终端店运营草案提纲

终端店运营前调查与建议

终端店建设运营管理手册

一、终端店定位

1·1定位

1·1·1市场定位：民生健康必需品，即人人用的可做大、天天用的可做久。

1·1·2形象定位：品牌—科技—环保

1·1·3品牌定位：向国际同业一流品牌标准看齐

1·1·4经营理念：为消费者提供廉价商品和优质服务 ,改善消费者健康和提高品质生活水

平为目标。

1·1·5目标消费群定位：为个人和家人。重点四类人：青少年、运动员、妇女、中老年人

1·2基本功能

1·2·1加快实现公司总体发展战略功能。要成为健康管理行业品牌做强做大，2011年实现

终端店60家，经过两年的市场力量积蓄布局全国的市场战略。

1·2·2发挥嘉仁健康产业链的客服前沿端口功能。每天直面目标消费人群和潜在消费者，

为后服务的400平台提供了顾客大量资源和信息。

1·2·3会员制度做深做广的功能。

1·3业务模式连锁直营的店中店+400会员制服务

1·4机构岗位设置

1·4·1设终端建设管理中心，由运营总经理、东西南北区域经理组成销售发展促进部、业

务拓展谈判部、培训部三块核心业务。店铺设督导员、营业员。

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1·4·2岗位职责

运营总经理负责终端店日常业务网络运营管理及规划、完成各经济管理指标任务、人财物的

组织管理；区域经理（前期为大店长）负责本片区人员调配替班管理、促销活动组织管理、

产品及服务问题解决、卖场商超日常关系协调、协助财务每日各店销售结款；

业务拓展谈判部—

二、终端店选址

2·1调查标的商超商圈、商超形态、客流、竞争对手

2·1·1商超商圈（居住圈商务圈新旧建筑形态分布及高度数 周边汇集人潮的场所类型及

该商超聚人气的人口类型）

2·1·2商超形态（新旧建筑 所在场所类型{在购物广场购物中心内} 业态及面积 经营年

限 周边公交车的往返站点经过该商超公交车的起终站行驶路线。以休闲、购物为目的行走

的路线 回家为目的行走的路线。能否有带动人潮的地铁、火车站、长途汽车站、码头、机

场的出入口。

2·1·3商超客流（出入口数量 商超收款台外行业类型及店铺家数（产品层次及特色 主要

人潮动线和方向--将一周的时间区分为两段：周一――周五及周六、周日法定假日。 以上

午8点一晚上9点每两小时细分为一个小段。以15分钟为标的点一段的样本，并计算标的

点的实际经过人数临近主干道机动车、公交车、自行车。抽样将人潮分为青少年、上班族、

女人、老年人。

2·1·4竞争对手（收款台外店铺分布明细，包含将店铺分类记录填入明细表 竞手在附近

交通主干道\商超主通道的相同相似店铺家数店铺地带面积的概述 将辅助店竞争店所在位

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置正确标注于商圈简图上。卖场气氛本区内对本企业较有影响性的竞争店卖场气氛 购物环

境 服务态度 产品类型特点 该竞争店每日的成交客户数 平均消费额 营业额 租金。

2·2选址原则---开发选点基本原则为：

3－5公里商圈半径。一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力； 驾车最大商圈范围15公里内的目标消费群；

客流集中的上万平米面积大卖场、不小于5000平米的综超的普通店中店；客源价值较高的

店中店位置在收款台、服务台边或对面、商超出入口5米范围区内、主通道人流汇集区； 店中店的面积不低于10平米的有独立空间的店面。

2·3测算：

2·2·1绘制商圈图--将该商圈在简图上分别划定区域分为店铺区，以“甲”为代码；办公区

“甲2”为代码；新式住宅区以“乙1”为代码；旧式住宅区以”乙2”为代码；文教区以“丙”

