上海交通大学继续教育学院战略管理复习

战略管理的概念:

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 战略管理的特点:

1. 全局性（整体性）:以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。

所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。

2. 长远性：战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业生存、发展

等问题进行统筹规划。面向未来的管理。

3. 竞争性：在竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位，并取得竞争优势。

战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供给者、政府等），使企业适应不断变化中的环境，并能生存发展下去。

4. 高层次性：企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略

性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

5. 动态性：企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实

现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的\偏差性\也加大了企业战略管理的动态性。

战略管理过程:

战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。

(一) 战略分析阶段：根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场

位置。主要包括：确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景、分析企业外部环境特征和趋势、评价企业内部能力、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力。 (二) 战略选择：为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：根据战

略分析确定的企业战略目标、根据预先确定的评价标准和分析模型、预算资源需要量、制定保障战略实施的政策和计划。 (三) 战略实施与控制：为战略实施安排组织条件和保障、根据战略的要求调整组织结构

和指挥控制、沟通系统 、建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应 。 战略层次：公司层战略、事业部战略（经营单位战略）、职能战略 战略管理和经营管理的不同： 不同点 关注的问题 管理的重点 战略管理 不确定性、复杂、长期、综合 着眼于未来，优先考虑克服内部的劣势，抓住外部的机经营管理 明确性、短期 着眼于过去现在，优先考虑短期计划和目标的完成 会和趋势，以长期为目标 管理者的角色和要求 企业家、科学与艺术的结职能专家、基础性管理 合、有创新意识 企业战略环境：外部环境（宏观环境、微观环境）＆内部条件 ? 宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，

这类环境也称为社会环境；

? 微观环境是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境

也称为产业环境或企业的特定环境。 宏观环境因素分析

? 政治环境(Political)反垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政治稳定性；

对外来企业态度等。

? 经济环境(Economical) GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配

收入； 能源供应；成本水平等。

? 社会环境(Social)人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理分布，教育) ；收入分

配；生活方式演变； 人们工作期望水平；教育水平； 消费者习俗等。

? 技术环境(Technological)政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术

的发明和进展；技术传播速度；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。

产业环境分析－五力分析法（选择题）

一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： ?

潜在的加入者；

?

? ?

进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制

代用品的威胁；辨识替代品：本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。 购买者的讨价还价的能力；

顾客具有较强的讨价还价能力表现在：

（1） 相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非

常集中；

（2） 顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；

（3） 顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4） 顾客具有后向一体化（收购同性产品生产企业）的资源、能力； （5） 顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应

商与其他竞争对手交易的时间、条件。

? 供应者的讨价还价的能力； ? 现有竞争者之间的抗衡。

产生激烈竞争的因素

1． 工业增长缓慢 2． 众多的竞争对手 3． 竞争对手实力相当 4． 固定成本或库存成本高 5． 缺少差异化

6． 生产能力过剩或退出障碍高

了解竞争对手的信息来源（要知道五条以上）

? ? ? ? ? ? ? ?

公司的年度报告

公司管理者最近的言论 证券分析家的报告

商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻

竞争对手在国际展览会上的展销

与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话

战略集团：一个产业里面执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。

规模经济：在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本会减少

资源（resources）：企业生产经营的投入

能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。

核心能力（core competencies）：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿性、不可替代性。 核心竞争力的特点：

? 异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性

? 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊

组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿

? 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 ? 延伸性：能延伸到其他经营领域。

? 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。

企业内部资源：

有形资源

? 财务资源:企业的借款能力和企业产生内部资金的能力

? 组织资源:企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 ? 实物资源:企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力 ? 人力资源：知识、信任、管理能力、组织惯例

无形资源

? 技术资源: 技术的含量，如专利、商标等 ? 创新资源：创意、科技能力、创新能力

? 声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。

经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降（随着经验的增加，单位产品或服务成本下降）。 －“经验”：指到目前为止的累积产量或服务量

价值链:企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体（选择题）

－基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。 －支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

企业使命：在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。它 包括企业哲学和企业宗旨。 企业总体战略的模式：发展型战略

－多角化战略（多元化）：相关多元化（同心、水平）、混合多元化

－一体化经营战略：这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。（选择或判断）

横向一体化：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。

纵向一体化：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。

－产品市场战略

－企业并购战略

稳定型战略

?

亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。

动因：

第一， 企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。 第二， 企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相

同的业绩与目标。 第三， 企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进

行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。

三种基本竞争战略：成本领先（低成本）战略、差别化战略和集中化战略。

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。

优点： 1. 2. 3. 4.

形成进入障碍

增强讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持行业内的领先地位

缺点：

A 完全竞争市场 B 完全垄断市场 C 垄断竞争市场 D 寡头垄断市场 5、可能导致行业内竞争加剧的情况是（A ）

A 行业增长速度下降 B 行业内竞争对手减少 C 产品的差别化程度高 D 用户的转换成本高 6、集中生产单一产品/服务战略的最大益处是下列哪一项？A A

实现规模经济

B、实现范围经济

C、 实现外部经济 D、获得内部经济

7、非相关多元化战略是受企业内部与外部因素两方面影响，下列哪项外部因素不宜成为企业实现非相关多元化的原因( D ) A、原有产品市场增长处于停滞状态 B、原有产品市场增长处于下降趋势

C、所处产业集中程度过高，企业难于参与现有的竞争 D、出现短暂的现金流困难，进入利润巨大的短期业务新市场

8、随着多元化程度的提高，企业的管理成本也会升高，下列哪项不属于这种管理成本？( B ) A、

信息不准确的成本

B、

业务协同的成本

C、信息不及时的成本 D、协调控制经营单位的成本

9、企业从事生产经营活动时所持有的基本信念、价值观念和行为准则，属于企业的（A）

A.经营哲学B.经营宗旨 C.战略使命D.战略目标 10、确定企业使命，要以（C）为中心。 A.产品品种B.产品质量C.顾客需求D.科学技术

11、企业使命要能使企业员工产生一种使命感、光荣感、自豪感，这就要求企业使命的确定，必须具有（D）。 A.适应性B.更新性C.约束力D.鼓励性

12、战略目标要能有助于多种战略方案的优选，这是反映战略目标的（C）作用。 A.动态平衡B.定量落实C.评价标准D.激励鼓动

13、企业规划了在今后五年内，在国内和国际市场上的市场占有率、市场覆盖率等目标要求，这些目标属于战略目标体系中的（B）。 A.利润目标B.市场目标C.产品目标D.竞争目标

14、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（C）

A、完全垄断 B垄断竞争 C、寡头垄断 D、完全竞争

15、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（B）

A．投入期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 16、用塑料编织袋挤占麻袋市场，生产塑料编织袋的厂家在竞争结构中属于（D）。 A.行业内现有竟争者B.潜在竞争者C.原材料供应者D.替代品的生产者

17、某摩托车制造公司依靠生产规模经济取得了良好的经济效益。该公司在竟争中依靠的是（A）。

A.成本优势B.技术优势C.资源优势D.品牌优势

18、某家电器公司在国内外顾客中具有较高的知名度和美誉度，其产品拥有较大的市场覆盖面和较高的市场占有率。该公司依靠的是（C）。 A.技术优势B.资金优势C.品牌优势D.人才优势

《战略管理》课后思考题

第一章

1.战略管理的性质是什么？ 1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。 3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2.什么是战略管理？ 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 3.什么是战略？ 战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则 战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 4.企业存在什么样的战略层次？ 1. 公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。

2. 事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 3. 职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 1.企业高层管理者 制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源； 批准各事业部的计划、预算和主要投资； 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 2.事业部主要管理者 向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略； 制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 按照公司方针、政策与程序进行管理。 3.职能部门管理者 参与讨论和制定公司战略； 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见； 制订职能部门系统的战略、目标和职责； 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 在需要的地方提供职能方面的服务。

第二章

1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些? 1. 政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。 2. 企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 例如：GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。 3.企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。 例如：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理分布，教育) ；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。 4.技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 例如：政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。

