江西省自学考试《培训与开发》笔记

第一章 现代培训与开发导论

培训与开发：指针对组织中各类人员工作岗位所需要的只是、技能、理念、素质乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。 老3P:岗位分析、绩效考评、薪酬支付 新3P:人力资源规划、人员的胜任力、员工参与

泰勒：最早提出人力资源管理的大师{管理的基本原理：1.作用标准化2.培训与甄选3.奖惩与晋升淘汰4.管理人员与操作人员的合作与均分责任5.管理的政策性 心理学家，梅奥：“人际关系学说” “开发”——现代人力资源管理的核心内容

现代培训对培训师的要求：1.讲解与口头表达能力2.沟通与交流能力3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机与多媒体应用能力和信息处理能力

“全天候”“全身心”“全武艺”“全方位”是对现代培训师的终极要求。 现代培训的发展趋势：

1.培训组织的多样性{1.企业大学进一步发展2.产学合作3.

2.以胜任力为导向的培训[博亚特兹---提出了有关胜任力的定义，使胜任力模型成为高绩效员工的能力标杆和行为参照，也成为一个企业训练、开发员工能力(胜任力)的基本标准。20世纪70年代，麦克伯公司开发的管理人员胜任力素质模型是这个理论的最早应用。

3.从战略高度进行领导力的开发

4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训{JIT（just in time）:根据现实需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作。

5培训的技术手段更加先进 6培训注重国际化与本土化的结合 第二章 战略性培训与开发

战略性人力资源管理：运用战略的观念去管理组织的人力资源。

含义：1.人力资源管理必须与组织战略紧密结合2.充分意识到外部环境、劳动力市场的影响3.注重长期目标和决策制定4.考虑组织内部所有的员工

战略性人力资源管理的特点：1.明确意识到外部环境的影响2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点3.注重长期发展4.考虑各种可选方案5.整合其他资源和部门 影响培训与开发的组织因素：1组织战略2组织结构3技术因素4对培训与开发的态度 波特将企业战略分为三种：

一、差异化战略下的培训战略{重点：提高员工技能（主要通过培训实现；培训的重点在于：1加强培训2为员工创新提供支持3给员工更大的自主权）、留住高技能员工（多种人力资源管理活动的支持）}

二、成本领先战略下的人力资源战略{主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量；重点：使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义}

三、集中化战略下的人力资源管理战略{目标：以质量取胜，强调员工行为的稳定性和重复性；重点：注重质量控制和工作监督} 战略性员工培训模型（丹尼尔*温特兰德）有三个阶段： 1宏观组织阶段2微观组织阶段3实施反馈和评价阶段

实施战略性培训与开发的要点：1与组织战略的联结和整合2具有前瞻性和主动性3战略性培训与开发是一个系统过程4整合组织中的各种资源5战略性培训与开发是持续不断地学习过程

有针对性的开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。

卡茨提出管理人员应当具备三项技能（技术技能、人事技能、概念技能）以及不同层次的管理者应该以不同的权重掌握和应用者三种技能。

DC（发展中心）---基于人本主义范式 第四代DC作为新的DC又被称为胜任力中心

自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心 培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用（美国戴维*乌尔里克）：

为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常称为“培训培训者”（TTT） 第三章 培训中的基本学习原理

学习：一、侧重能力角度（言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略——学习成果的五种类型）二、侧重行为角度——经历体验（源于自身、源于环境）而导致持续的行为改变 员工培训实质上是被培训人员的学习过程 主要的学习理论： 一、 行为主要学习理论

约翰（1913年引入“行为主义”这一名词）~沃森~斯金纳（操作条件反射理论）（强化物：任何刺激只要增加了反应的概率，就是强化物）

反馈：回报（正强化、负强化）+惩罚 惩罚或回报是行为调整的基础。 二、 认知主义学习理论 最早提出者：皮亚杰（瑞士）

儿童与环境的相互作用设计两个基本过程：“同化”（图式扩充）和“顺应”(图示改变)

三、建构主义学习理论（是认知主体学派学习理论在科学技术高度发展时代的发展，源自关于儿童认知发展的理论） 建构主义学习理论认为“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素 “意义建构”——整个学习过程的最终目标 四、 五、 六、成人学习理论 教学法---教育理论的核心内容

