包商进行修理。

研究与开发

30．使公司的产品保持市场份额的主要方法之一，是与竞争对手在产品设计和开发上保持同

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步，或者超前于对手。这一任务是通过对每种产品的研究与开发实行定期投资来实现的。

31．研究开发工作具有不确定性，因此，不管你花多少钱，（见《决策单》G）都不能绝对保证你的研究小组在短期内会对改进产品形象作出什么新的贡献。然而，有一条是肯定的，从长远看，你投入的越多，取得进步的机会也就越多，研究开发成果可以运用到产品改进中去。稳定投入的效果比随机投入的效果会更好。研究与开发的效果是积累性的，所以，只要投资，迟早会得到回报。

32．公司在研究方面的成功，对每种产品都会产生“小”的和“大”的改进。

33.“小”的改进由公司的研究小组汇报，并被即时、自动地运用到产品改进中去，无须采取任何主动的决策，它对产品销售的影响是小而即时的。

34．当你决定将“大”的改进用以产品更新之前，需要作进一步的考虑。将重大改进用于产品更新有重要意义，它将会淘汰现有的产品模型。你可能希望花时间去减少现有产品的库存，或加强市场营销工作，宣传改进后的产品。因此，你会有机会决定何时着手改进产品（见《决策单》F），是马上开始还是在未来某个季度进行。

35.研究与开发部门可能在上季度没有取得进展，这种情况下，他们将汇报“无”。这件事本身并非坏事，因为研究与开发是一个积累的过程，研究小组从开始一项新的研究到取得成功，需要两个或更多个季度。你投入的越多，这一无成果期就可能会越短。 36．产品改进可以改善其在消费者心中的形象，其结果可能是消费者提高对你的产品的评价等级，即作为消费者委员会讨论的结果－提高产品的星级。如果你在开发研究上作的努力很少，或没有任何成功，那么，你的产品将趋于过时，伴随着市场形象和产品星级的下降。如果公司的产品对环保不利，公司形象的负面影响一般导致产品星级的下降。

37．一项小的改进无需做进一步的决策。如果有一项关于这种改进的报告，那它已经被运用于产品更新之中，并改进了产品的形象。

重要细节

38．研究开发部门每个季度取得的成功都已在《管理报告》中产品一栏的底部表示出来。按成功的程度分别打印出“大（MAJOR）”、“小（MINOR）”、“无（NONE）”。

39．在决定更新一种产品前，必须已经收到一份有关产品改进获得重大进展的报告。否则，你产品更新可能毫无目标，已有的库存也被廉价出售，但不会获得任何相应的市场优势。

40.一项重要的产品改进只报告一次，如果没有马上实施，研究开发部门在下季度就会开始另一新的项目，并就其进展情况作出报告。你一定要掌握手中是否有这种重大改进项目,而它还没有得到实施。

41.没有及时采用的重要改进，不会逐渐自行消失。在你作出实施决策之前，它们一直有效。不过，假如你没有及时实施这些改进，你可能会发现竞争对手根据市场情况，在你之前进行了类似的改进，并获得了市场优势。

42.可以把一项重要的改进保留到收到第二项改进报告的时候一并实施。这种情况下，市场效果会得到加强。

43.实施重要的改进，对未实现的积压定货不产生任何效果。

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44.“小改进”是产品研究开发过程中重要改进的副产品，不会对研究的进程产生干扰。

45.在报告取得“大改进”之后，研究与开发部门将在下季度根据公司在研究方面投资，开始新项目的开发。

46.你的管理水平会影响研究与开发部门成功的机会。

47．实施一项重要产品改进的过程如下： （a）每个季度确定划拨给研究开发部门用于产品改进的经费,用于研究开发一个或更多的产品。 （见《决策单》G〕

（b）经过几个季度后，这一投资全部完成，研究与开发部门报告实现了某一产品的大改进。 （c）下季度或几个季度之后，你决定实施这一改进（见《决策单》F）。改进后的产品销售收益必须足以抵消廉价销售库存老产品导致的销售收入方面的潜在损失（这取决于你现在库存产品的多少），对这一点进行权衡是相当重要的。

（d）一旦决定实施改进，在下一季度开始时，就要以超出正常市场行为的评估价廉价销售库存的老产品（见表21）。

（e）生产部门开始生产新产品，市场营销部门开始销售新产品。 （f）消费者评价委员会评估新产品，可能修定产品的星级。

广告宣传

48．对于在各地区销售的每一种产品，都必须决定其广告宣传费用（见《决策单》D）。

49.支持零售商短期促销的费用，如电视广告、报刊广告材料等所需的费用。但这类广告的宣传效果对国际互联网贸易微乎其微。（根据过往参赛队经验，广告宣传效果对国际互联网贸易还是有一定作用的，请大家根据实际体会斟酌此项决策。-- 主办方注）

50.在各地提升公司整体形象的广告费用，与产品无关，是为了赢得顾客长期信任和好感所需的费用。有关公司形象的广告宣传是累积性的，要使其有效，在一定时期内需要稳定的费用。它不仅扩展你公司自身产品的市场，而且与所有广告协同作用，有利于总体市场的发育。公司的良好形象可以吸引人们访问你公司的网站，所以公司形象对于促进网上销售很重要。

51.除去直接广告之外，对国际互联网用户来说，公司网站要能反映和保持你公司的市场形象，这一点很重要。你可以决定每季度在网站维护方面的投入，以使公司网站保持高效率和吸引力（《决策单》L）。 52．除了在不同程度上对不同地区产品销售的影响外，不会有其它关于广告宣传效果的确切信息。在北美自由贸易区和国际互联网销售方面的广告活动还取决于价格指数和人民币对美元汇率的相对变动。

