保洁企业发展策略分析(许灯)

一,企业基本状况分析

1,简介

宝洁公司Procter&Gamble(P&G)1837年始创于美国，是世界最大的日用消费品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤。2007年，公司全年销售额为764.76亿美元，利润1934亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第74位。2008年，排名第79位。2009年，排名第68位。2010年，公司全年销售额为796.97亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业和服务业企业中，排名第66位。2012财政年度，公司全年销售额近840亿美元。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。宝洁是一家上市公司。它以PG的标志在纽约证券交易所以及巴黎的纽约泛欧交易所上市。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。富时社会责任指数（FTSE4Good）和道琼斯可持续发展指数（DJSI）从推出起，宝洁公司就入选其中。此外，宝洁公司还入选了《企业骑士》（Corporate Knight）杂志所评选出的全球最具可持续发展性百强企业以及《企业责任》（Corporate Responsibility）杂志的“最佳企业公民100强”。

2,保洁中国

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有

限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

二十几年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，在中国日化行业占据了半壁江山。其产品根据市场细分为洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，洗发液就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”几种品牌。

3,企业文化

保洁公司靠其员工和核心价值观生存，从世界各地吸引和雇佣员工，坚持在公司内部选拔干部或奖赏员工，在此过程中不考虑与绩效无关的任何东西，以此构建组织，保洁人以领导才能、诚实正直、信任、积极求胜、主人翁精神为核心价值观，以提供能改善全球消费者和优良的有价值的产品为目的。

4、产品

(1) 产品结构

(2) 产品策略：致力于改善产品包装，减少其材料的使用，为环境的可持续发展作贡献。同时研发可持续发展新产品，亲近和美化更多消费者的生活。

5,经营理念

不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速，努力改善人们的生活素质，提供品质优良且价格合理的产品，消费者信赖且天天使用，充分利用不同市场的优势，充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式，建立策略性的伙伴关系，与客户、供应商、政府、研究机构高等学府和社会组织一起合作，在大中国建立竞争优势，为全球的革新做出贡献。

二,企业各阶段经营目标分析

1,保洁公司的发展历程

1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。

1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。

1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。

1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。

1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。

宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。

1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。

1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。

1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-

a-med和Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

1991年，宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。

1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。

宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。

每股收益增长20%（增长达3.64美元），10美元品牌达到24个。

2,保洁公司各阶段的经营活动

从1837年宝洁公司的创立以来，就一直持续的蓬勃发展。通过多种经营战略，不断的扩大企业的版图。从企业内部的企业改革开始，1885年P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1892年宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1887 年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的

十月欢庆第一个分红配息日。再到其在国内的迅猛发展，再到如排山倒海之势的跨国经营，1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名。 1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。2008年宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10美元品牌达到24个。从以上活动很容易看出，宝洁公司之所以有今天的成就，很重要的原因是选择了跨国经营这条路。

3,保洁各阶段的经营战略

(1) 绿地投资

绿地投资又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地

公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。

如：1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

(2)并购

并购包括兼并和收购。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

如：1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1987年宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax 牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。

(3)战略联盟

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标

而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟形式有多样化的形式，如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。

如：1993-94年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。

(4) FDI

FDI即国际直接投资，是指一国的自然人、法人或其他经济组织单独或共同出资，在其他国家的境内创立新企业，或增加资本扩展原有企业，或收购现有企业，并且拥有有效管理控制权的投资行为。其实宝洁公司的跨国经营战略都与FDI有直接或是间接的关系。

(5) 本地化战略

本地化是一个过程而。是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本地化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。“本地化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。宝洁公司在其超过160多个国家的销售区域内，对症下药，对已有的产品进行改造，生产适应当地需要的产品，以达到提高销售量的目的。

(6) 多品牌战略

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，

一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

(7) 广告战略

广告战略指的是广告发布者在宏观上对广告决策的把握，它是以战略眼光为企业长远利益考虑，为产品开拓市场着想，也就是所谓“放长线钓大鱼”。

研究广告战略的目的是为了提高广告宣传效果，使企业以最低的开支（费用）达到最好的营销目标。在当今市场竞争日趋激烈的情况下，一个企业、一种产品要在市场上取得立足之地，或者为了战胜竞争对手以求得发展，几乎都与正确地运用广告战略有着密切关系。宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。在1882年创业之初，宝洁公司就运用了这一策略，首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

(8) 战略运用的成效

宝洁公司一系列的经营战略，取得了辉煌的成就，销售额 514亿美元（2003 - 2004财政年度），利润额 64.8亿美元（2003 - 2004财政年度），分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家。该企业品牌在世界品实

验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

绿地投资战略使宝洁公司选择了与自己全球战略目标和生产规模相符合的投资区位。而且有利于公司在较大的程度上把握风险。而且创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。

并购战略在最短的时间内，扩大了宝洁公司的生产经营规模，降低了其投资的成本费用；提高了市场份额和提升了行业的战略地位；.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源；通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。

