试论企业人才流失的原因及应对策略

试论企业人才流失的原因及应对策略

许文颂

摘要 引言

一、人才的重要性

二、目前企业人才流失的现状与危害 （一）人才流失的现状

1.流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干 2.外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手 3.企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽 （二）人才流失对企业的危害

1.核心人才流失，严重影响企业生产经营 2.壮大竞争对手，削弱自身优势 3.影响企业工作氛围 4.造成直接经济损失

三、企业人才流失的原因分析 （一）个人因素 （二）企业因素

1.对薪水和福利不满意是人才流失的主要原因 2.发展空间受限是人才流失的另一重要原因

3.企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素 4.不认同企业文化，以致另辟蹊径 四、企业人才流失的应对策略 （一）因个人因素而离职的应对策略 1.培养员工忠诚度

2.主动关心人才，完善福利体系 （二）因企业因素而离职的应对策略 1.管理者要树立正确的人才价值观

2.建立健全人才管理制度

3.建立有效的人才预警制度和人才危机处理机制 五、结语 参考文献

试论企业人才流失的原因及应对策略

[摘要]人才流失尤其是企业核心人才的流失是现代企业所面临的越来越严峻的问题。现代企业的竞争，实质是核心人才的较量，如何减少企业人才流失，留住核心人才，是企业生存与发展的关键。本文先阐述了人才的重要性、人才流失的现状与危害，从个人因素、企业自身因素、外界环境三个层面、多个角度剖析了企业人才流失的原因，最后通过再针对人才流失的各种原因提出相应的应对策略，为企业预防和减少人才流失提供参考。 [关键词]人才流失；流失原因；危害；应对策略

引言

随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。那么人员流失的原因是什么呢？我们企业面对人才流失又该做些什么呢？这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题。

一、人才的重要性

人才到底有多重要？这个问题似乎较难回答，或许我们可以借用一个广为人知的例子来说明：1950年，中国火箭之父钱学森用尽办法辗转回国，美国海军部长闻知后暴跳如雷：“为什么放他走？他一个人顶八个师！”今天，在知识经济及信息爆炸的时代，企业之间的竞争日趋激烈，企业之间的竞争，最终取胜的决定因素将会是什么呢？是资本、设备，还是现在所拥有的市场？都不是，答案只能是“人才”。巨额资本没有高素质人才运作，只能算是投机；优良的设备没有专业人才的操作仅仅是一堆废铁；高占有率的市场没有人才来维持与发展最终也会尽失。可以说，现代企业之间的竞争，其实质就是核心人才的较量。

二、目前企业人才流失的现状与危害 （一）人才流失的现状

在中国加入WTO的大环境影响及市场经济日益激烈的竞争环境下，一方面，经济开发及各种投资优惠政策吸引了众多外资企业举旗中国，这些企业在扩充过程中实行的大都是人才本土化战略，他们登陆中国的第一步便是网罗人才；另一方面，市场经济政策使本土的民营企业发展迅猛，如雨后春笋般崛起的众多民营企业对人才的渴求也非常迫切；同时，优秀人才为追求自身最大价值也不断变换服务对象，上述种种原因致使人才流失的频率越来越快。

1.流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干

在现代企业中，这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。企业的核心人才的流失是近来最突出的现象，而且呈现集体意识，各种媒体关于核心人才“集体跳槽”的报导屡见不鲜，如：北大方正助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码、小霸王主帅段永平带领10多位中层骨干集体离职创立“步步高”等等。

2.外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手

人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司；TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。

3.企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽

这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案，陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。

（二）人才流失对企业的危害

1.核心人才流失，严重影响企业生产经营

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。

2.壮大竞争对手，削弱自身优势

人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

3.影响企业工作氛围

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

4.造成直接经济损失

离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用，以及人才重置成本等等，已经给企业造成直接的经济损失。

三、企业人才流失的原因分析 （一）个人因素

个人因素是导致人才流失的内部动力。个人因素大体可以归纳为两个方面：一方面是为了实现自我价值，追求自我发展，如追求较优越的待遇、事业的成功、理想的追求等等，“良禽择木而栖”，人才的层次越高，对工作的综合要求也越高；另一方面是个人生活的需要，如生育、照顾小孩、老人、两地分居等诸多原因，这部分是人才的流失，也是正常的流失。

个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影响人才流失的因素。现如今，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。

（二）企业因素

企业面对人员流失时，除考虑个人因素导致的离职外，更重要的是要检查企业自身是否存在导致人才流失的隐患。企业内部因素导致人才流失的原因很多，归纳了一下主要有以下四点：

1.对薪水和福利不满意是人才流失的主要原因

企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。

2.发展空间受限是人才流失的另一重要原因

任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

3.企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素

上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和企业管理者和谐相处和共同发展的可能性。

4.不认同企业文化，以致另辟蹊径

企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。然而许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化，以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。