销售活动

53．一般来说，你可以通过两种方式销售公司产品：

a) 在国内和北美自由贸易区将产品销售给零售商，他们再通过传统方式将产品卖给消费者 b) 通过国际互联网直接将产品销售给世界各地的消费者（包括国内和北美自由贸易区）

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国内市场销售代理商

54.在国内市场，你要指定代理商,他们将代表你发送和销售产品。每季度要做3个决策（见《决策单》J）。

55.从下下季度开始，国内市场所需代理商的总数。

56.每季度打算在每个代理商身上花多少钱，包括销售支持、监督与会计、市场研究等方面的基本支出。这包括每季度支付给每一个代理商的一个最低费用，用于某些管理支出。任何超出这个最低费用的决策，将会使每个代理商的业务区域扩大，销售活动得以改善。（见表3）

57.每个季度依据所收定单价值的总量按百分比支付代理商佣金。佣金是代理商的主要收入来源。较高的佣金会激发代理商更努力地为你工作并且补偿他们产品因通过国际互联网销售而低于市场零售价格（所造成的损失）。

58．因为国内市场很大，你可能需要数个代理商去完全覆盖这一地区。他们工作的有效性取决于你对他们支持的大小。较小的支持意味着他们只在有限的范围内工作。较大的支持将扩大他们的业务覆盖面。佣金越高，他们在该地区销售的积极性就会越高，当其受到足够的广告支持时，尤其如此。

北美自由贸易区经销商

59．由于分销困难，进入北美自由贸易区更加困难，成本也更高。为了进入这一市场，你要指定经销商，他们中的每个人都有一个已经建立起来的零售商网络。有关经销商的决策为： （a）所需的经销商人数（总数）

（b）拨给每个经销商的支持费用，这取决于满足基本间接费用的最低支出（见表3）。支持费用一般应包括处理产品的基本费用。当支持费用增加时，经销商为你工作的效率将会提高。当然，这也受价格指数和汇率相对变化的影响。 （c）按照实现的销售额付给经销商的佣金比例。 60．一般而言，能够刺激国内市场销售代理商的那些因素同样适用于北美自由贸易区的经销商。但是，经销商不会积极销售你的产品，他们只对你的广告活动所创造的需求作出反应。佣金不会刺激起对公司产品的需求，只会增加经销商的利润和其它可变成本。

国际互联网销售

61．通过国际互联网，你可以将产品直接销售给世界各地的消费者。你能得到的定单数不仅取决于通常的营销要素，诸如价格（包括送货费用）、广告、产品质量和供货保证等；还决定于公司网站的吸引力，界面的易用性及网站的销售能力，这些又是以良好的公司形象作后盾的。短期广告的作用是提醒人们你的网站上有哪些产品。

62．电子商务的一个问题是消费者必须有电脑才能上网，并不是人人都可以上网。另一个问题是你还要与以其他方式销售的本公司的产品竞争。电子商务的优势在于你无需中间人为你销售产品，而且由于消费者用信用卡付帐，你在交货的同时就收到了货款。 63. 定货过程和信用卡付帐由安全的电子商务软件处理。定单会转到一个单独的经销代理商处理，由其负责产品的包装和发送。这一过程的效率高低和仔细程度将影响公司的市场形象，这样，经销代理商的低劣服务会对公司及产品产生极大的损害。相反，及时高效的服务会改

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善公司形象。

64.你的经销代理商每季度会得到一笔基本费用，这部分费用相当于零售代理商的支持费用，加上产品处置费用的一定百分比，包括包装，送货的费用，行政管理费用以及利润。这些参数需每季度进行决策（见《决策单》J），此项支出会影响代理商的工作效率和认真的程度。

重要细节

65．如果没有代理商或经销商，你就不能从国内市场和北美自由贸易区得到定货。如果没有代理商或经销商，而你又想指定一些，你必须提前一个季度作出决策，需要招募多少代理商和经销商，提供多少支持费用和多少佣金，这样潜在的代理商和经销商可以在加入你的销售网络前考虑这些条件。支持费用和佣金在他们开始市场运作时就要支付。

66．减少代理商的数目也必须提前一个季度作出决策。

67.还有一些费用需要支付，包括招聘费用、关闭代理和经销机构的费用（见表3）。

68．以上要求对于网上销售同样适用，不同的是你只需要一个销售代理。你开始通过国际互联网销售产品时就自动指定了销售代理，而你停止通过国际互联网销售时，销售代理即被解雇。

69.如果您首次开始互联网运营，必须决定系统需要多少互联网端口。作出此决策即表示互联网开始运营：自动雇用了一个分销代理；一个ISP将为您提供接入服务。下下季度接到定单。

70．开通国际互联网运营有其成本，包括一笔付给分销代理的最小支持费用（见表4）。

71．关闭国际互联网运营要提前一季度通知，将互联网端口数减少到零。 72．付给国内市场代理商的佣金取决于收到的定单金额。北美自由贸易区的经销商的佣金以实现的销售额为基础。国际互联网销售代理的佣金是销售额的一定百分比。相对于你的国际互联网销售业绩，代理商和经销商对于他们（通过传统方式销售）能够得到的回报相当敏感。如果他们认为国际互联网销售和他们进行不公平竞争或逐渐损害了他们的利益，他们会不高兴或者离开。这种情况可以通过调整他们的佣金水平来控制。 73．你的网站在高峰时段所能容纳的潜在客户访问量对公司市场形象至关重要。如果由于你的网站容量过小而人们无法登录你的网站，他们就会走开，访问其它公司网站。如果认为有必要，你可以获得统计数据，以便监测这种情况并采取措施。在你现有的互联网销售系统中增加新的端口，只能对端口开通的当季定单有部分影响。

