对钢铁企业并购重组的思考

文章编号：1002-1779（2010）02-0028-04

对钢铁企业并购重组的思考

□刘晖1

摘

薛俊2

要：阐述了国内钢铁企业并购重组的情况及形成的五大阵营，分析了钢铁企业重组的必要性及

产业集中度低的问题，提出了钢铁企业在并购重组中应注意的问题。关键词：钢铁企业；并购重组；管理中图分类号：F426.31

文献标识码：

A

纵观世界产业巨头的发展历程，并购重组是其迅速发展壮大的主要途径。跨地区并购重组也是世界级大钢铁集团做强、做大的重要手段，在世界钢铁工业发展历程中，主要经历了4次大规模的兼并重组浪潮，分别确立了美国、日本、欧洲的钢铁强势地位，成就了美国钢铁集团、新日铁、安赛乐、米塔尔等世界级的大钢铁企业集团。进入21世纪以来，世界钢铁工业结构调整步伐加快，钢铁企业兼并重组从一个国家或地区内部向跨国延伸，从而形成了少数几个在全球范围内资源配置优化、生产规模巨大、产品竞争力强大的钢铁巨头。2004年，米塔尔钢铁公司钢产量5800万t，名列世界第一位；安赛乐集团钢产量达到4690万t，名列世界第二位；日本新日铁、JFE钢铁公司和韩国浦项钢铁的钢产量都超过3100万t。新日铁等4家企业集团钢产量占日本粗钢产量的73%；浦项集团等2家企业钢产量占韩国的82%；美钢联等4家企业集团钢产量占美国的61%。而同期我国产钢500万t以上的钢铁企业有15家，全部钢产量仅占全国的44%，与国际同行相比，产业集中度低、企业规模小、国际竞争力弱。可见，并购重组是做强做大我国钢铁企业和提高钢铁产业集中度的必由之路。

前正与广西柳钢联合组建新公司——广西防城港新建千万吨级钢厂，以此实现国内跨区域重组，总产量将达每年2000万t。

（4）西部板块。攀枝花目前年产量在500万t左右。（5）华东板块。对“宝马联盟”，业内一致认为，即使存在变数，二者合作的最终导向仍可能是走向联合，并成为华东地区钢铁业整合的一个突破。两大强手年度总产量将达3400万t。

二、钢铁企业重组的必要性

1.符合国家产业政策的需要我国正在积极推进的并购重组，是国有资产监督管理委员会根据“有进有退”的原则实现提高国有企业整体竞争力的有力手段。其本质是一种将把握机遇和提高效率结合起来的战略思维。随着国内和国际市场融合进程的加快，我国企业不仅在国际市场上要与外国企业进行竞争，在家门口也要与外国企业展开竞争。然而，在这种日趋激烈的竞争中，我国企业在技术和规模上的劣势暴露无遗。由于技术落后、规模偏小，许多在国内有影响的大企业在与国外超大型跨国公司的竞争中无法发挥一个大企业在市场控制、技术创新、营销网络、企业信誉方面的各种综合竞争优势。

2.并购重组可加快企业发展

企业发展有内涵式和外涵式两种方式。内涵式发展主要通过企业新建项目、实施技术改造、倡导自主创新来实现。内涵式发展受国家钢铁产业政策的影响，制约新建项目速度的因素较多，如受地理条件、资源环境、节能减排的限制，环保压力大，建设周期较长，资金投入密度大等。外涵式发展，也称扩张型发展，并购重组是其重要形式。主要通过公司合并、收购公司、收购股份、合资或合营等途径，能够以较少投入，在短时间内实现企业的快速扩张，迅速提高竞争实力。内涵式发展和外涵式发展

一、国内钢铁企业并购重组的情况及形成的

五大阵营

2004—2009年，中国钢铁工业经历了一系列的并购重组，表1是笔者在公开信息中收集到的一组中国钢铁企业兼并重组的信息。

通过一系列并购重组形成了五大阵营：（1）东北板块。鞍本集团已经正式挂牌，拉开了东北地区重组的帷幕。总产能将达到每年2000万t。（2）华北板块。首钢搬迁，唐钢、邯钢一系列重组以及河北钢铁集团的成立，表明环渤海钢铁业重组的起步。（3）中部板块。武钢将鄂钢、昆钢揽入怀中后，目-28-