为代码。

2·2·2测算商圈人口—固定住家 以该商圈建筑物来推算当地住家。以户数x 3得出当地预

估人口数。将各抽样点人口数平均减当地人口数得出外来流动人数。办公户数 。评估该商

圈抽样点适合产品的类型，依商圈类别的定位 再求出的入店率x该商圈抽样点的人潮数=

预估客户数，再依商圈的消费年龄、习惯、所得的变动可能对客流的影响的分析。

2·2·3测算人流—将每抽样的数，换算成以两个小时最少人潮流动数。例：以15分钟为

单位抽样，得该抽样点人数为Y，将Y x 120／15=Z，则是其两个小时可能的人潮流动数。

将人潮其数字依时段填人潮流动抽样表，流动抽样的数字以线图表示人潮分布。

2·2·4测算竞手销售—竞手店平均消费额为：各类顾客的消费金额比例分别乘其价格， 加

总后其平均值即为平均消费额。 营业额： 客流量x成交率x平均消费额=每日营业额 每

日营业额x每月工作天数=每月营业额。

2·2·5预估标的店铺收入、支出与净利—以店的实际平方米数与租金的调查 与目前承租

人、商超管理部门相关人洽询，预估每次消费金额。

可能的业绩---预估消费金额x可能客户数；每日营业金额x 30=可能每月营业金额。

固定费用(各种费用要计算准确) 预估固定薪资费用 折旧费用预估 其他固定费用(水、电、

费用)预估 预估变动成本 预估管理月费 销货成本 变动总费用。

预估净利=可能月营业业绩―租金―固定费用―变动总费用=本预估净利为税前净利。

2·3谈判

2·3·1租店谈判原则 大型购物中心购物广场内的精品店中店；

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1．损益平衡的原则：也就是租金成本的预估 面积与经营条件的优选

2．优势潜力资源长期合作的原则。契约订定以1―3年为佳：店铺经营需有培育期。强调在永续经营深度合作的前提下，只要外在环境无大变动，长期经营为主旨。

3．合作共赢的原则。与商超建立共识的关系：好品牌能提高商超店铺的价格价值。以稳定性与安全性抑制商超哄抬房租念头。

4．维护公司利益的原则。租金给付方式：付月押金，且开立年期租金支票，按月到期支付；若附近有公共工程进行而影响店面生意时．则要求房租优惠。

5．规避风险的原则。责任的归属：因天灾、人祸不可归属于我方责任而导致无法营业时，须待店铺重新装修完毕开始营业再计算租金。

三、终端店陈列

3·1店面陈列基本元素：企业形象背景墙、营业员服装、产品分类灯箱、广告灯箱、电视、LED告示牌、终端店企业标志店头、促销堆头、产品资料架；陈列附件含产品展示物料、海报、价签、POP、展板、易拉宝。

3·2店面陈列原则：

3·2·1分区原则：产品咨询区、促销区、体验交流区、展示区

3·2·2标准化原则：各店面积形状条件不一，但必须按陈列基本元素统一

3·2·3差异化原则：根据各店周边相似店竞手店情况有元素相同须做出调整

3·3色调灯光暖色调，企业红和红白相间

3·3产品陈列特点不同的商品摆放的排面，颜色组合搭配 品名面向顾客 陈列充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感；地堆、端架灵活陈列每周更换陈列面，并依据畅销品、特价品突出陈列丰富有层次

四、终端店业务流程

4·1采购流程由总部商品部负责中心全球寻找资源。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系。

4·2送货流程把供应商的运输系统组合成为门店服务的社会化配送系统；临时性缺货由中心调度配送到需求点

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4·3促销流程每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求按照客户离店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。对客户提供咨询服务。除定期发送资料外，组织"客户恳谈会"

4·4结款盘点

4·5服务流程

五、终端店产品与服务

5·1产品定位品牌性-国际品牌、国内品牌、地区品牌、适时发展自有品牌；科技型—多功能、新配方、先进科技；环保的—天然、野生、少污染对人体安全。

5·2产品分类化妆品、营养补充剂、居家日用品、功能性用品 礼品

5·3服务定位我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。

5·4服务原则三感”不断贯彻到服务之中，所谓“三感”，即感动的卖场、感激的待客、感谢的心情。“回报顾客三大精神”：衷心感谢顾客来临，努力提供优质服务，细心体贴顾客需要。服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”

六、终端店基本制度

6·1轮班制

6·1·1营业时间原则上随商超营业时间，包括节假日以商超开闭店时间为准。

6·1·2营业员试行轮班制，上一天休一天。

6·2结算制每天总部财务人员与片区经理、当班营业员协同对管辖店当日销售额结算清点；协助当班人做好电脑日流水账目、库存的核对结算工作；留出第二天便于销售找零的固定底款。

6·3审计制度。总部定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向中心汇报，向总裁汇报。以保持营运标准，提供现场培训指导。

6·4安全制度由片区经理专人负责本区域安全工作管理；内容包括：员工安全 货款安全 顾客安全 店面安全

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6·5验货制度是有效的物流跟踪与库存控制、产品质量控制的重要手段，是终端店供应链在最优化状态下运行的基本保证。现场按商品分类,各类商品的品质标准

6·6巡查督导制

6·6·1现场管理---店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）督导员巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、商品是否放在待加工区、照明缺坏否、卫生安全否。（2）片区经理每日必做：详细巡查货架；价签与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；每周报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，电脑表现测试，安全等。