戈特---《第一次培训者》---16条成人学习原理

在企业培训中，学院的学习主要分为三类：知识学习（言语信息的学习）、技能学习（智力技能、运动技能）、态度学习 应用学习原理的一些培训原则：

1激发学习兴趣和动机，发动学员参与 2注意个体差异，因材施教 3强化原则 4实践原则 七、 动机与归因理论

（阿特金森—动机理论；韦纳---归因理论）

体验式学习：先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们从中获得的一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活和工作中。

美国凯斯西储大学韦德罕管理学院的组织行为学教授戴维*库伯于20世纪80年代初提出了体验式学习理论，他的学习模型： 活动①—发表②—反思③—理论④—应用⑤～①

体验式培训的主要形式：户外拓展训练、行动学习、沙盘模拟、教练。 体验式学习充分体现了建构主义教学思想

已经学会如何学习的人通常有两个特点：①能够控制自己的学习进程②关键性的学习能力 迁移：是教育心理学的一个术语，意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。

学习立方体模型：x—实践性；y—自主性；z—交往性。F点学习方式的特点是：学习内容重实际应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习

在学员积极参与，互动式的学习方式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期五个阶段（学习循环图）。 第四章 培训需求分析

培训需求分析师培训活动过程中的首要环节，是确立培训目标，设计培训方案，实施培训计划和评估培训效果的基础。 确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否已经达标。

组织、工作、人员三个层面的培训需求分析构成培训需求分析系统的主体部分。 一、 组织层面的培训需求分析

1.组织目标：明确的组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用。2.组织资源3.组织特征4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品、新法规 二、工作层面的培训需求分析

1工作的复杂程度2工作的饱和程度3工作内容和形式的变化 依据不同的分析目的，工作分析可分为：一般工作分析、特殊工作分析 三、 人员层面的培训需求分析

1.员工的知识（从文化教育、职业教育培训、专项短期培训三方面进行）2.员工的专业专长3.员工的年龄结构4.员工个性5.员工能力分析

培训需求分析方法：（一）传统的培训需求分析方法：1.访谈法2.问卷调查法（两种形式：针对具体企业的培训需求设计问卷；采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷）3.观察法4.关键事件法5.绩效分析法6.经验预计法7.头脑风暴法8.专项测评法（高度专门化的问卷调查法）（二）新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法：胜任力这一概念最早于20世纪60年代有合益—麦克伯咨询公司提出，是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征。 基于胜任力的培训需求分析的主要步骤如下：

①职位概描（为胜任力识别和分配提供了基础）②个人概描（优点：培训需求分析更精确、有助于培训有效性的评估、可使拥有能力的人得到正式认可）2.任务和技能分析3.缺口分析 培训需求分析的成果：培训计划

一、培训目标的类别：1提高员工在企业中的角色意思2获得知识，提高技能3态度动机的转变二、培训计划的类别：1.长期培训计划2.年度培训计划3.课程计划。三、培训活动计划过程中的注意事项1注意投入于效益产出的分析2寻求获得高级管理层对培训的支持3直线管理层对培训计划指定的参与4建立培训部门在组织中的地位和信用度 第五章 新员工导向培训

新员工导向培训：指为新员工提供有关公司和工作的背景情况的活动。

新员工导向培训的主要内容包括：1公司基本情况及相关制度和政策（主要指人事制度和政策）2基本礼仪与工作基础知识3部门职责与岗位职责及知识技能

导向培训的一般过程：1.计划阶段：确定导向培训的目的是导向培训计划的第一步；2.组织实施阶段：由人力资源管理部门和新员工用人部门合作进行；3.跟踪评估阶段。

如果一次招进的新员工人数较少:分别面谈交流/较多：工作室,制定职业发展规划。 第六章 在职培训与脱产培训

常用的在职培训方法：1.师带徒；2.导师制（新员工导师制、骨干员工导师制）；3.工作轮换（1~2年）；4.教练：添*高威将教练技术从体育领域应用到企业管理领域的第一人。教练要做到：①指导培训对象做出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做、如何做、做的后果如何②指出培训对象所不能或没有设想到的状况③持续的引导与客观意见的反馈。教练必须掌握四个方面的技能：①聆听②发问③区分④回应的技能。5.行动学习

常见的脱产培训方法：1.演讲法。典型形式：讲课；培训师是演讲法的灵魂人物。2.案例研究法（美国哈佛商学院推出）；3.情境模拟法① 角色扮演法③一揽子公文处理法；4.行为示范法，行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复、激励。 第七章 应用新兴技术进行培训