表1中国钢铁企业并购重组统计（2004—2009年）

集团名称东北特钢集团

东北特钢集团重组鄂钢

武钢集团

重组昆钢

重组柳钢成立广西钢铁集团防城港项目并购新疆八一钢铁邯钢新区

宝钢集团

广东钢铁集团湛江基地重组宁波钢铁联合凌钢组建新基地

鞍本集团

鲅鱼圈基地参股天钢

华菱钢铁太钢集团

华菱集团入主江苏锡钢集团

太原钢铁（集团）有限公司与天津钢管集团股份有限公

司共同投资组建天津太钢天管不锈钢有限公司

马钢集团与安徽合肥钢铁集团联合重组，拥有马钢（合肥）钢铁有限公司71%的股权

攀枝花钢铁（集团）公司对西昌钢业（集团）有限公司进行重组

沙钢集团与江苏淮钢、永钢、河南永新钢厂联合重组建龙集团参股重组吉林通钢集团

由唐钢集团以及邯钢集团组建的河北钢铁集团成立济钢集团、莱钢集团以及山东冶金公司组建曹妃甸钢铁基地项目

并购重组动作

年份

2004年2005年2007年2008年2008年获批2007年2007年2008年2008年获批2009年2007年

2008年正式投产2008年2007年2007年

2008年粗钢产量/万t

140.28

2733.39

3544.3

2343.93

1125.69920.17

马钢集团2007年1503.9

攀钢集团2007年751.01

沙钢集团建龙重工河北钢铁集团山东钢铁集团首钢总公司

20072007年2008年2008年2009年4月投产

2330.46654.253328.392184.081219.28

都是企业发展所需要的，一般认为，并购重组比新建项目的效率更高，可以使企业赢得先机，获取竞争优势，发展得更快一些。

3.并购重组可增强企业的抗风险能力从钢铁行业的竞争态势分析，规模和效益与企业的生存发展密切相关，一个企业如果没有相当的规模，就会被其他企业兼并或被市场无情地淘汰。新钢铁产业政策明确提出要通过实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高企业集中度，并分别规定了产量排名前十名的钢铁企业到2010年和2020年，产量占全国总钢产量50%和70%的目标。国务院国资委也反复强调要通过重组，将一些具有资本规模优势的企业与发展前景比较好的同行业的企业进行重组，重点发展80～100家中央企业，有力地扩大自有资本规模，增强企业的抗风险能力。

三、产业集中度的问题

产业集中度低是我国钢铁企业存在的主要问题之一。首先，钢铁产品结构不合理、产品档次低。一方面国内钢铁企业的主导产品螺纹钢、小型材、中型材、线材等钢材产品（长线产品）生产能力过剩，利润空间较小；另一方面高附加值和高技术难度的产品（如不锈钢板、硅钢片、热轧薄板、冷轧薄板等）生产能力不足，需要大量进口。

目前中国长线钢铁产品的自给率已超过100%，但钢板只有七成左右，热轧及其他表面处理的薄板等产品进口占了中国钢材进口的2/3，冷轧、镀锌、硅钢板的进口依存度一直在50%左右。

其次，钢铁生产高能耗、高污染、低效率。从生产布局来看，目前我国除西藏外都有钢铁企业。近年来，全国钢铁生产企业从10年前大约600家，迅速扩张到目前1000多家，大部分企业生产规模小，装备水平低，设备老化，国

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际上许多淘汰的工艺和装备在这些企业中大量存在，这就必然导致高能耗、高污染、低效率。同时，钢铁业物流过分依赖铁路，造成运力紧张。

再次，中国钢铁产业较低的集中度加剧了钢铁业的波动性。

钢铁业的波动性在钢铁行业内普遍存在。为了与上游形成市场垄断的原材料供应商和下游强大的钢材用户在力量上形成抗衡，国际钢铁行业不得不通过全球范围内的超大规模合并来建立大型钢铁集团，从而形成比较稳定的钢铁行业发展态势，减少钢铁业的波动。

以铁矿石为例，目前全球75%的铁矿石产量和贸易量都集中于世界前三家铁矿石供应商，使得铁矿石供应商的谈判砝码较重，话语权较大。相比较，我国钢铁行业的产业集中度却非常低，各钢铁企业或进口商在进口铁矿石时不考虑行业的整体利益，导致进口市场无序化，甚至国内各进口方之间相互竞价，从而消弱了在铁矿石谈判中的话语权。

同时，产业集中度低还会引起价格的大幅波动，例如2004年四五月份中国钢铁价格的大幅下跌。可以说，中国钢铁业“忽冷忽热”、“暴涨暴跌”，与产业分散有直接的关系，其最终结果是产业的整体竞争力不足，进而影响钢铁行业的健康发展。

最后，由于缺少产业准入标准致使结构调整不利，是导致市场无序竞争的政策原因。尽管我国钢铁工业在总量上是世界第一，但高端品种的生产还很欠缺。钢铁工业是能源、水、资源高消耗的行业，如不对小钢铁进行淘汰，将对我国原材料、水资源、能源、交通运输、港口造成巨大压力，降低社会经济的总体效率，导致我国未来环境压力增大，治理成本提高，钢铁工业的社会效益降低，最后使全国人民为这种无序扩张买单。

