供应链管理复习材料（马士华 第二版） - 图文

一、名词解释

1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。

4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。

8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。

9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服

务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

10、4PL（four party?logistics，第四方物流）第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源，能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。 二、简答题

1、有效型供应链与反应型供应链的区别

根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficient supply chain）和反应性供应链（responsive supply chain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。

2、供应链的主要类型

（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链 （2）根据供应链容量与用户；需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链 3、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有那些体现? 答案一：1．决策信息来源的差距（多源信息）；

2．决策模式的差距（决策群体性、分布性）；

3．信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）； 4．计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。

答案二： 决策信息来源的差距 传统生产计划控制模式 需求信息（用户订单，需求预测）；资源信息是指企业制定供应链管理模式 需求信息和资源信息不仅有本企业的，还有合作伙伴得，生产计划决策时的约束条件，如供应商、分销商和用户等，传统模式下主要考虑本企业信息多源化。 面临的信息，信息源比较单一 决策模式的差距 信息反馈机制的差距 集中式决策 序贯式反馈机制，即信息反馈从一个部门到另一个部门传递。而因为递阶组织结构的特点，信息传递从底层到高层信息处理中心。 固定的 分布式、群体决策 以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，信息反馈采用并行化信息传递模式。 不稳定性，动态性（保持生产计划具有很高的柔性和敏捷性） 计划运行环境的差异

4、简述双重边际效应产生的原因及如何消除？

（双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。）

产生的原因：企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不一致，是造成此效应的根本原因；此外，客户对产品和服务的需求更加多样化；以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益加剧，导致企业之间的依存度不断增加也是产生这种效应的原因。

《《消除方法不明》》

5、简述牛鞭效应产生的原因及如何消除？ （“牛鞭效应”是指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。）

产生的原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订货；补货供给期延长；配给与短缺之间的博弈 消除措施：需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递失真，因此提高供应链企业对需求信息的共享性有助于缓解此效应的发生；解决有价格下降产生的牛鞭效应，要求供应商科学确定定价策略，诸如采取每天低价策略和分期供货契约；提高运营管理水平，缩短提前期，简单来说就是降低订货成本和运输成本；提高供应能力的透明度，认证做好库存控制计划，使整条供应链上的企业风险共担、利益共享。 6、简述曲棍球棒效应产生的原因及如何消除？

（曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象)

产生的原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策是造成这种需求扭曲现象的一个原因；此外，公司为促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策也是产生这种现象的另一个原因。

解决办法：采用总量折价和定期对部分产品降价相结合的方式，以达到曲棍球棒现象，平衡物流；另外，对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象；此外，通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，准确的了解经销商的外部实际需求，以更好的设计折扣方案。 7、供应链设计主要解决哪些关键问题？

1.配送网络的重构 2.配送战略问题 3.供应链集成与战略伙伴 4.库存控制问题 5.产品设计 6.信息技术和决策支持系统 7.顾客价值的衡量 8、供应链合作伙伴选择的评价准则（指标体系）的设立 评价准则（指标体系）

第一种：质量、交货、历史效益、保证、生产设施/能力、价格、技术能力、财务状况、遵

循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理和组织、操作控制、维修服务、态度、形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量

第二种：质量水平、响应性、纪律性、交货、财务状况、管理水平、技术能力、设备设施 设置原则： 系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则 稳定可比性原则；灵活可操作性原则

9、 合作伙伴选择考虑的主要因素

价格因素、质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、特殊工艺能力因素、其他影响因素

………………………………………………………………………………………… 《《虚线内为补充资料》》 1、 合作伙伴选择方法概述

直观判断法:根据调查资料结合个人判断选择 根据调查资料结合个人判断选择。适用于非主要原材料供应商选择。

招标法 ：分为公开招标和指定招标。优点 优点获得有利、便宜的物资；缺点是手续繁杂、时间长 时间长，不适应紧急订购。

协商选择法 ；采购成本比较法 ；ABC 法(Activity Based Costing Approach) ；层次分析法 ；神经网络算法 ABC 层次分析法 2、 合作伙伴综合评价选择的步骤

① 析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性 ②确立合作伙伴选择目标； 析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性； ； ③制定合作伙伴评价标准；④建立评价组织 建立评价组织； ⑤合作伙伴参与； ⑥评价合作伙伴 评价合作伙伴；⑦决定合作伙伴； ③ 实施供应链合作关系。 3、 供应链企业间合作的策略模式