产品的供货保证

74．产品的供货保证对你收到定货数额产生影响，生产部门按定单供货是很重要的。最终产品被运往国内市场代理商的仓库，北美自由贸易区的经销商和国际互联网销售代理商。所有定单都应该在当季尽快交货。因此，你应该设法保持一定的库存，以便及时为所有地区供货。定货单只有当商品交付之后才能变为销售额。如果运往国内市场和北美自由贸易区代理商处的制成品短缺而无法满足定货的要求，等待交货的定单会积压，从而诱发客户的不满和销售损失，这些转而影响你的市场形象。未交付的定货量越大，对公司市场形象的负面影响越大。

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75．产品的供货保证还会影响你在国际互联网上交易的能力。用于国际互联网销售的货物将从工厂运到代理商的仓库。如果产品的需求量超过可供量，你就不能再接收新定单，潜在客户就会流失。由于这种因素，公司作为一个高效的国际互联网交易商的形象会受到影响。

76．为了提供最可靠的需求预测，从而有足够的产品运往各地市场，市场营销工作与生产部门紧密结合是很重要的。影响产品供货保证的问题，是生产部门和市场营销部门的共同问题，必须由双方协商解决。

重要细节 77. 每季度末，国内和北美自由贸易区未交付的定货至少有一半被潜在客户取消，剩余未被取消的定货公司下季度要交付，这些未交付的定单在下季度产品一完成时便首先交付。与此同时，如果你决定提高产品价格（见《决策单》C），或降低产品质量，在下季度开始时，将有更多的未交付定单被取消，被取消的定货总量将超过一半。如果你决定停止生产某一产品，此时，任何未交付的定货，仍按上季度的价格提供。被取消的定货不会直接转向你的竞争对手，但由于你的交货形象较差，在未来的季度里，它们可能转向你的竞争对手。 78. 在国际互联网销售中，如果出现缺货，就不会再有新定单。尽管没有推迟交货问题，但是你的市场形象会受到负面影响。

市场营销管理

79．总的市场营销活动依赖于良好的管理。因此，你决定分配给管理预算的数额（见《决策单》R）对销售管理的质量具有重要影响，并进而对总的市场营销活动的成功产生影响。 80．公司的销售活动具有间接成本(销售行政管理费用)，它包括运作一个销售机构和检查市场营销活动的费用。这以每个季度获得的定货量的百分之一进行计算。

81．大多数市场营销要素（如广告、质量、销售佣金等）符合收入递减规律，因此，投入的收益并不一定与投入成比例增加。

生产与运输

公司生产部门的任务是按照市场要求的质量标准，尽可能高效率、低成本地生产并运送公司的产品。生产部门要与市场营销部门配合，从短期和长期两个方面提供足够的产品，以保证满足营销部门对市场需求的预测。生产部门还要与人事部门合作，确保以合适的工资招募到足够的员工。生产部门还要适当超前安排好计划工作，以保证有足够的机器和运输工具及有效的原材料采购。 82．公司自己的工厂用一种原料制造三种产品供市场销售。产品生产由两个连续的过程构成：

83．机加工—用机器制作零部件。每台机器由四名非技术工操作。在机加工车间工作的工人可以实行轮班。

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84．组装—机制零部件在此由技术工人组装成成品，进行包装，只实行单班制。

85．表5给出了加工每个产品各阶段所需的最短时间和每一产品的原材料含量。

86．比赛中不出现正在进行的生产过程。因此，工厂在任一季度生产的产品数量取决于机加工车间生产零部件的能力，或是组装车间待组装部件的数量，哪个小，哪个就起决定作用。你的生产能力不会受原料短缺的限制，因为即使价格高一些，也可以从现货市场上买到这些原料。

机加工

87．以生产时数计算的机加工车间的总能力，取决于你确定的机器数量（见《决策单》K）和轮班工作水平（见《决策单》N），这一能力因故障损失的工时数和因机器老化带来的速度的下降而递减,机器时间可能由于机器的严重故障而大大减少，从而导致由于购买机器恢复生产而使生产时间减少，如果因此而导致销售的损失，包括未交货的订货量，你可以向保险公司索偿这些损失，修理机器的费用亦可以索偿。

88．表7给出了在三种轮班工作水平下（见《决策单》N），每台机器每季度可用于生产的最大时数。

重要细节

89．表5中给出的机加工时间，是指生产出一套可用于组装成品的零部件所需要的时间。这些时间是按有100％效率的新机器计算的。随着机器变旧，或使用过度，效率会降低，机加工的时间也会延长。这一衰退过程，可以通过防护性的维修得以缓解，甚至得以逆转。不过，每台机器最终必将达到无效状态，此时最好将它卖掉，更换新机器。机器老化的进一步结果是出现故障的频率增加，造成工时的浪费。对丧失销售的保险补偿首先表现在产品3，国内市场，然后是北美自由贸易区市场，最后是国际互联网市场；进而是产品2，最后是产品1，直至所有丧失的销售特别是对丧失的机器能力的补偿。

机器维修

90．机器的维修由独立的维修承包商进行。每个季度必须决定每台机器的维修时数（见《决策单》M）。每台机器的每个维修小时都有确定的成本（见表6），包括劳动力、备件、材料、工具和管理费用。维修工作的第一重点是修理出故障的机器，剩下的维修时数将用于正常工作时间之外的防护性维修。当机器发生特别严重的故障时，一般由正常的维修合同商负责修理，修理费用（可能按加急费用收取）加在每季度的保险公司的理赔费里。

91．用于防护性维修的工时越多，机器出现故障的机会就越少；如果故障已经发生，要尽快加以修复。防护性维修还可减缓机器的衰旧速度。 92．如果您与维修商签订的机器的维修时数低于基本维修时间的要求，为满足这一基本需要所增加的时数，其费用会更高（见表6）。

