卓越绩效自评报告（4.资源）

4.4 资源

4.4.1 人力资源

为实现公司的发展战略目标，基于****的 “人本理念”，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间，有效促进企业与员工的共同发展。

图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统

职位分析评价体系 基于公司发展战略的人力资源规划 确定岗位标准 提供招聘依据 提供分配方式 提供培训依据 招聘管理 确定能力要求，提供招聘依据 调资涨薪依据 质能力识素 别体系 培训管理 确定培训、培养方式方法 提供调配、晋升依据 培训开发体系 提供发展通道 调配、晋升管理 绩效管理 提供考核依据 提供分配依据 薪酬激励体系 退 出 绩效评价体系 薪酬体系 薪酬制度

4.4.1.1工作系统 a 工作的组织与管理

（１）责任链机制，扁平化组织

公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。

对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。

为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、 “全国青年文明号班组” ，“国家级优秀QC小组”等。

（２）多渠道沟通，合理采纳员工建议

公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有****特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。

① 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。

② 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。

③ 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属

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面谈沟通，提出持续改进措施和方向。

④ 职代会：每年职代会，公司高层领导通过《职代会提案表》，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。

除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 4.4.1.1-1。

表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道

分类 内 部 系 统 内部员工 对象 渠道 满意度调查 工作例会 总经理信箱 合理化建议 讨论园地 集体合同检查 外 部 系 统 顾客 走访供应商和高层领导互访 供应商 YC商务配套会议 对供应商技术指导和咨询 见4.3“顾客与市场”章节供应部 供应部 一年一度 不定期 总经理班子 一年二次以上 责任单位 企划部 各单位 全体员工 全体员工 全体员工 工会 每半年一次 频次 每年一次 每月或每季度一次 随时 随时 随时

（3）沟通与知识、技能共享形式

利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表4.4.1.1-2。

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表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览 分类 部门之间 沟通与共享形式 共享内容 IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息内部工作，管理动向，管理知识，系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息，竞争对手动向，管理市场信息简报汇编，跨部门工作会议 制度，国家法律法规等 职位之间 工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，操作技能，业务知识，工作经验，质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活工作技巧，事故原因，防范、改进动，绩效面谈等 方法与措施等 地区之间 YCSS系统，****局域网，视频会议，技术交市场信息，发动机技术，配协件制流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、造技术，****理念，专业知识等 服务站人员培训，供应商技术支持

b 员工绩效管理系统

公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4.4.1.1-1。

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图4.4.1.1-1 公司绩效管理模型

绩效评价 绩效运用 确定指标与分解 计划与实施 公司KPI指标 高层职员目标 管理责任状 中层职员动态量化考评办法 员工绩效考评办法 绩效反馈 制 订计 划 组织实 施 部门KPI指标 考评 绩效面谈 考评结果 加薪 晋升 调配 退出 ------ 员工KPI指标 生产、质量、安全等10个过程考评制度

(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。

① 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标

企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。

② 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。

高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。

人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。

各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理

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（5）培训改进

人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度

与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措

施，不断提高培训效果。

b 畅通的员工职业发展

公司遵循****育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。

(1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性

推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。

拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系

明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。

(2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间

公司建立多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习与成长创造机会，具体见图4.4.1.2-2。

图4.4.1.２-2 ****人才培养与发展模式

高级人才 中级人才 初级人才 董事长、总经理配助理制，技术权威专家 带徒制、国际、国内高级人才论坛、交流 会、EMBA 配助手制、干部轮换制、送读博士、EMBA、 研究生、项目经理负责制、干部公开竞聘 制、干部后备人才培养制，野外拓展培训。 以老（员工）带新（员工）制、岗位轮换、 一专多能、一人多机、一人多岗培养制， 委托培养、开设各类学历班、技能班 学习提升

人才梯队 储备、培养制度 11

（３）、职业生涯规划和发展平台

为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，公司对包括高层领导在内的所有员工进行职业生涯发展规划与设计工作，共同制订员工的职业生涯发展目标与行动计划，并提供相应的支持。具体见图4.4.1.2-3

图4.4.1.２-1 员工职业生涯发展通道及发展平台设计

发展平台

高级 高层管理人员 总师、总监、顾问 公司党委书记、副书记 中级 中层管理人员 副总师、业务主管 单位党支书、公司团委书记 高级技师 科级 科（段）长 中级职称、主任工程师 基层党支书、单位团支书 技师 员级 普通员工 员级、助理级 政工普通员工 初级工、中级工、高级工 技术、业务通道 技术工人通道 发 行政管理通道党务通道展