长期战略合作模式（优势互补） 短期临时性合作（外包） ；短期临时性合作 ；中期的策略性合作（基于一定项目基于一定项目）

………………………………………………………………………………………… 10举例说明供应链绩效评价可以采用哪些基本方法

ROF（resources output flexibility资源、产出、柔性）法。 SCOR（supply chain operation reference）供应链运作参考模型法。 ABC（activity-based costing）基于作业的成本法。 BSC (Balanced Scorecard) “平衡记分卡”评价体系 《《自行举例》》

三、论述

1、联合库存管理基本思想

JMI（Jointly Managed Inventory）是一种由上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。它是针对供应链系统中由

于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高了供应链的同步化程度的一种方法。JMI系统把供应链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。 2、供应链的几种运作机制及其特点

供应链管理实际上是一种基于竞争-合作-协调机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

1.合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

2.决策机制

处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

3.激励机制

所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。

4.自律机制

自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，提高企业的整体竞争力。

5.风险防范机制 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、败德行为、市场不确定性、政治经济法律等因素而招致各种风险。 6.信任机制

信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。信任在供应链管理中具有重要的作用。

3、 逆向物流的概念、特征和内容

逆向物流是与传统供应链方向相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息，从消费地到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。

逆向物流的特点：

逆向物流作为企业价值链中特殊的一环，与正向物流相比，有着明显的不同。首先，逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的；其次发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次性地向接受点转移；再次，逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关；最后，逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著。

4、如何理解供应链企业合作的双重边际效应问题

5、供应链契约的分类

回购契约；收益共享契约；最低购买数量契约和最低购买价值契约；柔性分期购买契约；带期权的分期承诺契约；其他供应契约（数量柔性契约、销售折扣契约）。 6、供应链不确定表现的原因 确定性混沌产生不确定性

即对初始条件依赖的敏感性。误差叠加放大，偏差与不确定性成倍增长，在一些临界点上造成巨大的影响，导致了混沌现象的出现供应链中各层次的相互作用产生的不确定性 供应商的不确定性：

产品生产提前期的变动，客户订货数量的变化，以及因为供应商本身生产技术条件可能造成产出期的不确定性等 生产者的不确定性：

主要是由于制造商本身的生产管理和技术上的问题，生产计划并不能精确地反映生产企业的实际生产条件。 消费者的不确定性：

用户需求的预测存在偏差用户要求经常波动以及消费者心理的不断变化等 具体表现为顾客订单具有不可预测性顾客偏好易变性消费者不规则购买的波动性等， 需求放大产生的不确定性：

经过信息偏差多级放大，原始物料供应商就要比实际的市场需求量， 四、案例分析题:

家乐福：从VMI中受益无穷

VMI是ECR系统的一种重要物流运作模式，也是ECR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进ECR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可

以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进ECR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。 由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。 相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。

VMI的基本思想：VMI即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

第二个案例

强化物流管理，并不意味着建立独立运作的物流公司或者外包业务，强化营销、财务、物流、采购之间的配合和协调才是物流问题的关键。 日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。

物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。再加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用“不计其数”来形容了——这让林华在总部那里很难堪。

此外，北京区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，区域里每年三分之一（甚至是二分之一）的利润都可能被侵蚀掉。

林华正试着把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家“最”合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。这不，刚签了一家，几个月里已经多次出事了。

更让林华担心的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于一年过手数百万件的区域企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。

