【完整版】2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

（二零一二年十二月）

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

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2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

报告目录

第一章企业发展战略概述 (9)

第一节企业发展战略的重要性与特征 (9)

一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 (9)

二、有助于明确企业核心竞争力 (9)

三、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 (10)

四、有助于建立品牌形象，明确目标市场 (10)

五、企业战略具有的特征 (10)

第二节发展战略的基本类型与选择 (11)

一、按实施战略主体分 (11)

二、按战略实施的时间长短分 (11)

三、按发展战略的性质和特点分 (11)

四、按发展战略的内容和形式分 (12)

五、按公司战略目标分 (14)

六、按公司成长路径分 (15)

第三节发展战略的主要途径 (16)

一、发展战略可选择的途径 (16)

二、外部发展(并购)战略 (16)

三、内部发展战略 (19)

四、企业战略联盟 (20)

第四节影响发展战略定位的主要因素 (23)

一、影响发展战略定位的主要因素 (23)

二、诱发企业发展战略失败的三因素 (24)

三、企业发展战略规划需规避的误区 (25)

第二章市场调研：2019年中国步进电机行业发展现状、特征、阶段研究 (26)

第一节步进电机概述 (26)

第二节我国步进电机行业发展概况 (27)

一、行业监管体制 (27)

二、行业政策 (27)

三、行业技术水平现状 (28)

四、行业经营模式 (29)

五、行业周期性、区域性、季节性 (29)

六、行业进入的主要障碍 (29)

七、行业上下游状况 (32)

八、主要进口国的政策、贸易摩擦及竞争情况 (34)

第三节中国步进电机市场发展情况分析 (34)

一、全年步进电机市场 (34)

二、全年步进电机市场 (35)

第四节2018-2019年我国步进电机行业竞争格局分析 (36)

一、步进电机行业竞争格局 (36)

二、步进电机集中度 (38)

第五节2019-2025年我国步进电机行业发展前景及趋势预测 (39)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (2)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

一、步进电机行业发展趋势 (39)

二、步进电机行业发展前景 (40)

三、行业技术发展趋势 (40)

四、下游主要应用领域的市场前景 (41)

（1）舞台及景观灯光 (41)

（2）工厂自动化 (41)

（3）专业打印设备 (42)

（4）安防系统 (45)

（5）银行ATM设备 (46)

（6）通信设备 (47)

（7）汽车行业 (48)

（8）医疗仪器设备行业 (51)

五、市场空间预估 (53)

六、步进电机产品的替代趋势 (55)

七、行业利润水平的变动趋势及原因 (55)

八、影响行业发展的有利和不利因素 (55)

第三章市场调研：2019年中国步进电机行业存在的问题、挑战、瓶颈 (57)

第一节2018-2019年中国步进电机行业存在的问题分析 (57)

一、产能过剩仍需化解 (57)

二、供需错配、有效需求不足 (57)

三、处于产业链的低端 (58)

四、大而不强 (59)

五、内生发展动力不足 (59)

六、关键核心技术缺失 (60)

七、产品质量不高 (61)

八、缺少“工匠精神” (61)

九、物流配送问题 (62)

十、步进电机业经营管理信息化及智能化不足 (62)

第二节2018-2019年中国步进电机行业发展面临的困境 (62)

一、增长势头一路走低 (62)

二、成本居高不下压缩企业盈利空间 (62)

三、步进电机业成本竞争力下降 (62)

四、产品同质化严重，结构性问题较为突出 (63)

五、跟不上消费变化 (63)

六、品牌竞争激烈 (63)

七、转变经营模式困难重重 (64)

八、转型有待系统变革 (64)

九、“用工荒”逼迫步进电机企业转型 (64)

十、“脱实向虚”倾向 (64)

十一、“过度房地产化”对实体经济的挤出效应 (65)

十二、“过度金融化”掠夺实体经济发展成果 (65)

第三节2018-2019年中国步进电机行业发展面临的制约与挑战 (65)

一、传统红利正在递减 (65)

二、制造业转型升级的难度较大 (65)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (3)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

三、我国制造业的优劣势正在发生变化 (66)

四、与先进国家相比还有较大差距 (66)

五、装备和技术严重依赖进口 (67)

六、技术引进受阻 (67)

七、高素质人才缺乏 (68)