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组装

93．工厂的生产能力除取决于机器的加工能力外，还取决于技术工人将零部件组装为成品的能力。表5给出了组装每一产品的最短时间，不过，作为市场营销策略的一部分，确切的时间有待公司决策。（见《决策单》E）你允许的组装时间越长，产品的质量就越好（在一定限度内）。 94．确定了每一产品的组装时间以后，每种产品的产量及产品组合就取决于工厂技术工人的数量，此数量会因旷工和产业动荡而减少。技术工人只在白班（单班）工作，每个季度技术工人有最大工作时数的限制（见表16），不过，雇用工人的数量没有限制，只要你能说服他们来为你公司工作。组装工人在上班或下班时间均可能发生严重事故而长期缺勤，这将严重影响公司的生产进度从而导致销售减少，当这种情况发生时，可以通过向应急服务机构支付双倍标准工资的方法招募临时组装工人，同时公司还必须照付本公司因故缺勤的组装工人的工资，这笔额外支出加在每季度保险公司的理赔金内。

生产进度安排

95．每季度与生产部门相关的主要决策是生产进度安排（见《决策单》B〕。生产进度表应与市场营销部门共同安排，因为这样可以把销售预测与产品生产协调起来，及时往销售地区发货。生产进度表实质上是下季度你希望生产并销往各地的各种产品的数量。

96．当你安排生产进度表时，一定要从下列两方面对市场营销部门的需求预测进行修正： （a）加上上季度未交付的产品数。或：

（b）减去上季度未售出的产品库存（注意不要把实施重要产品改进销出的库存计算在内）。

97．一般情况下，每种产品实际的生产数量，是计划发送的数量加上在组装阶段或质检阶段因不合格而返工的产品的数量。

98．除了劳动力和原材料成本外（在别处讨论），还有一些半固定成本要生产部门承担，它们是：

（a）每班的管理成本

（b）每台机器在生产间接成本 （c）每个机时的运行成本

（d）每单位交付产品的生产计划成本（这些费用的详细情况见表10）。

重要细节 99．如果生产指标定的过高而没有足够的技术工人或机器，实现的产量将被限制在可能生产的数量之内。质量控制杜绝所有不合格产品，剩余的合格产品将按照原生产计划要求的数量按比例发送出去。制定生产进度要考虑你所能获得的资源，以及所有可能限制利用这些资源的因素。当你的计划受到以上因素限制时，你会发现在下季度的《管理报告》中，决策数据被修改，相关数字标上了星号（*）。

100．某地区季度末未售出的库存产品可以留在仓库中待下季度销售。不过，可以这样决策（见《决策单》B）：把供国际互联网销售和/或在国内销售的过量库存产品返回工厂，重新销往其它地区，在《决策单》上以负数标记（见《决策单》B）。已经运往北美自由贸易区的商品不能返回。从某一地区返回的产品数量不应超过前一季度末库存数量。

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101．如果在某个地区没有国内市场代理商，或出口地区经销商，你就无法生产并将产品发往这些地区。因为那里没有人替你处理这些产品。这种决策将被标以“0”，而受影响的数字将以“*”标记。

102．生产过程中发现的不合格产品将按表8给出的价值作为次品卖掉，并减少可交货产品的数量。可是，如果你有足够的生产能力，替代次品的额外产品会自动生产出来，这样交货可以实现。

保修与质量

103．公司为其产品提供一年的包修。当产品送达顾客后，不可避免地会出现损坏，并按照保修条件退货。按产品保修条款由国内和北美自由贸易区退回返修的产品，由当地服务机构完成，他们依据所做工作从公司收取费用。这些费用在表9中给出。在国际互联网上售出产品的返修服务由当地承包商完成，他们的费用（包括交货费用）在表9中给出。

104．公司发运的产品中，可能包含有设计缺陷或用不合格原材料制成的产品，这些产品对用户产生危险。如果此种情况发生，大量产品将按保修条件退回返修，同时还必须对所有销售中的产品进行检验，修理。此工作由合同维修商负责，并按产品单价的75%（鉴于量比较大）收取费用。此项偶然增加的修理费用，由保险公司每季度理赔。

105．卖给顾客不合格产品的比例及返修率，会影响公司产品的形象，并进而影响到未来成功地进行市场营销的能力。

106．返修产品的数量部分取决于技术工人用于组装产品的时间。他们用的时间越长，发现不合格的部件就越多，组装效果就越好。

107．公司质量控制部门每季度有固定的费用。（见表10）

运输，仓储与分销

108．运往国内、北美自由贸易区和国际互联网代理商的产品数量由生产进度表上（见《决策单》B）的数据决定，除非生产资源限制了制造这一数量产品的能力。产品运到代理商和经销商的仓库，他们收取产品的仓储费用。（见表13）

109．在运输过程中，产品可能丢失、被盗或损坏，因而它们不能完好到达最终目的地而被从发货单中勾销。取决于成品库存状况，这些成品可能推迟交货或丧失销售。由于成品丢失而推迟交货，保险公司赔偿所有丧失的销售额。不导致销售额丧失的产品丢失（当你有充足的库存时），按估价投保（见表21），由保险公司按季度赔付。

110．运往代理商和经销商的产品用标准集装箱运输，由雇佣的运输公司完成。集装箱容量如表11所列。产品可以混合装运。不满一集装箱按满箱计费。运输费用在表12中给出。

111．货物运往国际互联网分销商和北美自由贸易区收货港的里程是固定的（见表12）。北美自由贸易区的分销商负责将货物从美洲港口运往目的地。货物运往国内的里程是往返里