2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量? 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： 1.潜在的加入者：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。 2.代用品的威胁：所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如彩显代替黑白管。 3.购买者的讨价还价的能力：顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 4.供应者的讨价还价的能力：企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。 5.现有竞争者之间的抗衡：企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。 2-1. 对五力分析的评价 1.优点: 较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素

自我激励 对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学） 2.缺点: 未考虑需求的数量和增长 主要针对行业，而非公司 忽视了互补者 的因素 忽视了政府的影响 定性分析

3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻 竞争对手在国际展览会上的展销 与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话

第三章

1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？ 1.资源（resources）：企业生产经营的投入 2.能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。 3.核心能力（core competencies）：是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 2.企业核心竞争能力的特点和判断标准是什么？ 1.特点： 异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。 2.核心能力标准的组合与竞争结果的关系 有价值 no yes yes yes 稀缺 no no yes yes 模仿的高成本 no no no yes 不可替代 no yes /no yes /no yes 竞争结果 竞争优势 持平 暂时优势 持续竞争优势 业绩预期 低于平均水平 平均水平 平均高于平均水平 超过平均水平 3.企业资源与企业能力的关系如何？

4. 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 基于经验效益的成本领先优势 r－竞争对手 b－企业

(1) (2) (3) Cr CCr r Cr b Cb b Cb Qr Qb Q Q 4. 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体。 目的：发现能够带来增值的资产和能力。 第四章

1.何谓企业使命？它包含哪些内容？ 1.在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。它包括企业哲学和企业宗旨。 2.顾客，谁是顾客或要满足顾客什么需求 产品或服务，提供的产品或服务有哪些 市场，在哪些地域范围或者行业内展开竞争 技术，采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求 对生存、发展与盈利的关注，即公司目标 经营理念，公司的经营宗旨是什么 自我意识，即公司的竞争优势是什么 对公众形象的关心，即期望的社会、社区及利益相关者中的形象 对员工的关心，公司应当怎样对待自己的员工。 2.战略目标的特点是什么？ （1） 宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 （2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 （3） 相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 （4）可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。 （5）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神 （6） 可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符

r b

合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。 （7） 可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。 第五章

1. 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

发展型战略指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。

1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励

2.何谓多元化战略？它有几种类型？ 指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。这一战略可分为同心多角化战略、水平多角化战略和混合多角化战赂三种类型。 同心多角化战略：是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业的新产品。 水平多角化战略：它是指企业利用原有市场优势，充分掌握顾客(用户)的需要和动机，同时生产不同技术的产品，发展跨

行业的新产品。

混合多角化战略：是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术、市场都没有直接的联系。 3.何谓一体化战略？它有几种类型？ 这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。 横向一体化：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略又称水平一体

化。

纵向一体化：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的

生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。

4.产品市场战略的四种组合及特点是什么？ 市场渗透战略：通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提高企业的市场占有率．或通过增加现有客户对企业产品的

使用量来扩大现有产品的市场销售。

市场开发战略：这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。 产品开发战略：企业在原有目标市场上推出新一代产品，以满足用户不断增长的需要。这一战略是企业发展战略的核心

，产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。

全方位创新战略：这是一种市场开发战略和产品开发战略的组合。属于品位最高的战略。条件：资金较充裕，技术力量

、开发能力较强。

第六章

1. 基本竞争战略的类型有哪些？ 迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。 1.成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。 2. 产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。

3.集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 2.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 成本领先战略的应用条件

1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力； 成本领先战略的风险

1.技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。 2.注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。 3.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 。 产品差别化战略的应用条件

1.顾客需求的差别化 2. 具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光； 3. 企业具有以产品质量和技术领先的声望； 4. 很强的市场营销能力； 5. 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制； 6. 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。 产品差别化战略的风险

1.企业形成产品差别化的成本过高。 2.竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。 3.竞争对手推出更有差别化的产品。 4.购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 。 5.行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。 集中化战略的应用条件