应用新兴技术培训的特点：1以技术为支持基础2跨边界3学习更以学员为中心

常用的应用新兴技术的培训类型：1.计算机辅助培训（最基本形式，主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习）2.e-learning (包括公司内部开设的课程、专业培训公司提供的)（特点：①灵活选择学习进度②灵活选择学习时间和地点③灵活选择学习内容④学习效果显著⑤大大提升组织整体培训效能）3.多媒体远程培训（特点：1跨地域性2沟通的多向性3即使同步性4便捷性）

自我效能感—最初源自班杜拉的社会认知理论。

在建构e-learning环境时要注意如下：1.信息库的建构，信息库是学习环境中最主要的信息资源；2.提供建构工具箱，实验室设备是最常用的工具箱，计算机扩展了工具箱种类；3.任务情境：①BIG—直接提供正确结论②WIG禁止直接提供正确结论；4.任务管理者：学员是学习的中心，他们自己是任务最重要的管理者。 第八章 管理开发培训 确保管理开发培训有效、成功的基本要素：1.高层管理人员的支持2.企业文化的影响3.目标及相关制度 管理开发首先必须是自我开发。 管理开发培训的理论模型： 培训培训目标 动机激励的状态的变化 角色动机理论， 成就需要动机理论， 意见反馈 策略 自我意识改变 技能的提高 认知 管理人员角色模型双环学习理论 弗詹姆—耶顿模型 行为 领导匹配理论 管理方格图，领行为修正法， 导者—成员交换理论 情境 社会学习理论-班杜拉 社会学习理论-行为调整 亨利*明茨伯格：管理人员角色模型（人际\\信息\\决策 角色）;阿吉里斯：应用最为广泛—双环学习培训的最终目的是：提高组织中成员间沟通和反馈的透明度，提高公开沟通差错和失败的意愿。 领导匹配理论的培训策略：培训人们改变情境以使环境对他们有利；理论依据菲德勒的权变理论，菲德勒定义的情境因素包括以下三个方面：①领导者与被领导者的关系②职位权力③任务结构 菲德勒的研究显示，要提高领导的绩效有两种方式：①领导人改变自己的个性以更好地适合情境②领导人有目的地改变情境使之对自己的风格更有利。 弗詹姆—耶顿模型：为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。 管理方格图：（1,1）虚弱型（1,9）乡村俱乐部型（5,5）中庸之道型（9,1）专权式管理（9,9）理想型 领导者—成员交换理论：LMX—格雷恩提出：强调领导者和其下属之间动态关系的重要性。 成就需要动机理论：麦克里兰，人的三种需要：权力需要\\情感需要\\成就需要 管理开发培训常用的方法： 一、自我意识到培训方法1.敏感性训练（T小组讨论）2.相互作用分析（PAC分析理论），每个人在心理上有三种自我状态：P-父母自我状态；A-成人自我状态；C-儿童自我状态 二、管理和领导技能的培训方法 评价中心采用的方法有:①结构化面试②无领导小组讨论法③公文处理④心理测验⑤情景模拟测验 三、基于胜任力的管理人员开发项目 胜任力中心和一般评价中心及发展中心的区别在于：①组织目标与个人目标相结合②自我评估与其它评估相结合 第九章 培训有效性评估 培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。 培训有效性评估的目的：1.体现人力资源管理的效益型2.决定继续进行或停止某个培训项目3.获得如何改进某个培训项目的信息。 培训有效性评估的战略点：1.培训有效性评估的侧重点（过程\\价值 导向）2.培训有效性评估的两种类型（过程|综合 评估） 培训有效性评估模型： 一、 柯氏评估模型 1.反应 2.学学到的知识、技能、态度、行学员满意度 习 3.行为 4.结果

为—认知结果、技能结果 工作行为的改进—技能结果

工作中导致的结果 培训结果指标：认知结果、技能结果、情感结果（态度|动机）、结果（用于决定培训项目对于企业的贡献有多大，柯氏评估模型中最重要也是最困难的评估）、投资回报（ROI） 在培训有效性评估中设计的效度通常有内部效度和外部效度两种。

培训有效性评估方案的设计种类：1.仅有后测，无对照组的设计2.前测—后测的设计3.后测—对照组的设计4.前测后测—对照组的设计5.所罗门四组设计6.时间序列设计（采用了对照组的时间序列设计也叫多重时间序列设计） 培训有效性评估中的基本统计分析：