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程，并取决于你的代理商的数量。

重要细节

112．每天有一项全包的交货费用，包括租用集装箱和运输的费用（见表12）。向国际互联网分销商和北美自由贸易区分销商的全部交货费用取决于交货所需的装载量、特定交付的产品量和固定的运输距离。在国内此费用还取决于国内市场代理商的数量（假设他们是均匀地分布在此地区），每日的成本和每集装箱的平均运输速度表12中给出。

113．产品成品存放在国内（包括提供给国际互联网分销商的产品）和北美自由贸易区市场的仓库，以每单位成品计价，根据平均季度仓储量收取储存费用。（见表13和14）北美自由贸易区的仓储费用以美元计算，并按上季度《管理报告》提供的汇率换算成人民币。

原材料采购和仓储

114．三种产品都使用相同的基本原材料，各自的数量在表5中给出。

115．原材料可以在期货市场上订购（见《决策单》H），交货期为3个月或6个月。也可按当前的现货价格订购，下个季度交货。各种价格在上季度末提供。订购的原材料期货不发生仓储费用，但从定货之日起，所有材料就成了你的财产，其价值会在资产负债表中体现出来。原材料交货后，就要支付仓储费用。

116．高效率的采购取决于准确预测产品的销售；使用材料价格走势经济预测指标；以及采纳明智的采购战略。

重要细节

117．下季度订购的原材料以上季度提供的美元价格为基础，在下季度开具发票。然后，用与之等值的人民币分两部分支付，50％当即支付，另50％在随后的一个季度支付。在这一支付过程中，不会因汇率变化而采取调节措施。在下下季度支付之前，第二部分的开支在资产负债表上一直作为贸易应付款的一部分。

118．如果生产计划所需的原材料超出下季度能获得的数量，其差额可在现货市场上购得，但价格会有所提高（见表13）。

119．采购仓储部门每季度要发生一定的管理费用（见表13）。

120．在表13给出的最大值的限度以内，材料可存储在你自己工厂的仓库里。超出部分必须存储在附近的商业仓库内。不管存储材料的多少，你自己的仓库都有季度成本。商业仓库根据平均季度存储量，按每件产品价格收费（见表13和14）。

信息技术

121．如果你想利用国际互联网交易，你的网站必须有足够的容量处理网站访问量。网上访

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问量变化很大，网站会有一段发展时期，此期间你的网络系统的能力没有充分利用。但是，也可能短时间内访问量很大，甚至超过网站容量。你的系统应付高峰期间访问量的能力对于你在潜在客户中的形象至关重要。缺乏处理高峰访问量的能力会毁坏公司的市场形象。

122．国际互联网需通过一个国际互联网服务商（ISP）接入，他们会持续卖给你网站容量。

123．你的网站容量取决于接入网站“接口”的数量。为了扩大下季度网站容量，通过在决策单 K 处的决策，你可以从你的ISP处得到更多的接口。很明显，你购买的网站容量应取决于高峰时你希望的访问量，访问量的决策是你自己预测的结果。为了帮助你预测，上季度末你可以得到3个数据：

a) 上季度末你的系统容量，用接口数表示。 b) 上季度成功登录网站访客的总人数。 c) 未能成功登录网站的潜在访客的百分比。

每增加一个“接口”意味着每天增加24小时容量，但增容部分被最大限度利用的机会可能很少，因为访问量不是平均出现的，在任何情况下它都要在下下季度才能充分生效。

124．表4给出了运行一个单位容量（一个接口）季度总费用。这笔费用包括每个接口的费用和安全保障、银行信用卡付账和其它商业用途的总支出。这笔费用作为营销成本当季度支付给ISP。接口数量的变化需提前一季度决定。

125．软件也很重要。它可以巩固系统运行效率并且增强公司的市场形象。访客会因网站良好形象而受到鼓励，从而购买你的产品。为了维护网站信息并使其保持现代形象，不断更新软件是一项持续任务，你必须决定每季度的此项费用。这笔费用包括编制程序、设计以及软件工具。你比竞争对手投入越多，你的市场形象越好，你的互联网营销越成功。有定期的独立调查，并以星级评定的方式，反映计算机用户对你的网站的态度。五星最佳，一星最差。有规律的高额开发投入会提高网站星级，而少投入或不投入开发费用会失掉星级。

重要细节

126．当你第一次决定利用国际互联网交易时，你必须从上季度开始运作。要与国际互联网接入服务商（ISP）建立联络，你必须决定需要多少接口。当你第一次做此种决策时，要支付入网费。你的系统会在下季度开始时投入商业运作（见表4费用）。

127．你需要在这个初始季度招募分销商，并且决定与之相关的支持费用，否则你需支付最低的支持费用。另外还有征召分销商的费用。

128．你还需设计和开发网站支持软件。这需要一个季度时间，所以你要事先决策，在决定网站容量的同时，把开发费用考虑进去。

129．决定设几个接口不是件容易的事。单接口运行比多接口系统处理网站访问量变化的能力差。单接口的实际平均容量只是其规定最大容量的五分之一。随着平行接口数量的增加，平均容量会以更快的速度增大，这是因为较多数量的接口能使其使用效率大大提高。（见表25）

130．关闭网上销售也需要提前一个季度通知，在决策单上体现为将接口数填为零。现有接口运行至下季度末。你还需向ISP和分销商交纳关闭网站费用。见表3和表4。

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生产管理

131．你的全部生产成果取决于良好的经营管理情况。关于管理预算支出的决策（见《决策单》R）直接影响生产管理的质量，从而影响你满足市场需求的能力。

人力资源管理

人力资源管理部门（HRM）的任务是保证公司拥有足够的员工发挥适当的作用，员工队伍得到很好的激励并有效地工作。必须到有竞争力的劳务市场上去招募员工，员工为了寻找最好的工作条件和最高的工资，可以在公司之间流动。劳务市场上的人员供给，对公司有效经营的能力有重要影响。人力资源管理意味着对劳务市场的跟踪和监测；与公司其它部门合作，预测未来的劳务需求；采取短期和长期的步骤，保证人力资源管理目标的实现。 132．公司的劳动力可以分为四个方面：