4.4.1.3、员工的权益与满意程度

公司营造良好的工作环境和氛围，根据不同需求，提供个性化支持，提高全员参与的积极性和满意度。

a 工作环境

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通

道

(1) 依法管理、创建舒适的工作环境

公司严格执行国家的《劳动法》、《安全生产法》、《职业病防治法》等劳动、安全生产法律法规，通过国家GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，并有效运行，不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。

公司实行全员安全风险抵押责任制，并制订《危险源辩识、风险评价控制程序》、《职业健康安全管理方案控制程序》、《职业健康安全监测与测量控制程序》等制度，帮助组织与员工识别危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、测量方法和指标，群策群防，确保GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系有效运行。关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标见下表4.4.1.3–1。

表4.4.1.3–1 关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标

关键场所 铸造工作场地 测量项目 粉尘 温度 机加工工作场地总成工作场地 试机工作场地 喷柒、油库、化工品仓库等易燃、易爆工作场地 业务办公场地 机械隐患 噪声 苯、甲苯、二甲苯等气体 防火防爆设施 颈椎病 连续工作时间 测量方法 浓度检测法、目视检测法 仪器检测法 目视检测法、巡检抽样检测法 仪器检测法 浓度检测法 目视检测法、抽样检测法 X光检测 询问调查法 测量指标 空气粉尘含量控制在国家标准内，目视无尘。 控制在国家标准内。 死亡、重伤、轻伤率控制在国家标准内，隐患整改率100％。 噪声〈 85分贝 有害因素空气含量浓度不超国家标准，无职业病发生。 无火灾事故、爆炸事故发生，隐患整改率100％ 无病症状表现 工作精神状态良好

(2)、预防为主，制订各种应急预案

公司识别、评价的潜在隐患事故和紧急情况是： 1油库、仓库、木材、试机房等火灾 ○

2压力容器、锅炉等爆炸 ○3电器触电 ○

4机械、车辆、起重等伤害 ○5其他伤害 ○

通过制订各种应急预案（见表4.4.1.3 -2），对相关人员进行相应的培训，每年不定

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期进行应急预案演习，并作演习效果评估，对演习中存在的问题进行改进，提高组织的应急能力及员工处理各种紧急情况的能力。

表4.4.1.3 -2 应急预案

预案名称 《油库火灾爆炸应急预案》 《锅炉紧急事故应急预案》 《动力大厦消防安全应急预案》 《大型文体活动应急预案》 《安全环保应急预案》 专业的消防队（专兼职20人，两辆专业消防车） 《人力资源应急管理办法》 生产部 生产部 公司办 工会 生产部 物业公司 人力资源部 责任单位

(3)应急充分，确保经营的连续性

为确保公司生产经营的连续性，公司组建各种应急小组、建立小组成员全天候24小时待命的快速反应机制，配备应急设备如照明设备、消防设备、通讯设备、医疗设备及医务人员，在可能发生的危险情况和紧急状态如火灾、洪水、台风、断电等时，迅速起动相应的应急预案，充分发挥应急小组的指挥作用，制订技术保障、物资准备措施，保障员工的利益及避免因事故造成停产，满足顾客对产品及时供给的需求。

公司与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系的同时，通过评审、认证，选择一般供应商和临时供应商作为备选供应商，稳定供应链持续有效运作，确保公司生产经营的连续性，保障顾客的利益。

(4)、整合群众性质量管理活动，创造参与平台

公司营造员工积极参与群众性质量管理活动的机制，并基于卓越模式，把QC小组、TPM、合理化建议、小改小革、5S活动整合为卓越班组活动，为员工的质量管理活动提供平台，制订《班组自主改善活动-- 卓越班组管理实施方案》，提供活动所需的资源支持（见表4.4.1.3–3），并通过对活动成果评定、认可和激励，调动员工参与质量管理活动的积极性。

表4.4.1.3–3 卓越班组活动资源支持情况

支持方面 明确组织机构 支持措施 质量部是卓越班组活动归口管理部门，提供避免多头管理，多头检查的机构保障。 14

明确活动方式方法 明确采用（方法—展开—结果/PDCA）思路，通过自主创新、过程展开（5S思维行为习惯、QC方法工具、TPM业务内容）、结果（技能目标、质量目标、现场改善目标、工作任务（成本）来运作。 分为AAA、 BB B级，各工厂（或部门）组织挑选本部门1-3个班组参加。 每两个月组织一次分别由各工厂为轮值主持单位，各单位的班组长代表参加的学习交流会议，选送代表到国内先进企业参观。 由质量部组织每月评定一次，区分评定级别，并予以公布。 对有价值的合理化建议奖励30-2000元，并按改进绩效程度给予奖励。 提供竞赛擂台 提供交流学习机会 建立评定机制 激励措施

b 对员工的支持和员工的满意程度

(1)、影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

公司通过总经理班子巡视、目视看板、职代会提案、绩效面谈及表 4.4.1.1-1所列的听取和采纳员工建议的渠道，通过分析、评估，识别确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素，见表4.4.1.3–4。

