管理学原理复习资料

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1、管理的概念：是[管理者]（主体）通过实施[计划、组织、人员配备、领导、控制]（手段）等职能，来协调所以资源，以有效地[实现[组织]（载体）目标]（目的）的过程。

2、管理的基本特征：管理是一种文化现象；管理的主体是管理者；管理的任务、职能与层次

3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

4、管理的基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制

5、管理的性质：管理两重性：自然属性（与生产力相联系）、社会属性（生产关系）；科学性（存在一系列基本客观规律）与艺术性（掌握理论的基础上运用，实践性） 6、职能：1.计划（预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定计划）2.组织（组织就是企业的经营，提供所必要的原料设备资本和人员）3.指挥（通过指挥的协调，

实现本组织的利益）4.协调（保持一定的比例）5.控制（坚持工作、指出缺点并纠正） 7.管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

管理的基本层次： 从上至下：决策层 管理层 执行层 操作层 层次：上层：从组织利益出发，综合管理，制定大政方针。

中层：分目标制定，分配、协调下级、评价、纠正。

下层：执行。

8.管理原则：1）效益最优原则 2）人本原则 3）系统原则 4）权变原则

9.管理方法：1）经济方法(利益驱动性、普遍性、持久性) 2）行政方法（强制性、直接性、垂直性、无偿性） 3）法律方法（高度强制性、规范性） 4）社会心理学方法（自愿自觉性、持久性）

10.管理者：管理层级：基层、中层、高层管理者

从事领域和专业：综合、职能

角色：人际角色（代表人 领导者 联络者） 信息角色（监督者 传播者 发言人） 决策角色（企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者）

11.管理者的技能：概念技能（纵观全局把握关键认真思考扎实谋事的能力。洞察、理、权衡）人际技能（把握处理关系）技术技能（从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法）

12.管理学的特点：一般性（基础理论科学）、综合性（涉及领域广阔）、历史性（是前人的总结扬弃和发展）、实践性（是实践的总结又为实践服务）、社会性（主体和客体都是人、没有超阶级的管理学）。

13.管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面（合理配置使用资源）、生产关系方面（正确处理组织中的问题，建立完善体制、激励成员）、上层建筑（内部与外部环境相适应、保持一致）。2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与

演变过程。3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 14.管理学的重要性：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。3.学习、研究管理学是未来的需要。 15.管理学研究的方法：历史研究的方法（分析现状、预测未来）、比较研究的方法（洋为中用）、案例分析的方法（总结经验）、归纳演绎的方法（一般到个别）。

16.儒家：孔子：和、中庸、德治、信 孟子：贤能政治民贵君轻、君臣互重以和为贵、劳动分工。

荀子：性恶论、组织论、礼法结合、需要论。

道家：老子：无为而治、善下、。

庄子：厚积薄发、创新与变革、企业形象与经营特色。

法家：以法治国、富国以农、用人唯贤 兵家：索情与信息管理、五事与系统管理、五德与领导理论。

中国早期管理思想渊源：管理体制上，专职与民主的相互依存。管理方法上，经验和理性的相互补充。管理规范上，适中状态。 西方渊源：重经济利益。善于思辨，重视逻辑。商品经济。

中国早期管理思想特点： 人本观是核心。整体观是基础。和谐观是灵魂。经权观是规范。

西方：外向性、创新精神、重功利 17.管理学形成与发展的六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理

18.古典管理理论：科学管理理论：泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4.实行有差别的计件工资制。5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方

法为科学工作方法。7.设置计划层，实行职能工长制。8.在管理控制上实行例外原则。 一般管理理论：法约尔管理过程理论中管理的十四原则： 1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定13.首创精神 14.集体精神

一般管理理论的主要内容：

1） 区分了经营与管理的概念并论述了人

员能力的相对重要性。2）概括了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。3）十四条原则4）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。 行政组织理论：韦伯理想行政组织体系三种权力类型：1.理性—合法的权力 2.传统的权力 是世袭而来的。 3.超凡的权力 源于崇拜。

主要内容：权利是组织的基础，理想的组织模式。

韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的

考评和教育4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系

古典管理理论的特征：1）效率主义。2）经验论和技术论。

意义：1）使管理者摆脱传统的经验和凭感觉管理。2）建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等。3）建立了有关的组织理论。4）为后来的行为科学和现代管理学派奠定了基础。 19.行为科学理论：