? 非技术性机器操作人员：生产公司产品的零部件

? 技术性组装工人：将机加工车间生产的零部件组装成成品。 ? 辅助工人：库工、科室职员、基层管理人员等。 ? 高层管理人员

133．在比赛中，辅助员工被作为部门内部问题看待，其费用与部门成本直接联系。他们不会作为比赛的一个问题出现。

134． 高层管理人员在以后讨论，见163段。

135．组装工人需要作为比赛的一个部分进行积极的管理，人力资源管理有两个具体方面：员工招募和激励。

136．公司产品的零部件由非技术性机加工人员加工，由技术性组装工人装配。为了完成交货计划，需要招募足够的技术性组装工人，以应付计划中不断扩大的生产规模，和弥补员工流失（退休或离职为其他公司工作）造成的减员。

137．所有的员工，无论是技术性的、非技术性的，都可能离职。其原因或是退休、生病，或是因为其他公司提供了更好的条件而加入这些公司。离职的主要原因是平均收入水平较低，此外，过长的加班时间、同事被解雇、低劣的产品质量和管理不善，所有会与其他公司形成对照的因素，都可能对员工离职产生影响，技术工人的离职发生在季度末。 138．把人力资源管理作为管理层工作的一部分是很必要的。这样才能满足对劳动力的需求，保证员工在公司所能提供的最好的工作条件下工作。

劳动力供给

组装工人

139．技术性的组装工人是良好培训的产物，招募这类人员可能是困难的。技术性组装工人

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J2 J 3 K 1 K 2 L 1 L 2 M N 1 N 2 P 1 P 2 Q 1 Q 2 R 1 R 2 S 1 S 2 T b) 季度支持费用(如无代理商，此数可人民币10,000元 为0) c) 佣金 百分比 关于北美自由贸易区分销商的决策-与国内代理商相同 如果采用国际互联网销售产品，你会自动拥有一个分销商 a) 季度支持费用(如无代理商，此数可为人民币10,000元 0) b) 佣金 百分比 购买机器 台 下季度运行的接口数量，开通第一个接口个 表示你要采取国际互联网贸易方式 售出机器 台 网站开发费用 人民币10,000元 每台机器的维修时数 小时 组装工人小时工资 人民币元 轮班数 招募 (+) 或解雇 (-)的组装工人数 人 培训的组装工人数 人 新增投资 (+) 或撤回投资 (-) 人民币10,000元 吸取新增中期贷款 人民币10,000元 管理预算 人民币10,000元 支付的股息(只在第一季度和第三季度支百分比 付) 关于其他公司活动的信息 (要=1、不要=0) 以量表示的市场份额信息(要=1、 不要=0) 保险方案号码 5 0 5 0 0 0 99 重复上季度 99.9 重复上季度 99 重复上季度 99.9 重复上季度 99 0 99 重复上季度 0 99 0 0 999 重复上季度 0 99 重复上季度 40.0 999.9 重复上季度 1 3 重复上季度 -9 99 0 0 9 0 -9995 99999 0 0 9999 0 30 999 重复上季度 0 99 0 0 0 0 1 0 1 0 4 重复上季度 注：表中的最大值和最小值只是理论上的，比赛中程序可能会采用其他数值，例如，如果你只有8台机器，你不可能做售出9台机器的决策。超出可行数值的决策将被更正，并以#（井号）标记。

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固定资产－机器

182．机器也可以按照表18给出的价格买进，但一旦你决定（见《决策单》K）购买机器，其过程是相当复杂的，需要事前周密地计划。除非你公司的财务状况非常好，否则，你可能无力订购所需的部分或全部机器。

重要细节

183．利用上季度资产负债表中的信息，机器供应商通过计算你的信用价值来检查你的支付能力。这被定义为你的借贷能力（见176段），加上上季度末的现金和投资，减去无抵押贷款，减去已定货但尚未支付的机器的应付款。如果你的信用价值至少与你订购的机器总价值相等，供应商就会接受你的定货，同时接受相当于机器总价值一半的第一笔付款。如果你的信用价值小于订购的机器总价值，供应商将只接受与你信用价值相当的定货（当然，你的信用价值也可能为零）。

184．定货后，机器的交付和安装就会在下下个季度实施，此时，第二笔机器款将付出。在之后的季度里，机器就可使用了。已经订购的机器，在其安装过程中，不会因信用价值的下降而受到影响。

185．在机器的寿命期内，机器的折旧按缩减平衡法进行，季度折旧率在表18中给出。

186．当卖出机器的决策（见《决策单》L）执行时，最旧的机器在下季度初首先卖出，其价值按上季度的折旧价计。同时根据新的环境保护方面的法规，出于对可能产生的污染以及安全处理废物的需要，会有一笔处理旧机器费用（参见表18）产生。这项费用计入“其它费用”（参见272段）。

会计惯例

重要细节

(a) 公司的机器折旧按缩减平衡法每季度计算一次，季度折旧率在表18中给出。

(b) 每季度末，对已有材料或在期货市场上预定材料的库存要评价其在未来季度里的价值，评价是根据上季度末发布的最低原材料价格（现货、3个月或6个月期货）的固定比例（见表21）进行的。这种以美元标示的价格，将用上季度发布的汇率转换为人民币。