1.平均数差异检验（根据两个组之间的关系，可以分为相关样本和独立样本的差异检验） 2.相关分析3.方差分析（用于对多个变量组数据的差异进行检验）

培训有效性的经济价值分析：一、投资回报分析（主要形式①成本—有效性分析C/E②成本—收益分析C/B）二、效用分析：指对各种方案的损益进行分析，效用分析的主要意义在于给管理层在作出决策时提供依据。布罗格登—BCG模型—在人力资源管理中应用最广泛的效用模型。 第十章 职业发展管理

职业生涯：沙因教授首先提出该概念。员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度、和价值观。

新型的职业生涯呈现出如下特点：1.职业计划的目标不是活的外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功2.员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识3.职业是无边界的

职业发展管理就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。

员工的职业发展管理工作主要由员工本人和员工所在组织两方面构成职业发展的模式：1.纵向|2.横向|3.螺旋 发展模式。 职业发展管理的一个普遍途径是：把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、功能中去，使其成为组织的一个部分。 职业发展管理的相关理论：1.“职业—人匹配”理论：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性；2.“个性—职业类型匹配”理论：六种职业个性，六边形中离得越近，相同越多，常规型~现实型~研究型~艺术型~社会型~管理型~ 3.需要动机理论4.职业生涯阶段理论5.职业变动理论：沙因提出个人在特定组织内的三种流动方式：横向|核心地位|纵向 流动模式；6.职业锚理论：沙因提出五种职业锚：①技术职业能力型②管理能力型③创造型④自主独立型⑤安全稳定型职业锚；职业锚可为员工中后期职业生涯发展奠定基础；职业价值观是个人选择职业，更换工作和职业所围绕的中心。 职业咨询师职业发展管理中最关键的一项工作，它确定员工职业发展的大方向和总体计划。

心理学将职业作序的技能分为三大类：1.普通技能2.自我管理技能3.专业知识技能；普通技能决定一个人从事某项工作是否基本胜任，自我管理技能决定一个人能否适应具体的工作环境，又称为适应技能。

新员工职业发展管理：1.受过专门培训的直接上级2.为新员工提供的第一份工作应富有挑战性3.在招聘阶段就应向应聘者提供较为全面准确的工作信息4.严格要求 5.提供阶段性的工作轮换和职业通路

职业发展管理系统的设计原则：利益结合原则、共同参与原则、公平性原则、阶段性即时间性原则、全面评价与反馈原则、发展性和创新性原则。

时间性原则是指对组织职业发展开发活动中的每一个事件都标记两个时间：开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。 提供各种不同的职业阶梯和职业发展路径是企业职业发展管理的基础条件。

职业发展管理的过程系统：1.第一阶段：评价和定位：自我评估~组织对员工的评估~环境分析；绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数组织进行职业发展管理所采用的主要信息来源。2.第二阶段：确立发展目标；3.第三阶段：行动计划；实现职业发展可以选择的方法有：正规教育、辅导/实习、工作实践、短期培训班、评价中心；4.第四阶段：评价与修正 职业发展管理的配套制度：1.招聘甄选2.绩效考核3.培训4.晋升与工作调动