1.购买者群体在需求上存在着差异； 2.没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略； 3.目标市场具有一定的吸引力； 4.本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 5.整个行业有很多小市场和细分市场。 集中化战略的风险

1.顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，原需求将下降，对企业冲击将较大； 2.竞争者采取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额； 3.产品销量小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使其成本优势得以削弱。 3.职能战略的目的是什么？

第七章

1. 描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。

1. 金牛类产品 ：销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。 收获战略；

适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。

2. 明星类产品 ：增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。 扩大

投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。

3. 问题类产品：市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比

率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。

4. 瘦狗类产品 ：利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，

转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。

2.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。

横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 ； 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ； 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额 。 3.战略与资源的关系是什么？

1. 资源对战略的保证作用； 2. 战略促使资源的有效利用； 3. 战略可促使资源的有效储备

4.战略与组织结构的关系是什么？ 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。

1. 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 2. 只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标； 3. 组织结构抑止着战略； 4. 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。

第八章

1. 什么叫战略控制？战略控制的原则和目的是什么？

在战略实施过程中，为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价， 并在出现偏差时进行纠正，或根据组织内、外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计 划，并调整整个管理工作的过程。

目的主要是控制战略失效。是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 原则是：

o o o o

快速原则

适用、节约原则 例外原则 弹性原则

2.战略控制有哪几种类型？ 按业务活动阶段划分：

? 反馈控制 ? 现场控制 ? 前馈控制

按重要程度划分：

? 战略性控制 ? 战术性控制

? 业务性(作业)控制

3.战略控制的一般过程是什么？ (1)确定哪些活动需要测定业绩。 (2)建立业绩测定标准。

评价标准最好是可定量，易于衡量。常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销售利润率，投资收益率、股票价格等。

(3)测量实际业绩。

(4)将实际业绩与标准相比较。 (5)采取纠正措施。

5. 何谓战略变革？

战略变革的涵义

1. 变革与革新、转化的区别

① 变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。 ② 革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。

③ 转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。 2. 渐进性变革是战略变革的主要形式

传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。 (1) 渐进性变革与革命性变革的区别

企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点

时间上，影响企业体系当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变 (2) 渐进性变革的发展阶段

因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小 ① 连续阶段: 在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。 ② 渐进阶段: 在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。 ③ 不断改变阶段: 在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

④ 全面阶段: 在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。

战略变革的种类

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型： 1. 技术变革 技术变革往往涉及企业的生产过程，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。 2. 产品和服务变革 产品和服务变革是指企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。 3. 结构和体系变革：结构和体系变革系指企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。 4. 人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

战略变革的实施

考特尔和施莱辛格在1979年指出，采用下列过程可以使变革的设计和实施容易得多。 1. 分析当前的形势

确定发生变革的原因和必须处理这些变革的缓急性。同时，还要确定利用机会的方式，概括所需变化以及变化的影响和含义。 2. 分析环境因素

鲍曼和艾什两人在1987年将环境因素划分为任务和非任务因素。任务因素与具体变化有关，其中包括： ? ? ? ? ?

① 设计和实施变革所需的数据之多寡。 ② 引进变革的速度。 ③ 可用于管理变革资源的可获性。 ④ 企业要有多大决心才能确保变革能够被接受和实施。 ⑤ 收集人们对某项变革可能有的反应。

非任务性因素与变革无直接的关系，而且往往不会随着时间过去而改变，其中包括： ? ① 现行对参与变革的行为规范。 ? ② 变革动因和变革对象之间的关系。 ? ③ 推动变革人的领导风格。

3. 变革战略的选择：最终战略决策必须与第一和第二阶段的分析相符。

4. 监控实施过程：监控有助及早发现和处理没有预见到的问题，以及确定变革战略是否顺利实施，并以此为借鉴，为今后变革战略创造条件。 最后需要提及的是，实施可以说是战略管理中最关键的一部分。因此，在战略制定、评估和选择过程中的每一步都要考虑到实施战略所需的条件。

企业战略变革的主要方式

(一)调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而 构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理 念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想, 给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准

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