(c) 季度末在当地仓库中的成品库存，将象表21给出的那样，在资产负债表中进行评价。 (d) 公司根据应缴税利润的数量，按照表20的税率纳税。税务年和历法年相同，税额的估价在第四季度末进行。评定的税额将立即从公司相应时期的利润/亏损中减去。税款作为负债计入资产负债表。直到下年度的第二季度税款被自动拨付之后，这一负债一直保留在资产负债表上。上年度的亏损要结转到下年度，并由未来的应纳税利润冲抵。 (e) 公司的采购可以在当季度付款，也可以在以后付款，在这种情况下，你所欠的帐将以负债（贸易应付款）形式计入资产负债表。表24列出了所有的购买种类以及各自的付款时间。不能利用贸易应付款来帮助调节现金流动。 (f) 公司产品的销售，要给顾客开具发票，以便他们将来付款。这些在季度末才支付的应收款，作为贸易应收款计入资产负债表。来自不同市场的付款预计全部按照表23的时间支付。然而，并非所有顾客都能即时付款，因此，这种预期也难以完全实现。这不适用于国际互联网客户，他们提前用信用卡全额付款。 (g) 现金收取和信用卡管理有一个成本，此成本对于通过国内或北美自由贸易区代理商销售

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的单位产品是一个固定数字；加上国际互联网客户用信用卡付款的手续费（见表20）。 (h) 最后，还有一些迄今未包括在内的固定行政管理费用。包括下列固定的成本条目：地方房地产税、审计费、保险费等。这些费用显示在表20中。 (i) 其它可变行政管理费用有：电话、文具、热电、邮电、建筑维护等。它们占所有行政管理费用（包括上述的固定成本条目）一定的百分比，比例在表20中给出。

保险政策

187．公司的活动存在受各种随机事件的影响而中断的风险:

? 存放于公司内部仓库的部分或全部原材料因疏忽、被盗、洪水、火灾而受损 ? 类似危险使运输或存放于本地仓库内的全部或部分原材料受损 ? 关键岗位上的组装工人在工厂或家中遇到事故而使生产过程中断 ? 机器因严重故障在一段时间内停止使用

? 售出的产品因设计缺陷造成环境危害而退回做进一步改进

这些事件在《管理报告》中以标在相关数字旁的“！”（惊叹号）体现。

188．为防止此类事故造成的危害，公司可以向保险公司投保，以弥补财政损失。保险公司提供各种投保方案。公司必须选择（见《决策单》T）某种保险方案，表22列出了各种可供选择的方案。

189．保险费按上季度资产负债表所列固定资产值（包括全部不动产、机器、原材料库存、产品库存）的百分比计算。此百分比随公司向保险公司索赔前，自己准备承担的基本风险不同而变化。自己准备承担的风险越大，为剩余资产所付的保险费越少。表22列出了4种方案，公司自己承担的风险比率由0.1%至0.4%，表中还列出与之相应的保险公司对剩余资产收取的保险费率。

190．第五种选择是不参加保险，此种情况下，公司自己承担一切风险，没有保险补偿。 191．世界范围影响运营的事件相对来说很少发生，《参赛手册》的相应部分描述了此类事件的影响。如果此类事件发生，你的保险公司将赔偿任何现有财产的物质损失。

192．其他影响随机风险的因素是公司的管理预算（见《决策单》R）。有效的管理使得工作环境更加安全，确保安全健康制度有效实施；管理不善会导致公司成为一家高风险公司。

重要细节 193．《管理报告》以各种方式报告经营中断的发生。原材料和产品的库存损失直接在《管理报告》中反映。机器工作时间及组装时间的损失由故障时间、缺勤时间分别体现，不从包括在保修服务中，且数量很大的经常性小问题中加以区分。

194． 危险产品或不利于生态环境的产品都包含在保修服务范围，通常数量较大。任何功能发生问题，《管理报告》的相关数字旁会出现一个“！”号。

195．全部名义上的中断费用为每季度的一个索赔数据，如果全部金额大于在（《决策单》T）中决定的自担金额，公司会立即得到理赔。如果没有投保，公司不能索赔，也得不到赔偿。

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第三部分《管理报告》

手册的这一部分有关《管理报告》。它描述了报告上的每个条目，尽可能定义每个数字的数学意义。 196．《管理报告》由六个部分组成，它们是由输入计算机的决策、资源统计、产品统计、商业情报、财务和经济信息。对《管理报告》描述的前提是你刚刚收到报告。因此，介绍的是有关上季度数据的最近一期《管理报告》的内容。你将利用报告上的信息制定下季度的决策。

197．在接到《管理报告》时，首先要确定此报告是给你的，上面有你的组号和公司号以及识别码，报告对应于正确的季度。如果有任何不正确之处，请尽快与主办方联系。 198．《管理报告》的第一部分再现你的决策数据。一般情况下，这些数据与你手中保留的那份决策相同，但有四个方面可能会有所不同：

199．你做出的决策在当前比赛状况下不可行，例如，当你只有四名组装工人时却想解雇五名组装工人；或在信用价值不够的情况下要买一台机器。当一项决策不能得到需要的结果时，也可能出现差异，例如，当你试图招聘五名组装工人时，也许只能招聘到三名。在这种情况下，计算机将对你的决策进行修订，使其最接近可能值，并在《管理报告》中的被修订数字后面，马上印上一个星号（*）。

200．你的决策数据因超出《决策参量表》中决策参数所允许的限度而不可行。在这种情况下，系统采用缺省值（见附录）处理并显示“#”号。

201．你的决策没被收到，附录中定义的那种缺省值就会采用，并显示一个“＃”以示错误。

202．如果一个数字与你原提交的数据不同，又没有显示错误的符号，请与主办方联系。

203．报告的其余部分给出了有关公司和比赛状况的信息。它告诉你上季度发生的事情、公司目前某些管理参数的状态，某些与下季度有关的事情。它还给出有关你的竞争对手和经济环境的信息。手册第三部分的剩余内容将依次考察报告的每个标题，解释相应数据是如何获得的。