职业发展管理的层次系统：1.企业：企业的责任是制定职业发展管理系统，为职业发展管理提供相应的资源2.人力资源部3.部门主管4.员工 出现职业高原的原因：1.组织方面的原因2.有工作和职业性质决定的3.个人原因 “玻璃天花板现象”：是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。 职业高原~玻璃天花板（①针对女性的职业发展管理②克服来自文化的差异：跨文化培训|本土化培训） 第十一章 领导力开发—从评价中心到发展中心 发展中心指用评价中心的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程。 评价中心起源于德国。 发展中心的主要特点：它不是一个成功或失败的人事、决策事件，而是持续时间更长、投入成本更高，参与者可以分享资料，评价与反馈相结合、能力评价与发展指导共同进行的过程。其重点在于：学习和自我提高，对咨询知道或支持帮助的要求更高。 评价中心是进行员工甄选的最有效工具。 评价中心与发展中心的区别： 评价中心 甄选 外部招聘 内部招聘 发展中心 发展 识别潜能 诊断与工作有的优/劣势 发展中心的运作特点：1.采用与评价中心类似的工具2.以胜任力发展为主要目标3.人本主义的操作范式 评价中心与发展中心的不同主要是操作范式的区别。 第三代发展中心—典型的发展中心 第四代发展中心—胜任力中心，最新的发展中心，主要特点：平衡组织目标与个人目标，以及他人评估和自我评估的相互渗透。 基于发展中心的领导力开发的意义： 1.发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力；2.发展中心有助于帮助领导者提升资源整合能力；3.发展中心有助于促进企业进行管理变革。 领导力发展中心的内涵：领导力发展中心是受程序驱动的。由受过专门训练的培训师组织的一个能力提升过程，它包括评估考察受训学员的价值观和动机，设定可观测的目标、制定行为提高计划，以及用有效的手段和技术帮助受训者发展领导技能等环节。 学习的三个阶段：迁移~混沌~重构 胜任力因素都是评价中心和发展中心的基本元素 发展中心是一种综合学习过程，它包括多种不同的学习方式和策略。其主要心理形式：1人机互动2自我反省3强化4心象5顿悟 领导力发展中心的培训内容：1.领导指示和技能的开发2.领导态度和价值观的开发3.领导角色意识的开发。 正确评价自我是提升领导力的前提。 意识是人所特有的反应现实的高级形式，包括三个层次：1对自己状态的意识2对身体活动的意识3对思维、情感和意识活动的认识。其基本形式包括：自我认识、自我体验、自我调控；自我意识是初级阶段，自我教育才是高级阶段。4.领导个性特质的开发：领导者胜任特征的深层次结构包括很多因素，其中成就动机是最重要的因素。 发展中心的最高目标是帮组受训者实现人格发展和人格成长。 从领导者自身角度看，只有有效建立起主体自我，发展行为，支持环境三者之间的良性互动，才可能真正促进领导胜任力的开发提升。 影响发展中心运行效果的因素：1企业上层领导的支持2参与者的参与方式3领导对发展计划的关注4组织提供的指导和监控 第十二章 高科技企业管理人员管理技能的培训与开发 管理任务循环 1目标设定 2计划和解决问题 管理特征 A明确目标和目的 B沟通和参与 C有次序地计划工作 D专业知识 E有关人员和部门的管理 3指导下属员工的工作 4接受和提供反馈 5执行正面的控制 I时间管理（控制） J细节控制（控制） K目标压力（控制） L授权 6肯定和认可 M激励和奖励 F工作指导 G团队建设 H反馈 互动与控制的关系：X-控制；Y-互动；1-4象限：平衡象限、互动象限、新手象限、控制象限 高科技企业与传统行业的不同：1产品技术含量高、附加值高、企业超常规发展2高投入、高成长、高收益、高风险3高新技术企业中无形资产的地位日趋重要，甚至成为企业的首要资产 我国高科技企业员工的人性特点：1追求自我价值的实现2追求自我价值的认可3追求创新4追求终身就业能力5自主意识较强6具有参与管理的意识7思想活跃但意志脆弱8大多性格内向 提高企业管理人员的经营管理水平和能力，是使企业获得较高生产效率和较强竞争能力最理想、最便宜也是最根本途径。 管理的五个功能：1计划功能2组织功能3领导功能4控制功能5协调功能 对于基层，最重要的是专业技能，中层-人文技能，高层-概念技能。 核心管理技能是管理人员必须了解、拥有和运用的最本质技能。包括：1沟通技能2决策技能（决策分为三个阶段一个反馈：讨论阶段、决策阶段、支持阶段、负反馈）3谈判技能（谈判有两种基本方法：分配谈判、综合谈判）（有效谈判的实质：①研究你的谈判对手②以积极主动的表示开始谈判③针对问题，不针对个人④不要太在意最初的状态⑤重视双赢解决方式⑥以开放的态度接纳第三方的帮助）4应变技能5文化融入技能6问题解决技能7团队建设技能（团队建设分为四个阶段：形成|冲突|正常|执行 阶段）（团队和组织遇到的挑战包括：新目标、新成员、新领导）8领导技能（领导最具代表性类型：①贫乏型②任务型③乡村俱乐部型④中庸之道型⑤团队型）9专业知识 培训与开发系统三个阶段：评估阶段~实施阶段~评估反馈阶段：一、评估阶段：1.企业培训与开发需求的确定,组织分析、任务分析、人员分析——四类需求——基本知识技能、做某项工作所需要的基本技术技能、人际技能、广泛的观念整合的技能。2.培训目标和评价标准的制定;培训目标有：自我意识的提高、传授知识，培养技能、态度动机的转变； 二、实施阶段 三、评价反馈阶段；培训评价的标准：①反应水平②学习水平—广泛采用，易得③工作与行为水平④绩效水平

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