表4.4.1.3–4 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

关键因素 工作稳定性 粉尘、噪声、气味等 薪酬 福利 初级人才 工作时间 培训 住房 职业发展 培训 工作压力 团队合作 高级人才 中级人才 身体健康 职业发展 心理压力 工作态度 产生抱怨 流失 惰性 影响对象 临时工 可能的影响 工作态度 身体健康 工作积极性 工作积极性

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（2）、关爱员工，对不同层次的需求给予针对性、个性化的支持

公司以人为本，根据不同需求制订各种保障措施，提供个性化支持，见表4.4.1.3 –5。

表4.4.1.3 -5 员工个性化需求、保障或改进措施

员工 临时工 个性化需要 工作稳定的需要 工作回报的需要 安居的需要 初级人员 以老带新制、师带徒制、一专多能、一专多岗、一人多学习成长的需要 机培养，改进培训制度、组织到先进企业参观考察 中级人员 高级人员 实现价值的需要 发展空间的需要 事业成功需要 送读博士、研究生、EMBA，弹性工作时间制 岗位轮换、项目经理制、干部竞聘、配助手制 改进沟通方式，营造合作氛围 支持保障措施或改进措施 实行优秀临时工转合同工制 实行薪酬与绩效挂钩等 加快住房建设，每年约建筑11栋以上住宅楼。

（3）、采用先进的ACSI 方法，实施员工的满意度调查

公司领导非常关注员工的意见，通过年度外委对员工满意度调查和内部员工意见调查，及时收集、了解员工的意见，并作出积极反应。

公司建立了“员工满意度改进的管理方案”，每年委托科罗思咨询（上海）有限公司进行员工满意度调查。采用ACSI 的方法，利用计算机数据自动集成系统，建立科学的员工满意度评价模型，对培训、住房、薪酬、福利、培训、职业发展等影响职工权益、满意度的关健因素进行评价，并通过系统统计分析，对员工满意度进行量化评分，形成公司年度满意调查报告。

公司每年组织召开员工满意度报告分析与研究会议，结合员工流失率、抱怨率、缺勤率、安全及生产效率等指标，评价、分析找出改进的机会，分层次、分部门制订改善员工满意度工作方案，由企划部跟踪检查，维护员工权益、提高员工的满意程度和工作积极性。

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4.4.1.4员工的能力

（1）、确保员工具备卓越模式运行所需能力

公司成立卓越绩效领导小组及卓越模式实施团队，参加了中国质量总局举办的卓越绩效模式标准培训和卓越绩效评估师培训；聘请咨询公司权威专家向科级以上管理职员讲授卓越绩效知识；卓越实施团队组织开展全员的卓越绩效知识培训，组织有关人员开展卓越绩效模式专题研讨会；编制卓越绩效知识学习手册，人手一本，向公司全体人员宣贯，以问卷、猜迷等多种形式开展卓越绩效有奖知识竞赛，充分调动员工学习热情，使员工具备卓越模式运行所需的能力。

（2）、公司当前和未来员工能力需求与现有能力的比较分析

公司基于战略发展，对各层次员工的素质能力要求与现有人员能力的比较分析见表4.4.1.4-1。

表4.4.1.4-1 战略发展对员工能力需求与当前能力水平比较分析

人员类型 生产类人员 当前人员能力 具有一定的行业知识，较强的技能水平，专业知识需进一步补充，学习、创新能力有待提高 未来人员能力需求 具备较系统的行业知识，领先的技能水平，具有较强的学习能力，较强的创新能力。 工程技术人员 管理（业务）人员 具有系统的专业知识，有一定的研发、具有领先的专业知识，卓越的研发、创创新能力 新能力 具有相关管理、业务知识，有一定的创新能力 具备扎实系统的管理知识，具有较强的管理、创新能力 具有全面的营销知识、创新的营销理念，敏锐的市场洞察力和优秀的市场营销能力 具备前瞻性战略眼光、专业的管理知识，具有卓越的管理、创新能力 具有一定的营销知识和创新能力、较营销服务人员 强的市场洞察力和营销策划能力。 中层以上管理人员 具有全面、系统的管理知识，有较强的创新意识和管理能力 为缩短差异，通过内培，公司针对人员素质提升开展了培训工作；同时，通过外送，与上海交通大学、北京大学、北京航空航天大学、华中科技大学等知名高校合作，建立****