梅奥—霍桑试验:车间照明实验、福利实验、大规模访谈、群体实验

人际关系理论的内容(结论)：1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织”3. 新型的领导能力在于提高职工的满意度，多与下属沟通、关心下属。4.存在着霍桑效应5.工作效率取决于职工积极性和人际关系。6.职工需要精神激励。

20.现代管理理论：学派：管理过程学派(孔茨)，人类行为学派（阿普莱），经验主义学派（德鲁克），社会系统学派（巴纳德），系统管理学派（卡斯特），决策理论学派（西

蒙），管理科学学派，权变理论学派，群体行为学派，经理角色学派。

发展：比较管理理论（特点：以比较研究为基础；由注重理论转向注重管理实践比较；提出了一系列比较管理研究模式）、企业文化理论（管理中的文化因素）、企业流程再造理论（根本性的变革 阶段：诊断原有流程阶段、选择需要再造的阶段、了解 准备再造的流程阶段、重新设计企业流程阶段、组织实施与持续改善新的流程阶段）

21.计划：概念：是为了实现组织目标而对未来行动所作出的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。

计划工作：制定、执行、检查。

5W1H：what做什么、why为什么做、when何时做、where何地做、who何人做、how如何做

计划工作的基本特征：1.目的性（实现某种目标） 2.首位性 3.普遍性（涉及组织管理的每个层次、各个部门） 4.经济性（最优的资源配置方案，以求合理利用资源和提

高配置效率）5.创造性（针对组织面临的新环境来发现解决问题） 计划的作用：1.可以预测未来不确定因素，减少变化带来的影响。2.有利于组织目标的实现。3.设计了良好的工作流程，便于有效的进行管理。4.计划设立目标，有利于进行控制。

计划按表现类型分类（从上至下）：使命（社会上应起的作用和所处的地位决定组织的性质）、目标（预测结果）、战略（筹划和指导）、政策（方针和一般规定）、程序（解决方法和步骤）、规则（简单形式）、方案（综合性，实现目标具体的途径和方法）、预算（数字化）。 按计划的期限：长期（>5 方向性 长远性）、中期（1～5）、短期计划（1）。

按组织职能分类：供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划、安全计划。

按计划范围：战略计划（应用于整个组织>3 提高效益 重大问题）、策略计划（灵

活性）、作业计划（执行性1 提高效率 明确）

按计划的明确程度：指导性计划和具体性计划

按计划的程序化程度分类：程序性计划（例行）和非程序性计划 计划的有效性

评价标准：1.计划的统一性(目标必须统一，步调必须一致)。2.灵活性（能够满足没有预见或者不能预见到的未来需要，具有改变方向的能力）。3.精确性（计划惊精细明确的程度）。4.经济性(以最少的投入获取最大的效益)

制定计划的基本要求：1.管理人员的领导艺术。2.积极性和勇气。3.领导的稳定性。4.专业能力和一般业务知识。

影响计划有效性的权变因素：1.组织层次（管理者所在的组织层次决定了其计划的主要类型及其有效形式）2.组织的产品生命周期（形成：灵活性 成长：明确性 衰退：指导性）3.环境的不确定程度4.组织文化（手段型：具体操作 结果型：目标指导）

计划工作的程序：估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备选方案、评价备选方案、选择可行方案、拟定派生计划、编制预算。

计划工作的方法：1.滚动计划法：动态编制计划的方法 优点：1）.使计划更加实际，准确性提高，指导性加强。2）.使短、中、长期疾患有机联系在一起，及时调节保持一致。3）.提高了组织的应变能力。2.线性规划法3.网络计划法 4.目标管理法:目标：一个组织根据其任务和墓地确定在未来一定时期内所要达到的最终效果。 特点：层次性（总目标、分目标、子目标）网络性（目标相互连结）多样性、时间性（长中短）、可考核性。

目标管理的原理与特点： 原理：组织在最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员一直每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目

标完成情况作为各部门或各考核依据的一套管理方法。

目标管理的特点;1.强调以目标网络为基础的系统管理。2.强调“自我控制”。3.促使权力下放。4.注重成果 目标管理的基本过程：1.制定一套完整的目标体系。2.制定目标3.组织实施4.检查和评价