四、企业人才流失的应对策略 （一）因个人因素而离职的应对策略 1.培养员工忠诚度

企业要特别注重员工忠诚度的培养，以减少员工因个人因素而导致的离职。在忠诚度建设方面非常具有借鉴意义的是三国时期的刘备，当时大量优秀人才归其麾下且忠诚度都非常高，特别是被尊称为“武圣”的关羽，在现代已成为忠诚的典范。企业管理者要特别重视情感投入，必须怀有真诚的信念与态度，才能让员工心悦诚服地为其效命；忠诚度培养还应该在信任和尊重人才的基础上合理授权，以保证充分发挥人才所长。

2.主动关心人才，完善福利体系

针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。

（二）因企业因素而离职的应对策略 1.管理者要树立正确的人才价值观

企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平，要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。日本著名的企业家松下幸之助先生曾这样向人介绍自己的公司：“松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器商品的生意。” 有人才才有事业，没有成长的人才，就没有成功的事业。正确的人才价值观，无疑是松下电器吸引并保留人才的一大秘决。

2.建立健全人才管理制度

有了正确的人才价值观，吸引到优秀的人才仅仅是企业人才队伍建设的奠基点，企业还必须从以下几个方面改善组织管理、健全人才管理机制，以巩固人才队伍的建设：

（1）制定合理的绩效考核制度、薪酬制度，健全员工激励机制 企业应该根据需要进行薪酬市场调查和员工对薪酬的满意度调查，在薪酬调查、工作分析、绩效考评的基础上设定适合企业的薪酬结构，并结合各个岗位及各类人才的特点制定出合理的薪酬制度，以保证企业薪酬对外的竞争力、对内的公平以及对员工的激励作用。对核心人才拟定长期激励计划，如：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。在薪酬分配合理的基础上充分结合其它激励

方式，如：奖金、晋升、有薪休假等，以留住人才。同时，注意绩效考核结果的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。 （2）提升管理人员素质、优化管理制

管理人员素质不高、管理方式不合理及管理制度不科学会形成令人生厌的工作气氛、让员工产生工作压力、影响企业的绩效并导致人才的流失。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致性。企业应该建设高素质的管理人员队伍，设定合理的管理方式和管理制度，进行人性化管理。以培训、交流、双向沟通等方式提升管理人员素质，以员工申诉渠道、管理反馈等方式探求管理中存在的问题，消除员工与管理人员的隔阂，搭建科学高效的管理平台，减少人才的流失。

（3）建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

其次，要保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说

组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

再次，建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能。一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。

（4）严格把好招聘关

企业应该严格把好招聘关，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

3.建立有效的人才预警制度和人才危机处理机制 （1）建立人才预警机制

建立人才预警机制，就是建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。实际执行中，可在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

（2）建立人才危机处理机制

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发

布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

五、结语

总之，除本文提及四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，相应的也有许多应对人才流失的举措。但是，只有企业管理者真正彻底认识到人才对企业的价值，重视人才，改变在人才管理使用上的“唯资本”论，才能真正吸引优秀人才、发挥人才的最大功用并留住人才，创建企业和人才双赢的局面，最终实现企业和人才的基业长青。

参考文献

[1] 苏进,刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京:中国人民大学出版社.2007:228-282. [2] 安应民.新编人力资源管理[M]. 兰州:兰州大学出版社.2009:20-356. [3] 付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社.2006:121-145.

[4] 廖泉文,宋培林.薪酬管理——理论·操作·案例[M].北京:首都经济经贸大学出版社.2006:43-364. [5] 方振邦,罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社.2010:275-323. [6] 邢厚媛.中国加入WTO学习读本[M].北京:人民日报出版社.2002:303-308. [7] 刘明鑫,刘崇林.人力资源规划[M].北京:电子工业出版社.2010:73-96. [8] 张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社.2008:292-331. [9] 郭海峰.创维自救：遭遇“虎山

行”.http://www.71096.com/Information/InformationContent.aspx?id=49061[Z]、2005.11.

布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

五、结语

总之，除本文提及四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，相应的也有许多应对人才流失的举措。但是，只有企业管理者真正彻底认识到人才对企业的价值，重视人才，改变在人才管理使用上的“唯资本”论，才能真正吸引优秀人才、发挥人才的最大功用并留住人才，创建企业和人才双赢的局面，最终实现企业和人才的基业长青。

参考文献

[1] 苏进,刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京:中国人民大学出版社.2007:228-282. [2] 安应民.新编人力资源管理[M]. 兰州:兰州大学出版社.2009:20-356. [3] 付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社.2006:121-145.

[4] 廖泉文,宋培林.薪酬管理——理论·操作·案例[M].北京:首都经济经贸大学出版社.2006:43-364. [5] 方振邦,罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社.2010:275-323. [6] 邢厚媛.中国加入WTO学习读本[M].北京:人民日报出版社.2002:303-308. [7] 刘明鑫,刘崇林.人力资源规划[M].北京:电子工业出版社.2010:73-96. [8] 张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社.2008:292-331. [9] 郭海峰.创维自救：遭遇“虎山

行”.http://www.71096.com/Information/InformationContent.aspx?id=49061[Z]、2005.11.

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