第四章市场调研：2019年中国步进电机行业发展建议及对策 (69)

第一节2019年中国步进电机行业发展建议分析 (69)

一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 (69)

二、中国制造业必须要有自己的核心技术 (69)

三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” (70)

四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 (70)

五、改进与制造业相关的公共政策 (70)

六、强化培育消费者对国货的信心 (71)

七、应对中国制造业综合成本上升建议 (71)

八、培育世界先进制造业集群 (71)

九、进一步加大对内对外开放步伐 (72)

十、建立多渠道投融资机制 (72)

十一、健全复合人才培养机制 (72)

十二、推动资源要素向实体经济集聚 (72)

十三、推进各类要素融合发展 (72)

第二节2018-2019年中国步进电机行业企业发展对策分析 (73)

一、质量变革 (73)

二、效率变革 (73)

三、动力变革 (73)

四、以消费者需求为导向，回归商业本质 (74)

五、协同创新发展，进行系统变革 (74)

六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 (74)

七、重构供应链，推进经营模式转型 (74)

八、创新商业模式，打造智慧步进电机 (74)

九、加快技术创新来驱动步进电机的数字化转型 (75)

十、激发出新技术的真正效能 (75)

第五章市场调研：2019年中国步进电机行业PEST环境分析 (76)

第一节全球格局变化将对我国经济带来的挑战 (76)

一、全球价值链分工体系正在重构 (76)

二、全球贸易保护主义抬头 (76)

三、国际经贸规则正在再造 (77)

四、各主要经济体的政策溢出效应明显 (77)

五、传统的产业转移模式可能被颠覆 (78)

六、创新能力的重要性更加凸显 (79)

七、生产企业将更加贴近消费地 (79)

八、发达国家“再工业化”挤压 (79)

九、新兴经济体“分流” (81)

十、高、低端均面临竞争压力 (81)

十一、国际贸易博弈对我国构成现实挑战 (81)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (4)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告第二节中国进入后工业化时期的特征与挑战 (82)

一、中国进入后工业化时期 (82)

二、工业时期和工业化时期的特点 (82)

三、后工业化时期的特点 (82)

四、后工业化时期我们所面临的新挑战 (83)

第三节中国进入新时代的特征、挑战和趋势 (84)

一、中国进入新时代 (84)

二、新时代发展的新特征 (84)

三、新时代发展面临的新挑战 (86)

四、新时代的未来发展新趋势 (87)

第四节新产业革命对我国产业转型升级的挑战 (88)

一、新产业革命的趋势特征 (89)

二、新产业革命背景下我国产业转型升级面临的问题与挑战 (90)

三、新兴产业技术带来的影响和变革 (91)

（一）互联网 (91)

（二）人工智能 (91)

（三）区块链 (91)

（四）未来30年新兴科技趋势及影响 (91)

第五节经济发展变化形势分析 (96)

一、2019年国际经济形势分析及预测 (96)

二、2019年国内经济形势分析及预测 (101)

三、中国经济未来发展趋势及前景展望 (105)

第六节社会发展变化形势分析 (106)

一、人口结构和人口红利的变化 (107)

二、收入分配的变化 (110)

三、品位/生活风格、生活方式的改变 (112)

四、消费习惯的变化 (112)

五、中国人口大迁移趋势 (114)

第六章市场调研：2019-2025年中国步进电机行业发展前景与机遇预测 (116)

第一节2019-2025年步进电机行业消费需求前景预测 (116)

一、中国经济进入消费主导模式 (116)

二、消费者越来越处于商业活动的中心 (116)

三、全民进入崭新的消费时代 (116)

四、新的消费形态正在逐渐形成 (118)

五、消费人群变化趋势及消费特点 (118)

（一）中产阶级重塑消费市场格局 (118)

（二）富裕阶层推动消费升级加速 (120)

（三）80/90新生代群体崛起，更加追求个性化消费 (121)

（四）90/00数字新生代在消费品质方面有更高的标准 (122)

（五）老龄人口的增长将产生新的需求 (122)

六、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 (123)

七、消费者将会追求愈加丰富的体验形式 (124)

八、中国消费者行为仍将呈现鲜明的中国特色 (125)

九、注重健康已成为突出趋势 (126)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (5)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

十、消费者圈层化 (126)

十一、其他两大潜在不利场景及其对消费的影响 (126)