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人才培训基地。

（3）、有效识别公司所需员工的特点和技能

公司对各工厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展岗位测评、职务分析工作，确定岗位任职资格、岗位能力素质要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。

（4）、提高员工技能、业务水平

公司通过岗位分析，区分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关健4类岗位，针对不同岗位人员采取差异化能力提升培训，如公司内岗位技能培训、业务知识培训、高校送培方式、助手制、师带徒制，建立优胜劣汰机制，提升现有人员的业务与技能水平，确保员工能力适应公司发展要求。

（5）、创新的招聘策略

“聚天下英才，创****伟业” 是****全球人才引进观，公司不拘地域，大力吸纳和引进国内外人才，通过笔试、面试、素质测评，对人员招聘录用进行把关。创新招聘引进方式见表4.4.1.4-2。

表4.4.1.4-2创新招聘引进方式 对 象 技术 工人 招聘引进方式 毕业生来公司顶岗操作实习 具体措施 联系职院、技校毕业班学生到公司顶岗实习，提前接受工作技能训练，缩短员工成熟周期。实习结束综合评估后择优录用。 对于有意向到****工作的本科生三年级学生，经公司面试、笔试、素质测评通过者提前定向签约，并让签约学生到公司做毕业设计，提前接受****企业文化熏陶和工作技能训练，缩短员工成熟周期。 1、 邀请到公司考察，以公司实力吸引人才。 2、 沟通公司人本理念、发展平台，形成共识。 本科生 三年级本科生提前定向签约，到公司实习。 硕士、 到公司考察方式。由公司相博士 关领导或技术骨干进行面试 18

毕业前到公司做课题方式 邀请所需的研究生毕业前到公司做课题，以公司的人文环境，吸引、留住人才，由公司相关单位对课题完成质量进行考评，确定是否录用。 聘请发动机研究所、高等院校专家、导师主持项目工作。带动其在研究所与高校的优秀助手、学生到****参与项目工作，并借助专家、导师的推荐，吸引助手加盟****。 全体员工均为招聘员，为公司全方位搜寻急需人才 研究分（院）所可利用****的柴油机研发设备、设施进行技术研究。研究课题经费、专家的工资、住宿统一由****负责，专家可在研究所与****流动。 以“项目为载体、以博导为核心的一带多” 的招聘引智方式 全员搜寻方式 专家 邀请内外知名发动机技术研究（院）所在****设立分（院）所方式 以项目为载体，采取合作、进行柴油机项目攻关研究，新产品、新工艺与新材料开发合兼职、技术入股等方式 作。促使专家纳入****的人才体系。

（6）、极具优势的留人措施

公司所处位置偏远，但人才流失率远低于同行业水平，公司主要通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略，有效地留住了各类人才。

1对新员工的留人策略：健全的提升个人能力的培训机制，颇具竞争力的薪酬待遇，○

顺畅的职业生涯发展通道，以人为本的企业文化，和谐的人才成长环境等。

2骨干、核心技术人才的留人策略：拔尖人才协议购房、人才奖励基金、激励年薪、○

企业年金制、项目奖励金、汽车补贴等。

顺畅的职业发展空间、优厚的薪酬待遇、优越的生活条件、丰富的企业文化，造就高层次拔尖人才留人的文化氛围，使人才在生活上无后顾之忧，在工作上充分实现自身价值，把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批骨干人才，为****的发展提供源源不断动力。

目前，公司成功留住了一批高素质人才，博士12人，硕士65人，本科707人，其中4人享受国家政府津贴，11人为国家级技术专家，210人毕业于清华大学、上海交通大学

等名牌大学。

4.4.2财务资源

公司积极有效地培育和配置财务资源,促进企业利润最大化和协调化，有力支撑公

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司战略目标的实现。财务资源管理见图4.4.2-1

图4.4.2-1财务资源管理体系

自有资金

战略规划 财务预算 项目投资 资金缺口 资金筹集 资金配置 资金使用评估 资金调整 (1)、全面财务预算，确定资金需求

公司根据中长期战略规划和年度经营计划，公司财务部以销售预算为起点编制短期的现金收支预算和长期的资本性支出预算等全面财务预算，确定资本性支出及生产经营流动资金的需求。资金需求计划经董事会批准执行。 (2)、采用多种筹资方式，保证资金供给。

根据公司战略，针对不同时期的宏观政治、经济、技术环境、行业环境以及企业微观环境，制定相适应的财务战略和融资战略，灵活选择内源融资、股票融资、银行借款、充

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