战略联盟创造了规模经济，实施企业优势互补，形成综合优势。而且使宝洁公司有效的占领了新的市场，有利于处理专业化和多样化的生产关系。

FDI战略与投资相比，具有实体性、控制性、渗透性和跨国性的重要特点。

本地化战略降低了宝洁公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接触。

多品牌战略使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

广告战略，坚持有目标、有计划地采用广告策略，使企业信誉形象给用户以深刻而持久的印象，对产品销售产生巨大的推动作用。

(9) 可持续发展整体战略目标

宝洁致力于为世界各地的消费者提供美化其生活的产品和服务。宝洁在把握其“亲近生活，美化生活”机遇的同时，不忘担负其保护地球以及改善我们生活工作的环境的责任。宝洁把可持续发展工作的重点放在能够真正产生作用和实效的方面。不断地在我们所专注的领域，即产品，运营以及社会责任方面，继续取得进步。而员工和利益相关方的合作是公司取得这些进步的关键推动因素。设定了具体的战略和目标，以保证在每个所关注的领域能够不断取得进步。

产品：以可持续的创新为消费者带来惊喜，并提高产品环节上的环保力度。

运营：提高运营环节上的环保力度。

社会责任：通过我们的社会责任项目提高儿童的生活质量。

可持续发展长期愿景与目标:今天，宝洁是全球最大的日用品消费公司。保洁的规模即意味着保洁需要可持续运营的责任，也为它带来了既能增加业绩又符合可提升、可持续创新机会。保洁的项目源自它的长期环境愿景。

它们包括：所有工厂的动力来自100%的可再生能源、所有产品和包装使用100%、可再生或者可回收原料、实现消费者和生产废弃物的零填埋、通过生产出既能满足消费者需要，又能最大程度节约资源的产品来给消费者带来惊喜。

在实现2012年以及2020年的每个目标的过程中所取得的进步

对于宝洁的可持续发展而言，2012年是重要的一年，因为这一年完成了五年前设定的第一个可持续发展的目标。在产品方面，超额实现了将“可持续创新产品”的累计销售额达到500亿美元的目标，使其累计销售额达到了520亿美元，即比原定目标超出了20亿美元。通过将重点放在包括汰渍、碧浪、帮宝适、

潘婷和吉列这些大品牌的可持续性来实现这一目标的。而实现可持续性的提高并没有增加消费者为产品所付出的费用，或者产品的性能有任何的妥协。在产品方面，超额实现了“可持续创新产品”的累计销售额达500亿美元的目标，使其累计销售额达到520亿美元，比原定目标超出了20亿美元。

三，企业所在行业及竞争状况分析

1，宏观市场环境分析

（1）政治法律环境。对宝洁公司而言，国家将建设社会主义新农村，变成未来国民经济和社会发展的重点内容。从营销角度来看，对很多商家来说，无疑是件好事。中国有那么多人口，农村是一个很大的市场，政府的导向给了我们一个很大的提示。且从财政部已经对中国现行消费税的税目、税率及相关政策进行调整，取消了护肤护发用品的消费税。此次调整，同时将护肤护发品征税范围的高档护肤化妆品列入化妆品税目。高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。这对于宝洁公司发展来说提供了一个有利的环境。

（2）经济环境。中国是一个人口大国，在近几年，中国在经,济方面保持高速增长，人们的消费水平不断提高，所以对日化市场需求的潜力也很大。另外，中国的信息化还不是十分普遍，在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，像获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，同时为他们进一步控制库存，从而达到双赢。

（3）社会文化环境。随着文化因素对经济发展所起的作用,日益增大和人们对它的认识日益加深，在中国企业经营与管理中，经营者越来越注重文化环境对企业经营活动的影响和制约作用。在中国，随着社会主义新农村的发展，日化市

场将从以城市为主转向城乡并重。且日化产品结构从基本消费向个性化消费转变。宝洁公司在这个程度上有更大的空间发展，宝洁公司的产品也随着消费者的需要不断改变创新，力求满足消费者个性化消费需求。另外宝洁公益在中国企业的形象良好，其不仅注重了物质文化还注重了精神文化，从而使宝洁公司成为日化行业的领头羊。

（4）技术环境,技术创新的源泉是追求可持续发展，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新。这些创新不仅为宝洁提高了利润，还增加了其销售收入。2，行业环境分析：

（1）产业的生命周期。在一个产业中，分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。我们就拿宝洁公司的海飞丝洗发水来说。

新产品导入期：宝洁公司主要以推荐海飞丝是专为中国人的发质设计的去头屑洗发水，有效去除头屑的诉求为主，以去除模型假发上的头屑的演示为潜伏消费者提供直观的功能记忆点。

产品成熟期：这时消费者对产品的核心功能已经比较清楚，而且通过购买试用，亲身体会到了海飞丝往屑的功效。一部分消费者已经成为了忠实顾客，这时我们就要提醒购买，通过打折、抽奖等方式鼓励重复购买。

产品衰退期：海飞丝创造性的为新海飞丝附加上了“去屑又清凉”的功能性诉求理念，举办了全国性的“海飞丝清凉酷一夏”促销活动，配合促销最近又举办了“新海飞丝超酷FIAF 大赛”活动，极大的扩大了新海飞丝“清凉去屑”的影响，重新焕发了海飞丝的生命力，海飞丝进入中国十几年依然活力四射。