6·6·2定期查询分析与报告销售业绩及问题。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（5）最大销售额分析报告（20％A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52％，占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。

对于新市场拓展，企业新区域市场的拓展，门店的经营风格以及市场定位十分重要，门店经营能力、适应新市场能力以及企业整体的供应链体系都决定着拓展战略实施的成功与否。”

1、电脑功能。电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。

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2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。

（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。

（5）最大销售额分析报告（20％A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52％，占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间

2、树立特有的经营理念。经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15％。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60％的人问商品，40％问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。

3、现场管理 店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。

我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。

我们卖100元，有1．5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。

强烈的防损意识

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1、日常损失防范（保安）队伍。（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2．5万元。

2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。

3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1．5－2％损耗，进入系统作为当日损耗。

公司以把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物作为其经营特色,实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一。其经销商品多达数万种,具有广泛的国际营销网络、一流的管理水平和科学的经营机制，

市场销售定位是：在同可购买所有物品 ( 食品和非食品 )， 消费者可自由选择 , 交通方便,对技术性商品给予购物指南和帮助 , 一次付款 , 开展辅助性服务 ( 包括送货上门和售后服务等),在商业中心还设有商业长廊和其他服务项目。

其特点：一是低价。第一个使命是使顾客满意 , 以最低价销售商品 , 并达到单位经营面积的最高营业额,设计保证使大量商品快速流通运转 , 实行严格的管理制度,要依营业额、费用、库存及运转情况而进行管理；二是质量与选择。不仅在价格上 ,而且要在满足顾客需要的商品多样化上,提供最好的选择。三是服务。顾客来购物不仅能享有合理的价格和多样化的选择 , 而且还有许多给顾客方便之处。

上岗培训：注重对员工经营理念的培训

新员工入职培训由专门的实习培训店全权负责相比，由业务部门负责新员工的上岗培训。培训时间一般是新员工到岗后至试用期满为止，培训内容以经营理念和岗位技能为主。具体内容包括公司的经营理念、公司及部门规章制度、部门职能与工作目标、部门岗位结构和岗位职责、岗位操作技能和工作程序等。

经营理念的培训一直是新员工上岗培训的重点。主张“一次购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的特有经营理念。这种经营理念显然都是为保证顾客的利益而制定的。

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为了使经营理念更好地融入日常经营当中，每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司要经常通过定期考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

在岗培训：实行业务与管理分开培训

重视员工的在岗培训(在职培训)。为了便于组织培训，公司采取了业务培训与管理培训分开的方法。

员工在岗业务培训由各部门按照年度培训计划实施，并由各部门自己组织培训师实施培训，人力资源部予以配合。必要时也可以委托专业培训机构组织有关员工参加培训。员工在岗业务培训一般采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术培训等多种方式进行。业务培训通常是采用小范围的方式,每次培训都是一到两个人,最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。

员工在岗管理培训由人力资源部根据具体情况对现有管理人员统一安排并组织实施。统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能等等。专项培训则由本部门或人力资源部提出专项申请，报店长或区经理批准执行。

公司对员工的高要求和实行严格的绩效考核制度。对绩效考核中评定为不合格的员工，或不能胜任本职工作的员工，甚至多次违反公司和部门规章制度但尚不足以辞退的员工，公司让其进入“缓冲区”接受待岗培训。

待岗培训人员在培训期间(一般公司只发基本工资，并由人力资源部会同有关部门组织培训。培训的内容主要为员工手册、规章制度、法律法规、业务技能等等。待岗培训人员在培训完毕后，需要经过统一考核，凡考核合格者，原则上安排回原部门，若原部门无法接收，公司将另行安排岗位，员工工资按新岗位重新确定。如果待岗培训员工重新上岗后，再次被列为待岗对象，公司才会劝其辞职或作辞退处理。待岗培训不仅为待岗人员提供了再次上岗的机会，而且通过集中培训还可以激发待岗人员的工作潜力与信心，起到“变废为宝”的作用。

被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过“基本零售业知识”、“专业化培训”、“管理培训” 促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。另外，公司管理人员有责任和义务担任员工管理艺术、管理能力、沟通技巧等管理方面的培训。阶段的严格培训和测验，

顾客恳谈会

与顾客交流，近距离倾听顾客的心声，顾客恳谈会。每次邀请20至30名顾客进行茶话会，倾听他们的各种需求和意见，专门负责加强和顾客之间的交流。

建立公开意见栏

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有任何意见或建议都可填写在意见栏里，总经理还将亲自回复顾客的疑问，并及时公布更新。

一整套标准化的管理。

Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其他的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。标准化操作Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。经营秘诀就是所有的分店都一个样，将模板复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求按照客户离店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织"客户恳谈会"

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