人力资源管理师二级第一章人力资源规划考点及题型

第一章 人力资源规划

综合分析题

1、 组织结构的问题及变革案例 原有组织结构存在的问题：

① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。

② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。

③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。

为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？

① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管

辖。（系统管理）

② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会）

③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念）

④ 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（员工参与）

⑤ 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（人员培训） ⑥ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人）

2、 结合留住人才措施策略

① 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所

招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。

② 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满

足他们的成就感；

③ 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提

供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。

④ 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。 ⑤ 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。

⑥ 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人

才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。 ⑦ 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。

3、 简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。 答：⑴企业人员供给预测的步骤如下：

① 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 ③ 向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。

④ 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

⑤ 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 ⑥ 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 ⑵内部供给预测的方法是： ① 人力资源信息库 ② 管理人员接替模型 ③ 马尔可夫模型。

4、 简答：人力资源需求预测方法与步骤33、39

答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 一、 准备阶段

（一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类

1、 企业专门技能人员的分类 2、 企业专业技术人员的分类 3、 企业经营管理人员的分类

（四） 资料采集与初步处理

1、 数据的采集 2、 数据的初步处理

二、 预测步骤

1、 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求； 3、 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、 对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果；

5、 根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果； 6、 将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源预测。 三、 编制人员需求计划

（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题，红色为分析题。★为必须掌握内容）

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论（选择题） P1

组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论的发展（选择题）：

1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；

2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；

3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

组织理论的分类（选择题）：静态和动态（静态是核心内容） 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义（选择题）： 1、任务与目标原则：目标与手段的关系 2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补 3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析 5、稳定性与适应性相结合的原则

组织理论与组织设计理论的区别与关系（选择题）：

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1． 前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论 2． 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 3． 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。

组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）（选择题）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 不同组织结构设计的原则（选择题）：

以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中

组织结构整合（选择题）：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的内容（选择题）：

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）（选择题）P24 外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 定量预测方法（选择题）： 转换比率法：要求会计算（42页）

定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法 企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为（选择题）：内部供给预测和外部供给预测 内部预测供给的方法：P64 ? ? ?

人力资源信息库：技能清单和管理才能清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型

人力资源需求预测的三个原理（选择题）：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38） 定性预测方法（选择题）：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法 ★制定企业人力资源规划的基本程序简答题——图1-8 P26-27 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。

★人力资源供求关系的三种情况简答题：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）

企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有： 1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。

3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。 6．制定聘用全日制临时用工计划。

最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。 三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 2、合并、关闭某些臃肿机构； 3、鼓励提前退休或内退；

4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力； 5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式； 6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪； ★人力资源需求预测的影响因素简答题： 顾客需求劳动力 生产培训员工移 旷工政府小时变 退休与安全福利

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障 ★组织结构模式分析题*

可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式 1．直线制： 优点：

结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：

缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。 2．直线职能制：

优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高

缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 3．事业部制：

优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益 4．矩阵制

优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点：组织关系比较复杂 ★新型组织结构模式分析题：* 1．多维立体组织结构： 1）矩阵制和事业部制相结合

2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋 3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2．模拟分权组织结构： 1）内部模拟独立核算 2）赋予更大的自主权

3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图 ★企业组织结构变革的程序分析题：* （一）、组织结构诊断

1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图 2、组织结构分析

3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质 4、组织关系分析 （二）、实施结构变革

1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。 3、排除组织结构变革阻力： 反对变革的主要原因：（简答）

1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 （三）、企业组织结构评价

★了解“以成果为中心来设计部门结构”。 分析题 “事业部制、模拟分权制”之间的关系：

事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。

模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。

是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 ★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序分析题

一、人力资源规划

1、请分析企业战略与组织结的关系。

答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手 段；组织结构服从战略。 2、请分析组织结构的外部环境。

答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科 技环境；④文化、法律等社会因素。 3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素，选择 最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不 同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组 织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据 环境的变化不断调整组织结构。 部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织 结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心 设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系 为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、 企业集团等模式。 4、简述组织结构诊断的内容和程序。

答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问 题进行调查，掌握资料和情况；②通过分析研究，明确现行组织结构 存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；③为实现企业目标， 组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪 些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如 何配合和服务。 组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③ 2 / 28

组织决策分析；④组织关系分析。 5、简述组织变革实施的程序和方式。

答：组织变革实施的程序包括：①组织诊断；②确定问题；③提 出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。 组织变革实施的方式有：①改良式变革；②爆破式变革；③计划 式变革。 6、简述组织结构整的依据及过程。

答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标 指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整 个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上 下畅通、左右协调。 组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互 动阶段；④控制阶段。 7、简述企业人员规划的内容和作用。

答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划； ③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员 工绩效管理计划；⑦其他计划。 企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促 进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提 高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。 8、请对企业人员规划的环境进行分析。

答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。 其中外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④ 文化、法律等社会因素。 内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业 文化；④企业人力资源管理系统。 3 / 28

9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答：人力资源预测的内容包括：①企业人力资源需求预测；②企 业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种 人力资源预测。 人力资源预测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进行分 析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 人力资源预测的作用是：①对组织方面的贡献；②可以提高组织 的竞争力。 10、分析人力资源需求预测的影响因素。

答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；② 生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培 训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政 11 策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○社会安全福利 保障。

11、 列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

答：① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经 验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过 对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设， 从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德 尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量 的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根 据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这 一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关 键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人 员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的 4 / 28

趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运 去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回 归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋 势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，

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