（2）产业结构分析。根据著名战略管理专家美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特的观点，一个产业的赢利潜力，由五种基本竞争力量及其综合强度来决

定。这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。波特教授据此建立了著名的“五种力量模型”。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。现在，一些多元化经营企业将目光投向日化行业，如酒业龙头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引企业人关注。这些潜在进入者对宝洁公司来说都存在着很大的威胁。产业内现有企业的竞争是指产业内各个企业间竞争关系和程度。在日化消费品市场上，国内外竞争者有强生、联合利华、隆力奇等与宝洁公司产生竞争，而宝洁公司的原则：如果某一种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中拥有极高的市场占有率。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。如宝洁产品：飘柔、玉兰油、舒肤佳等，其替代品则有：舒蕾、玫琳凯、美宝莲、强生等。宝洁公司在追求环保的同时也节省了原材料与运营成本联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。另外，宝洁公司本身也就是一个较大的供应商，作为日化领头羊的宝洁，在供应方讨价能力上有着绝对的优势。购买者即顾客或用户，作为买方，它们总希望能买到物美价廉，服务周到的产品。因此它们总压低价格，同产业内的企业讨价还价，使得企业间相互竞争，导致利润下降。

3，市场竞争分析(SWOT分析):

S（优势）：宝洁公司创办于1837 年，是世界上范畴最大、历史最悠长的日用消费品公司。其实力雄厚，有独特的品牌和广告创意。在宝洁的广告策划中，

每个品牌都赋予一个概念，如海飞丝的去屑，潘婷的健康，飘柔的柔顺，从而给每个品牌赋以个性。宝洁公司打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略———深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。

W（劣势）：这个接近一百六十年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能受到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。另外，宝洁的售后服务体系还不够完善，在SK- II 事件之后，消费者对宝洁的售后服务速度产生质疑，对此，影响了其产品的销售。

O（机会）：在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下工夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。随着中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村，给宝洁带来了更广大的市场。再加上，宝洁每年在公益方面投资了不少，在社会公众中形成了良好的形象，这也给宝洁公司带来有利机会。

T（威胁）：随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS 宝洁、联合利华VS 宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。竞争对手主要采用多种策略与宝洁竞争。另外，中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌也在不断的冲击中开始动摇。

四，定价的主要策略：

1，手段：

“价值定价”，是指尽量让产品的实际价值，以合理的定价提供合适的质量和良好的服务组合的方法。旨在取消给经销商的各种促销的折扣奖励或回扣等，降低产品单价，大幅降低促销资金。

“撇脂定价”策略。所谓“撇脂定价”又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。宝洁当初之所以采取“撇指定价”是基于如下条件的：（1）市场有足够的购买者，其需求缺乏弹性。（2）高价所造成的产销量减小、单位成本增加不致抵消高价所带来的收益。（3）独家经营，无竞争者。（4）高价给人高档产品的印象，宝洁的高端产品正符合当时消费者的这种期待。另外还有经济转轨方面的因素。1985年，大陆外国商务交易还受到严格限制，消费者只能通过“友谊商店”以外汇买到有限的进口商品。而广大的潜在消费者并没有外汇去消费，只有较少的人群才具备这种条件。宝洁采取“撇指定价”是一个理性选择。

”渗透定价法“指的是当企业因价格过高而无法取得相应的市场份额时，企业可以采取渗透定价法对产品进行价格调整，宝洁公司在,1998年左右市场份额遭到联合利华等企业的猛烈攻击，此时宝洁调整之前的高价法，采取渗透定价法，将价格降低，顺利的将市场份额扳回。

2，效果：

1，初期，"价值定价法“这种改变行业规则的做法遭到强烈反对，甚至90%的以特许经营的零售企业反对。随着宝洁公司不断说服零售企业和对产销协作的

极力推行，新兴“天天平价”的零售商—沃尔玛开始与之合作，市场份额逐步回升。它与沃尔玛共享信息，利用数据库，宝洁可以得知沃尔玛仓库和各自店铺里自己产品的销售情况和库存情况，以利于双方的补货供货，从而达到降低成本，提高效率的目标。其次，通过价值定价策略将价格掌控在自己手中，断绝分销商对折扣定价的依赖性，同时，消费者对宝洁产品的价格形成较为完整的预期，提高对宝洁品牌的忠诚度。

2，在宝洁获得高速发展的前10年里，高定价的策略对其功不可没。

3，1998年，宝洁中国区增长缓慢，利润下滑，出现进入中国后的首次倒退。随后的两年里，其洗发水市场份额占有率从60%跌到40%。②主要是因为整个市场尤其是中低端市场需求和供给迅速膨胀，日化品需求弹性迅速升高。在中国市场，价格因素对消费者影响极大，因此宝洁开始调整其价格策略。以灵活运用市场渗透定价法与竞争对手的新产品进行价格博弈。期望短期内牺牲高毛利以获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。它的价格策略的调整成功挫败了联合利华等竞争对手的进攻。

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