资源的合理利用

204．“上季度实有机器”：你用于上季度生产的机器数量。它等于上上个季度的“下季度实有机器”减去上季度开始时卖掉的机器。 205．“下季度可供使用的机器”：你用于下季度生产的机器数量。它等于你上上个季度订购的在上季度安装的机器数量加上“上季度实有机器”的数量。 206．“上季度可用组装工人工时”：上季度实有技术工人数乘以每个工人的最大工作时数（见表16），减去每个工人在罢工周的固定罢工时数。罢工周在上上季度末通告（见表17）。 207．“缺勤时数”：因生病或其它原因未来上班所损失的技术工人的人工时数。如果缺勤是

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由于重病或事故所引起，其损失可能由保险公司赔付。注意相关数字旁边的“！”号，它表示发生了问题，如果损失大到一定程度，保险公司可能赔付。重病缺勤损失的小时数不显示， 208．“上季度实际工作时数”：技术性组装工人上季度完成的、需要支付工资的总工时数。它定义为上季度生产的产品数，乘以上季度确定的单位产品的组装时间。 209．“下季度罢工周数的通告”：这是由有计划的行业行为导致的每个技术工人在下季度损失的工作周数。对每个工人在罢工周内而言，这个数字是固定的，无法更改（见表17）。 210．“上季度机器运行时间”：上季度实有机器数乘以在确定的轮班体系中每台机器的最大运行时间（见表7）。 211．“故障时间”：机器因故障和维修而停止生产的总时数。严重缺陷导致的机器故障时间，可以向保险公司索赔费用。请看有无“！”表示此种事件发生。 212．“计划维修耗时”：在正常生产时间之外预防性保养机器的总时数。它等于确定的每台机器的维修时间乘以实有机器数，减去故障时间。如果故障时间超过了所给的维护总时数，则不能对机器进行维护。

213． “上季度实际运行时数”：上季度用于生产产品的机器运行总时数。它等于生产的产品总数乘以每个产品对应的机加工时间，这一时间因机器效率下降而增加。 214．“机器效率 %”：制造产品所需的最小理论值除以实际消耗的机器运行时间，用百分比表示。

原材料

215．“季初实有库存”：上上季度转来的原材料数量，加上以前订购并于上季度交货的原材料。期末库存总数和“下季度交货”的两个数值都取自上上季度《管理报告》。 216．“上季度现货购入量”：上季度初订购并于当季交货的材料。 217．“上季度的补缺购入量”：上季度为了弥补订购材料的不足而采购的材料。218 和219段消耗的材料减去215和216段的材料总量，如是正数。 218．“丢失及损坏”：上季度内部仓库丢失、被盗、损坏的原材料数量（见“！”号） 219．“上季度实际耗用原料”：上季度消耗的所有原材料。上季度交付的产品数加上不合格的产品数，乘以每个产品消耗的材料量。 220．“上季度末原材料库存”：上季度末拥有的原材料数，并将结转到下季度。215-217段所列的材料总数减去218-219段的材料数。 221．“下季度交货量”：你上季度订购和购入并于下季度交货的原材料数，以及上季度之前订购和购入并于下季度交货的原材料数。 222．“下下季度交货量”：上季度订购和购入并于下下季度交货的原材料数。

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人力资源管理

223．“季初员工数”：是指上季度开始时，技术性组装工人及可用的非技术性机器操作人员的数量。对于技术工人，这是在整个上季度都为你工作的人数。对于非技术工人，这只是在季度开始时，你能够获得的人数。 224．“招募员工数”：上季度你成功地招募的各类工人的数量。技术工人在上季度末招募，因此，他们在上季度不为你工作。非技术工人在季度开始时自动招募，以便补充在既定的轮班水平下，操作机器所需的人数（每班每台机器4人）。 225．“培训员工数”：上季度从失业劳动力市场招募到、并将被培训为技术工人的人数。这些人将在下季度为你工作。 226．“解雇员工数”：上季度你决定解雇的各类人员。技术工人在上季度末被解雇，因此，他们在那个季度为你工作。非技术工人在上季度开始时被解雇。非技术工人只在机器数量减少，或轮班水平降低时才被解雇。但是，一个季度只能裁减一半的剩余劳动力，你有可能拥有超过实际需要的非技术工人。 227．“离职员工数”：各种因退休、生病或转为其它公司工作而离职的人员数。所有这些离职都在季度末发生。 228．“下季度实有员工数”：公司下季度开始时拥有的各类人员数。由于机器数量和轮班水平的改变，非技术工人的数量可能会马上发生变化。这一人数等于季初人员数加上招募和培训人员数，减去解雇和离职人员数。

代理商和经销商

229．有关招募和裁减国内地区的代理商以及北美自由贸易区经销商的详细情况。 230．“上季度可用代理商（或经销商）”：上季度为你代理的代理商和经销商的人数。它与上上季度的“下季度实有人数”相等。 231．“辞职”：决定停止为你工作的代理商和经销商人数。与其它公司相比，如果他们觉得赚取的利润不够、或没有得到你足够的广告支持、或佣金不够，就会放弃经营你的产品。 232．“解聘”：你决定应在上季度末停止为你工作的代理商和经销商的人数，这一决策是在上季度初作出的。 233．“招募”：下季度开始时同意代理你的产品的代理商和经销商人数。他们在上季度被招募来，以满足你所确定的销售网络规模的要求。你可能得不到你所寻找的全部代理商和经销商。与令代理商和经销商离去相反的那些原因，一般会将他们吸引到网络中来。 234．“下季度实有人数”：下季度将为你销售产品的代理商和经销商人数。

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