战略管理本科班试题R1

试题一

一．选择题（共24分）

（一）单项选择题（每题1分，共10分）

1．在市场增长率－相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)中，具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（ ）。 A、问号类 B、明星类 C、金牛类 D、瘦狗类

2．在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位。（ ） A、问题类 B、明星类 C、金牛类 D、瘦狗类

3．在波士顿矩阵中，幼童是指那些相对市场占有率较（ ）而市场增长率较（ ）的经营单位。 A、高、低 B、高、高 C、低、高 D、低、低

4．在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（ ）。 A、市场开发 B、维持战略 C、收缩和放弃战略 D、收获战略 5．生命周期分析法的战略建议有：（ ）。

A、发展战略 B、有重点地发展战略 C、成本领先战略 D、“夹在中间”战略 E、调整战略

6. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（ ）。 A、发展 B、增加市场份额 C、维持现状或抽资 D、抽资或清算、放弃

7. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位弱时，企业应实行的战略是（ ）。 A、发展 B、增加市场份额 C、维持现状或抽资 D、抽资或清算、放弃

8. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（ ）。 A、发展 B、建立市场份额 C、维持现状或抽资 D、 市场集中 9.行业吸引力－竞争能力分析法是那个公司提出来的（ ）

A、波士顿公司 B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司 C、壳牌公司 D、亚瑟\利特尔咨询公司 10.生命周期法是那个公司提出来的（ ）

A、亚瑟\利特尔咨询公司 B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司 C、壳牌公司 D、波士顿公司 （二）多项选择题（每题2分，共14分）

1、在波士顿矩阵中，下列那些经营单位不属于市场增长率低、相对市场占有率高的情况？（ ） A、问题类 B、明星类 C、金牛类 D、瘦狗类

2、在波士顿矩阵的幼童区域，可能采用什么战略？（ ）

A、目标集聚战略 B、增加市场份额 C、清算战略 D、放弃战略 E、收获战略 3、在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（ ）

A、目标集聚战略 B、增加市场份额 C、维护战略 D、放弃战略 E、收获战略 4、下列那些战略是生命周期分析法的战略建议？（ ）

A、 发展战略 B、成本领先战略 C、选择性投资战略 D、调整战略 5、行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（ ）

A、生产规模 B、行业规模 C、市场增长速度 D、市场占有率

6、行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（ ） A、生产规模 B、行业规模 C、行业利润 D、单位形象 E、市场占有率 7、下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（ ）。

A、开发阶段 B、孕育阶段 C、扩张阶段 D、成熟阶段 E、衰退阶段 二．名词解释（每小题4分，共32分）

1．企业战略：是指企业为适应未来未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。

2．职能部门战略：又称职能层次战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

3．战略行动：是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。

4．投资战略：就是对企业的投资方向、投资地区、投资方式、投资时间等的总的谋划。 5．竞争战略：是企业在其所经营的产品或服务的领域中，如何同竞争对手竞争取胜的战略。 6．市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。 产品组合而产生的战略。

7．纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。 8．稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

三．简答题（每小题8分，共24分） 1．简述企业战略的构成要素

从狭义的角度来讲，企业战略由六个要素组成，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。 （1）经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境朴素作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

（2）战略目标是指企业在其经营领域里所期望达到的成果水平。 （3）战略行动是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。 （4）资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。

（5）竞争配置是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。 （6）协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。 2．简述企业的构成要素

企业的首要构成要素是技术，没有技术企业就支撑不起来。技术包括产品技术和管理技术。其次是资源，最重要的资源是人才和资金。资源是构成企业的物质基础。有了技术和资源，企业就可以生产出产品。产品包括软硬件和服务。生产出产品，就创造了价值，但是，如果不把产品卖出去，创造的价值就实现不了，而只能积压在仓库里。所以，还必须有市场这个要素，只有通过市场把产品卖出去，创造的价值才能实现，企业才可能获得经济效益。市场的本质是

销售渠道，其核心是最终用户。

3．识别行业寿命周期阶段的主要标志有哪些？

识别行业寿命周期阶段的主要标志有市场销售增长率、市场需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。其中市场销售增长率、市场需求增长率、产品品种和竞争者数量是最重要的标志。 四．案例题（20分）

阅读以下案例，分别评价长虹三次降价行为是否符合企业利益，用战略管理的思想总结长虹囤积彩管的行为是否正确。 案例：长虹3次掀起价格大战

中国彩电业新一轮价格战于1999年4月下旬终于全面展开。这是继1989年、1996年两次彩电大战以后，由四川长虹又一次带头掀起的价格大战。前两次彩电市场的价格大战，带动了彩电业的高速增长。那么，这一次新的价格大战，会对彩电市场的发展前景产生什么影响？ 一、中国彩电市场的第一次价格大战