目标管理的优缺点：

1.对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。2.有助于改进组织结构的职责分工。3.有助于调动员工的主动性、积极性和创造性。4.表现出良好的整体性5.对目标管理的原理和方法阐述得不够6.给予目标制定者的指导不够7.目标难以确定8.目标一般是短期的。9.不灵活的危险。 决策：

决策与计划的关系：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。计划为对组织结构内部不同部门和成员在该时期从事活动的具体内容和要求。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安

排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，又是甚至是不可分割的。

决策的概念：1.决策的主体是管理者，管理者既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组。2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。3.决策的目的是解决问题或利用机会。

决策的特点：1.目标性（明确目标）2.可行性（切实可行,注意实施条件的限制）3.选择性（关键）4.满意性（不可能得到最优的方案，只能做出令人满意的决策：[条件]决策者了解组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出所有可能的、没有疏漏的行动方案；决策者能够准确的预料到每个方案在在未来的执行结果）5.过程性（调查分析预测、确定、判断、选出）6.动态性（与过程性有关） 决策的类型：

按决策层次划分：战略（提高企业经营效能 动态协调 高层）、管理（管理效能 资源有效利用 中层）、业务（提高效率 基层） 按决策事件发生的频率：程序化（常规性、例行性）、非程序化（单射性、无先例可循 高层决策）

按决策分析的方法：确定型（后果十分清晰 有确定把握）、风险型（根据概率进行计算）、非确定型（个人经验）

按时间跨度：长期（风险大、周期长）、短期（花费多、时间短）

按决策的主体：个人决策（责任明确）、群体决策（知识集中、理解、接受性、不同的观点）

决策的程序：1.明确经营问题（找出理想与现实的差距 横向分析法，同行业对比 纵向，企业历史水平），确定决策目标（要求：目标是可以计量和分解的，也可以落实和确定责任，有明确的约束条件 原则：减少目标数量 根据目标的重要程度进行排序 目标之间协调）

2.拟定可行方案：方案具有多样性和可行性，必须设计和列举所有的可行方案，不同备选方案之间必须是相互排斥的。 3.评价和选择方案（衡量标准）价值标准（作用效果大小） 满意标准 期望值标准 实效标准（不失时机）

决策的影响因素：环境（环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的机关反映模式也影响着组织的活动选择）过去的决策（过去的决策是目前决策的起点）决策者对风险的态度（进攻 被动） 4.企业文化（企业成员对变化产生的抵御或欢迎的两种态度、决策方案的选择要考虑为改变现有企业文化而必须付出的时间和费用的代价） 5.时间（决策的速度比决策的质量更为重要/执行效果取决于质量） 决策的方法：

定性决策方法（主观决策法）：

专家论证决策法：1）头脑风暴法2）哥顿法3）德尔菲法 经验判断决策法

定量决策方法（建立在数学模型上，运用统计学、运筹学、电子技术对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法）：

1.确定型决策方法

（1）盈亏平衡分析法原理 （2）成本分析 总成本=固定成本=变动成本

（3）盈亏成本分析法公式：

Z=S-C=S-V-F=(P-V)Q-F 利润=销售额-总成本=销售额-总变动成本-固定成本=（销售单价-总变动成本）销售量-固定成本 企业的销售额处于盈亏平衡点时，企业不亏不盈：

Qo=F/(P-V) So=F/(1-V/P)

Qo 盈亏平衡点销售量So盈亏平衡点销售额P-V单位边际贡献 1-V/P边际贡献率 2．风险型决策方法： 1）决策收益表法 2）决策树法

3）非确定型决策方法

战略 概念：战略是指战争中有战争指挥着依据战争规律及其进程，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。

5P:plan计划 pattern模式 position定位 perspective视觉 ploy计谋 战略的类型： 1.公司层战略：是企业最高层次的战略1）稳定性战略：企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

优点：经营风险相对较小，给企业一个休整期，为今后的发展做好准备。

缺点：形成害怕风险、回避风险的文化，降低了敏感性和勇气。

2）增长型战略：增加组织的经营层次。

横向一体化：扩大原有产品的生产和销售，向与原产品有关的功能或技术方向扩展，国际市场或新客户类型扩展。

纵向一体化：原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。

多样化战略

3）紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。

特征：1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略。2.对企业资源的运用控制3.短期性

类型：抽资转向 放弃 清算

2.事业层战略 1）成本领先战略 2）差异化战略

3）市场集中战略（集中局部市场）

3.职能战略（企业中的各个职能部门制定的指导职能活动的战略）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/d243.html