（一）“中等收入陷阱”场景 (127)

（二）“向内转”场景 (127)

第二节2019-2025年步进电机行业发展前景与机遇预测 (129)

一、步进电机市场发展前景 (129)

二、消费升级带来的机遇 (130)

三、转型升级带来的重大机遇 (131)

四、新兴技术带来的机遇 (131)

五、由“大”向“强”转型的历史发展机遇期 (132)

六、创新带来的机遇 (132)

七、新型产融结合带来的机遇 (132)

八、+服务带来的机遇 (133)

九、智能+蕴藏无数机会 (133)

十、内生式增长带来的机遇 (134)

十一、新型城镇化带来的机遇 (134)

十二、区域市场扩张带来的机遇 (135)

十三、“一带一路”的新格局带来的机遇 (135)

十四、强化品牌战略带来的机遇 (135)

十五、新产业、新业态和新模式带来的机遇 (136)

十六、新兴细分行业市场机遇 (136)

十七、环保倒逼和政策加码是主要推动力 (136)

十八、步进电机产业进入“无界”时代带来的机遇 (137)

十九、更多小而美的小众市场带来的机遇 (137)

第七章市场调研：2019-2025年中国步进电机行业发展趋势预测 (139)

第一节2019-2025年步进电机行业市场及竞争发展趋势 (139)

一、市场竞争趋势预测 (139)

二、步进电机市场的竞争格局预测 (139)

三、行业重组竞争趋势 (139)

四、市场竞争形式趋势 (140)

五、市场将进入战略竞争阶段 (141)

六、创新竞争趋势 (141)

七、人才资源竞争趋势 (142)

八、高新科技工艺的竞争 (142)

九、步进电机企业的管理竞争趋势 (143)

十、企业品牌竞争趋势 (143)

十一、步进电机产品服务竞争 (143)

十二、现代化经营理念竞争趋势 (143)

十三、渠道竞争趋势 (144)

十四、资讯竞争趋势 (144)

第二节2019-2025年步进电机行业生产制造及技术发展趋势预测 (144)

一、新制造 (144)

二、多维度融合全面展开 (146)

三、加快现代信息技术应用 (146)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (6)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告

四、智能化 (146)

（一）人工智能等新技术被广泛运用 (147)

（二）生产方式更加智能化 (147)

（三）智能定制引领步进电机消费新趋势 (147)

五、数字化 (148)

（一）产业数字化加速推进 (148)

（二）大数据将改变客户体验 (148)

六、规模化生产向定制化生产转变 (149)

七、产业链条服务化趋势明显 (149)

八、生产过程加速绿色化 (149)

九、立体化 (150)

十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势 (150)

第八章2019-2025年中国步进电机行业企业发展战略建议 (151)

第一节步进电机行业发展战略建议 (151)

一、战略综合规划 (151)

二、转型升级战略 (151)

三、创新驱动战略 (152)

四、竞争战略规划 (152)

五、区域战略规划 (153)

六、业务组合战略 (154)

七、品牌升级战略 (157)

八、技术开发战略 (158)

九、低成本战略 (159)

十、终端化战略 (159)

十一、国际化战略 (159)

十二、品牌化、标准化 (160)

十三、资本化、上市化 (160)

十四、信息化、高端化 (160)

十五、产业链延伸战略 (161)

十六、生产商向服务商转型 (163)

第二节步进电机行业企业品牌发展战略 (163)

一、企业品牌的重要性 (163)

二、实施品牌战略的意义 (164)

三、步进电机制造品牌战略管理的策略 (165)

四、步进电机行业企业品牌实施战略措施 (166)

（一）时机把控 (166)

（二）战略突破 (167)

（三）结构突围 (167)

（四）定势至上 (168)

（五）品牌攻略 (168)

（六）快速销售 (169)

（七）终端竞胜 (169)

（八）价值创新 (170)

（九）模式倍增 (170)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (7)

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告（十）系统整合 (171)

第三节提升步进电机企业竞争力的策略 (172)

一、企业核心竞争力的含义 (172)

二、企业核心竞争力的特征 (172)

三、提升企业核心竞争力的策略 (172)

第四节步进电机行业营销策略 (175)

一、款式新颖策略 (175)

二、成本优势策略 (175)

三、品牌提升策略 (175)