彩电在中国的大规模使用是在20世纪80年代。自长虹在1980年从日本引进第一条彩电生产线，到1984年，中国已有彩电生产线100多条。在此后的10多年中，彩电市场先后爆发过多次明显的价格大战。

第一次大战发生在1988-1989年，是由长虹挑起的“一涨一降”引起的一场风波。这一期间，彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进口的彩电数量有限，而国内企业的生产量还小，彩电市场严重供不应求。于是长虹以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给四川省工商银行一批17英寸彩电。1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下子跌入低谷。仅长虹厂在上半年就积压了近20万台彩电，占压资金3.2亿元，银行帐户仅剩1000多元。长虹在请示了省物价局后，自这年8月9日起彩电每台降价350元，极大地抢占了市场。而在长虹降价天后，国家也出台了彩电降价政策。可以说，在彩电市场第一次价格战中，长虹是唯一的赢家。

第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。据有关资料，1989-1994年间，国产彩电生产量的平均年增长率为12.63%，其中1993-1994年度增长率高达21.8%。1994年国内彩电全年产量为1689.49万台，占该年世界彩电总产量的10%以上。 二、1996年彩电市场的价格大战

1996年3月26日，四川长虹率先宣布在全国范围内降低17-29英寸规格长虹彩电的售价，降幅为8%-18%，单机降低额为100-850元。于是引发了彩电市场的第二次降价大战。

长虹此次大幅度降价动因首先是，在彩电市场上赢得25%的份额，即四分天下有其一。其次，长虹集团1995年的生产规模达到306万台，按照1994年彩电市场的1400万台需求，长虹的市场份额应占到20%以上。但来自国家权威部门的统计结果表明，长虹1994年的市场份额仅在17%左右，很显然长虹彩电有一批积压。因此，长虹降价的直接动因是为了清仓甩货。

除此之外，长虹还有一个远期忧虑，因其产品结构只是单一的彩电，一旦市场波动冲击到长虹，没有任何回旋余地，一损俱损，一败俱败。这种可能不是不存在。虽然长虹在规模效益上已达全国最好水平，但比起年产上千万台的日本几家大公司还相差甚远，所以长虹在抗衡中稍有不慎便有可能翻船。正因如此，长虹集团近几年一直致力于扩充生产规模，试图达到占据1/4的市场份额。按照国际市场状况分析，如果达到这一份额，基本上可以抵御市场风浪。

在这场价格战中，先后有TCL、厦华、康佳、熊猫等十几个厂家加入降价行列，但彩电业的六大品牌中有两个退

避三舍，它们是北京的牡丹和上海的金星，两家都宣布不加入降价行列，而在品质与售后服务上找出路。 1996年全国各地厂家彩电降价顺序表

降价厂家 长虹 TCL 厦华 降价日期 3月26日 4月1日 4月10日 降价品种 17-29英寸 全部产品 全部产品 全部产品 全部产品 全部产品 降价幅度 8%-18% 10% 平均降幅100元 10%-20% 12%-17% 单机降价额 100元-850元 120元-300元 最多让利500元 最多让利150元 最多让利1200元 最多让利1120元 天津（北京牌、长城画龙） 4月下旬 康佳 熊猫 6月6日 6月15日 这一次价格大战的重要成果，是使国产彩电的品牌信誉大为提高，市场占有率从50%提高到80%；国内市场彩电销售量从以前的1000万台增加到1996年的1700万台，市场需求量增加了30%，其中25英寸以上大屏幕销售量比1995年增加了84%。从各个企业来看，相互之间的分化加剧了，1996年长虹的彩电产量达到480万台，比1995年增长12.7%；销售收123.8亿元，增长了52.3%；市场占有率也提高到了27%。

另一方面，这场价格大战也继续引发着彩电市场的降价竞争。1997年3月，广东高路华挑起了第三次价格大战，这家新兴的彩电企业推出超低价位的彩电，冲击一些地区市场，甚至将专卖店开到了长虹、康佳、熊猫等的厂门口，但由于消费者的选择余地拓宽以及对质量、功能等的比较而落败。这次价格战给其他企业带来了一些有益的启示。此后不久，一系列适应不同层次消费者需求的低价位机型纷纷推出。 三、1999年长虹第三次大幅度降价