于是，自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。

“无论如何，明天得作出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。” 自营物流还是外包呢？林华用不用建自己的物流公司呢？——艾先生将如何回答这些问题？ 行业面分析 “我相信，物流只是你们区域销售的基石之一，还是先跳出来，可以先讲讲你们的分销状况吗？或者讲讲你的竞争对手也行。”艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。 林华笑了——对手的情况比他好不了多少。挠头的服装物流问题并不是个案，凡是服装企业或多或少都存在这方面的困扰。“问题的起因涉及到服装产品变化和分销渠道两个方面。” 90年代中期以来，我国成衣企业逐渐壮大，部分企业在从事OEM后，逐渐致力于国内市场品牌服装的生产和销售。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度较大，品牌没有针对特定的消费群。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这遮掩了许多产品与销售费用方面的缺点。 进入新世纪，服装消费占居民总消费比例下降，需求总量增长减缓，同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击——消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。 从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。 “在各个区域，竞争对手和我们一样，面临物流成本的巨大压力。我不能再让成本这么上升了！”在面临实际运作中物流难题的时候，林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性——当然，长远里他还想把物流这块做成公共平台。 “老艾你看……”林华分析了北京的服装终端分布情况： 从渠道来看，成衣终端正逐渐向多渠道销售演变，主要的销售渠道有三类，以北京为例：（问题二） 1． 中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型商业网点为辅。 2． 普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。 3． 城内批发市场为低价服装销售的主要场所，“现在成衣物流的尴尬，大家都有。我要是能做好自己的物流体系，完全也可以给别的品牌做物流嘛。” 跳出“自营—外包”的圈子 艾先生平静地问：“你为什么要考虑将来给别人做物流？” “你知道啊！我们公司的产品线不长，养自己肯定养不活嘛！”林华回答。 “那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢？”艾先生依然平静。“给这些拥有不同背景的终端配送，有着完全不同的运作模式和成本结构。在这种条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对林华这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。” “尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高于现在的物流成本！” 近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多，但最近还是传出“入不敷出”的风声。 “老林，你目前面临的物流问题是不是主要表现（问题三）在这几个方面？”： ·区域物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程； ·缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统来实时控制订单和库存状况； ·在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。 “从表面上看，为你提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业。这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊，掩盖了其他一切问题。”艾先生的话让林华汗流浃背。的确，第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因：（问题一） 一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验； 二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。 实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力(见前页图)。 从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，并不是一种最佳选择。 “物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、订货等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此在进行物流变革的同时，应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是你林华应采取的变革之道。” 这就是现实问题的本质！ 变革之道 从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起——现在的依狼北京公司，在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的基础——更别说指导第三方物流商精细运作了！ 原因分析：虽然“数据分析不足”有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。而正是数据分析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。 那么建立一套信息分析系统就够了吗？不够。现在的北京分公司，职能部门流程不清，岗位划分不清，也是导致运作效率不高的原因。例如，分公司销售部门与物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是：“物流和仓储由北京分公司总部来直接管理，还是由下边的分支机构来管理？” 由分支机构来管理，实际上分支机构的职能主要以销售为主，以满足一线市场的要求为主，因此在跨地区物流运输方面就完全可能存在“伤害整体经济”的现象——最大的问题就是“窜货”，反正货物在我分支机构库里，有外地客户拉货，只要关系好就可以出货；但是，如由北京总部来管理，则由于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二、三级市场再向下到区县一级，数量层级、运输环境差别很大（例如苛捐杂税），而难以因地制宜地处理业务。

所以林华公司物流管理的重点，应在于：致力于营销、财务、订货、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格执行物流外包以后的管理。这些是目前最应该做的事情。 具体可以按照这几个步骤开展： 第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题。 第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向。

第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，完全把物流系统从销售系统中独立出来，对分销供应链进行优化。

第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。

第五，和物流供应商签订基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。这套指标应包括以下三层(如左上图)。

同时林华寻求一些能力互补的专业物流公司进行合作，学习他们的经验，使物流成为自己企业的核心竞争能力。“只有你的物流成为你的核心竞争力之一后，你才能够成立专业的成衣物流公司——估计到时候你也不再是一个高级打工者，而是老板了。”

1、物流管理上服装行业存在的问题 一是服装行业的物流标准化程度较低。与世界发达国家相比，中国服装行业的物流标准化程度差距很大。由于物流标准的制定多涉及到目标利益不同的许多部门，他们大都从自身利益出发制定各自的物流标准，阻碍了统一物流标准体系的形成，使包装、运输和装卸等物流环节都缺少必要的行业标准和行业规范，导致了物流效率普遍低下。（简要回答）

二是缺乏专业化的第三方物流。由于服装产业物流运作属小批量、多款式且季节性要求严格，因此物流配送的快速及时就成为众多企业追求的物流目标。但目前我国绝大多数服装企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这不仅容易导致货物送达不及时，也常容易发生货物丢失或由于出货仓促标签和货物不匹配等问题。 （简要回答）

三是第三方物流企业发展不够完善。物流公司普遍存在管理理念欠缺，人员素质不高，企业硬件设施也都不够完备，造成物流成本居高不下，这种种原因导致了公司不得不自己进行物流活动，这就使企业花费了很大的精力和时间用在非主营业务的物流环节，造成了企业资源不能集中发挥作用。（简要回答） 2、服装市场需求发生了哪些变化？

3、公司面临的物流问题主要表现在哪些方面 4第三方物流

第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

第三方物流给企业（顾客）带来了众多益处，主要表现在：

（l）企业能够实现资源优化配置．将有限的人力。财力集中于核心业务；（2）节省费用，减少库存降低作业成本；（3）获得信息咨询和物流经验，改善企业服务质量；（4）提升企业形象，拓展国际业务；（5）企业采用第三方物流方式对重新整合供应链，提高企业经营效率具有重要作用。

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