四、新产品通报策略 (175)

五、动态营销策略利 (176)

六、服务销售策略 (176)

第五节步进电机行业产品策略分析 (176)

一、服务产品开发策略 (176)

二、市场细分策略 (177)

三、目标市场的选择 (178)

四、步进电机产品研发将融合互联网技术 (178)

五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 (179)

六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 (180)

第九章盛世华研总结 (181)

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (181)

一、企业失败的原因 (181)

二、提高胜率的策略 (182)

第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (183)

一、基于“产业”的研究与决策体系 (183)

二、基于“周期”的研究与决策体系 (183)

三、基于“人性”的研究与决策体系 (183)

四、基于“变化”的研究与决策体系 (184)

五、基于“趋势”的研究与决策体系 (184)

六、小结 (184)

第三节致读者：商业自是有胜算 (185)

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (8)

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第一章企业发展战略概述

当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，金融危机风险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。

第一节企业发展战略的重要性与特征

企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，文章从四个方面阐释企业战略管理对企业发展的重要性。

一、有助于企业准确判断外在危机和机遇

分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。

二、有助于明确企业核心竞争力

没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动[3]。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。

让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家 (9)

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三、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率

以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。

四、有助于建立品牌形象，明确目标市场

从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。

无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能够更加得心应手，游刃有余。

五、企业战略具有的特征

企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。

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第二节发展战略的基本类型与选择

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

一、按实施战略主体分

从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

二、按战略实施的时间长短分

从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

三、按发展战略的性质和特点分

按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业

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试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。

四、按发展战略的内容和形式分

按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展的方向。

（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店6540个，伍尔沃思拥有连锁分店7739个，日本大荣公司拥有连锁分店6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国规定10个以上，美国规定11个以上，日本规定30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。

（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。

（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机

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制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战略实施的广度和深度。

（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰等;二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等;三是体制要素，包括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心全意为人民服务的思想。

（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率;高信誉度可以增加回头客并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率;而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企业的市场份额。

（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张而实现经济增长;集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋势。

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2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系;可以是两个企业完全合并为一个企业，原两个企业同时注销;也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易;第二层次是资产承包者与企业内部职工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业资产结构，实现规模经济，具有深远意义。

五、按公司战略目标分

公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从公司的战略任务，企业管理学家迈克尔?波特将公司战略概括为以下基本类型。

1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形成巨大产能。

2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术等方面领先。例如TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。

3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。

4、其他

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六、按公司成长路径分

根据迈克尔?波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：

1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市场销售方式。

2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。

为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：

（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措施所需要的成本。

（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。

3.横向一体化战略

为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经

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让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 16济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比较。

第三节 发展战略的主要途径

一、发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

1.外部发展(并购)

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包 括收购与合并。

2.内部发展(新建)

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相 对应，是指建立一个新的企业。

3.战略联盟

战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。

从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。

二、外部发展(并购)战略

1.并购的类型分类标准

类别横向并购并购方与被并购方同处于一个产业前向沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售按并购双

方所处的

产业分类纵向并购后向沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料

供应商

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让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 17多元化并购

处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购按被并购

方的态度

分类

敌意并购并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并购产业资本并购并购方为非金融企业按并购方

的身份分

类

金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债按收购资

金来源非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金

2.并购的动机

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：

第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。

第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状 况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。

第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。

(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

3.并购失败的原因

(1)决策不当的并购

2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：

“进入成本”测试

一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。

“相得益彰”测试

相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益（该并购最后无果而终）。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。

(3)支付过高的并购费用。

对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：

①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。

②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。

③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。

④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。

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⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。

⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。

(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。

防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

三、内部发展战略

1.内部发展战略的动因及缺点

动因

（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；

（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

（9）风险较低。

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2019-2025年中国步进电机行业市场深度调研及发展战略研究报告缺点

（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

2.内部发展战略的应用条件

(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来;

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;

(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。

四、企业战略联盟

1.企业战略联盟的基本特征

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，

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因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性;

②合作关系的长期性;

③整体利益的互补性;

④组织形式的开放性。

(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

2.企业战略联盟形成的动因

促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

(1)促进技术创新

(2)避免经营风险

(3)避免或减少竞争

(4)实现资源互补

(5)开拓新的市场

(6)降低协调成本

3.企业战略联盟的主要类型

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