1998年4月底，广东的彩电企业康佳、TCL联合掀起了价格大战浪潮。刚开始，他们以“特价机”的形式限额销售，其价格比普通机型低700-1000元。后来广东企业干脆全部产品放开竞争降价结果他们的市场销售静悄悄地上升，而长虹彩电却出现了销售滑坡。为了扭转被动局面，长虹于1998年下半年突然大规模购买和囤积彩管。1998年11月16日，倪润峰突然向新闻界宣布：长虹已收购了下半年国内彩管产量的大部分，21英寸占76%，25英寸占63%，29英寸几乎全部吃进，以绝对优势对彩管市场进行了垄断。此言一出，引起全行业恐慌。彩电市场的竞争由价格大战转变成资源大战。而长虹由于低价收购彩管，加上规模效应，每台彩电成本至少要比别人低300多元，价格大战的主动权又重新回到长虹手中。

有人根据1998年国内彩管的产量为长虹算了一笔帐，认为长虹手中控制的彩管数量为1119只，再加上半年400万台的产量，长虹1998年全部产量将达1500万台。如此巨大的彩电数量如何销售得出去？于是，有关长虹何时降价的分析猜测在媒体中频频出现。

1999年1月31日，从四川长虹传出消息，成都百货大楼销售的34英寸及38英寸的长虹彩电降价400-500元，并限额随机配送价格约1000元的VCD机。重庆也传来类似消息，长虹彩电降价50-500元。

1999年4月初，长虹正式宣布降低其彩电价格，降价幅度达到300-1000元，人们预料之中的新一轮价格大战再度引发。

长虹此次行动仍然打着民族产业大旗。倪润峰认为，长虹降价是为抵制洋货入侵。长虹销售部负责人称：中国加入世贸组织已成定局，长虹不占领市场，洋货就占领。此次降价的另一个目的，是为启动内需和进一步打开农村市场。

然而，长虹对此次降价行动似乎不愿公开炒作，据长虹公司总办一位不愿透露姓名的人士说：此次降价原因主要是生产规模扩大，成本下降，降价对消费者是好处的，而且是出于对国内外经济环境的考虑才进行的。 长虹再次降价引起业内的强烈震动，国内一些知名彩电厂家纷纷作出反应。

反应最强烈的要数厦华电子公司，该公司已宣布于1999年4月14日就长虹的不正当竞争行为向国家信息产业部提出了控诉，并决定：在国家没有采取有效措施制止长虹过激行为之前，将采取降价方式保护自己的市场份额，还击长虹。 康佳集团总经理陈伟荣于1999年4月20日宣布：从即日起，康佳全面应付长虹率先挑起的价格大战，并将“奉陪到底”。海信集团总裁周原健公开表示：我们无须降价。他说，这是一个低级错误（指长虹垄断彩管）导致的又一次低级混战，海信反对价格战并坚决不参与这种恶性竞争。

青岛海尔表示将坚持自己的原则：自己不降价，对别的厂家不加评论。相信自己公司产品的实力。

经过数轮降价战之后，中国彩电行业的利润已变得十分微薄。有人置疑，如果长虹21英寸彩电降到1200元以下，不知它的利润从何而来。1998年倪润峰曾指责那些打价格战的企业，价格降到1300元以下还有什么利润可言。但长虹销售部的一位负责人说，降到这样的水平之后，有无利润对不同企业而言是不一样的，形成利润的因素很多，言下之意长虹没有做亏本买卖。

此次长虹挑起价格战，正逢国家计委、信息产业部发布《制止彩电显像管、彩色电视机不正当价格竞争的暂行办法》之时，长虹对此解释说，他们不在被制止之列，因为长虹没有以低于成本价销售。

长虹降价应当早在人们预料之中，1999年彩电厂积压了许多产品，据估计，全国库存约1000万台，其中长虹占的比例较大。长工的大幅降价行内对手，特别是中小彩电企业将面临一次生死之战。有人预言，价格战打起来，一批小企业将会破产，但长虹认为小品牌就该破产。为了捍为自己那一份来之不易的市场份额，其他厂家很有可能结成聪明，共同对抗长虹。

这场即将改变中国彩电业竞争格局的价格大战究竟谁是最后英雄，谁都无法预料，但有一点是可以肯定的，价格战将影响到整个行业今后的发展，直接结果必然导致彩电企业新品开发资金不足，整体技术能力及在国际市场上的竞争力严重下降。

参考答案：长虹的第一次降低符合企业的战略利益，因为这一次降价把产业规模做大，有利于整个产业的发展。 第二次降价也是正确的，这一次降价对产业制造资源进行了有效的整合，把许多弱小、缺乏效率的企业淘汰出局，提升了中国彩电企业的竞争力。

第三次降价不符合企业的战略价值，因为此时产业的成长空间已经有限，为了份额而进行降价成为不理智的行为，是一种伪战略行为。另外，囤积彩管的行为也是非常错误的，这种意在垄断的资源应是一种带有租的性质的资源（即该资源的供给不会因价格的变化而变化），但彩管是一种生产品，不具有租的特性，因此长虹付出巨大的代价来获取一种非战略资源，也是一种伪战略的行为。

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