2.积极营造有利于重组的政策氛围并购重组是竞合博弈。在现实条件下，并购重组成功要靠天时、地利、人和。天时，即国家政策、经济形势、市场需求和竞争情况、产业发展趋势等；地利，即地理人文环境、开放度、区域经济布局、地方政策、各种资源供应等；人和，即双方企业管理层的共识和信任关系、双方与重组企业所在地政府的关系、双方企业文化融合程度、双方人力资源的趋同性与互补性等。受国家钢铁产业政策的影响，钢铁行业的并购重组更多地在中央企业与地方国有企业之间进行。地方利益是并购重组中必须认真对待的问题，在某种程度上，地方政府的积极性、主动性直接决定了并购重组成功与否。国有钢铁企业一般是一地甚至是一省的“地标”和名片，地方政府对企业的改名换姓感情上难以割舍。企业又是地方的纳税大户，对促进就业和地方经济的发展贡献也大，反过来，国家对跨地区的兼并重组的财税支持政策有待进一步调整，地方政府的顾虑较多。尤其是在企业效益趋好的情况下，地方政府对于并购重组的积极性更加难以调动。因此，我们在并购重组工作中，既要密切与有关企业之间的合作关系，更要加强与地方政府的公共关系建设，积极主动地争取当地政府的大力支持。多进行换位思考，多营造和挖掘企业战略发展“亮点”，进行有效舆论宣传，多做对地方有社会贡献的事，减少地方政府对于并购重组的后顾之忧，积极营造有利于并购重组的政策氛围。

3.努力实现高效的战略协同效应在激烈的市场竞争中，企业之间既有竞争又有合作，而且竞争对手之间的战略合作越来越成为常态，如战略资源基地建设、技术研发合作、管理创新合作、建立产销联盟等，直至双方的并购重组，其目的是为了追求“1+1＞2”的战略协同效应。战略协同是企业联合重组的前提，没有战略上的协同就不会出现资源优化配置和市场运营效率的提高。当然，并购重组也存在正、负协同效应，应趋利避害，最大限度地发挥正协同效应，努力避免或减少负协同效应的发生，实现协同效应的最大化。

4.按照市场原则进行企业并购市场经济条件下，企业以追求利润最大化为基本目标。同样，驱使企业并购的主要动力源于企业内部对收益的追求。我国现阶段钢铁企业并购的动机主要集中在：一是获得规模经济效益，通过规模的扩大，降低单位产品的生产成本、销售成本；二是增强市场竞争力，企业通过并购可以增强实力，保持竞争优势，扩大市场份额和市场占有率，防止过度竞争。因此，企业重组的主体应该是出资者。

但从我国现实来看，我国企业的并购活动中，

出资者

四、并购重组中应注意的问题

并购重组是一项意义、难度都很大的工作，且重组环

节复杂，政策性、市场性影响因素较多，存在较大的风险。据调查，国外大企业间的并购成功率不超过30%，国内企业中不成功的兼并案例也不少。有研究认为，并购存在“悖论”：一方面，70%的并购没能创造价值；另一方面，企业单靠自身发展难以成为世界级的大公司，并购必不可少。

1.审慎选择重组目标企业选择并购重组的目标企业，必须符合并购重组的目的，即提高企业的竞争优势，增强企业的核心业务。如通过并购重组获取关键资源，获取关键的许可证，获得土地资源；获得核心或关键技术，如专利、配方等；获得品牌、生产基地、管理系统和分销渠道等。-30-

主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚，政府主导型的“拉郎配”在重组活动中占主导，而符合市场规律的市场并购行为很少，这种人为的、硬性的组合，容易导致参与主体之间人事、决策等方面的矛盾及管理效率的降低，不利于企业发挥协同效应，不利于企业价值最大化目标的实现。

5.并购要注重强强联合在全球第四次（1975—1992年）、第五次（1994年至今）并购浪潮中，强强联合成为并购主流。“强吃弱”或“弱吃强”的并购理念已被强强联合所取代，追求双赢或多赢成为当前跨国并购的主流，合作成为并购的代名词。通过并购，实现优势互补，以达到提升核心竞争力的目的，在市场竞争中立于不败之地，进而寻求更大、更广阔的发展空间。

在我国的企业并购中，为了实现自身价值最大化，增强自身竞争实力的并购行为并不多见，优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多。在一些政府主导型并购中，从表面上看是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经

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济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为

自身发展需要而是由于行政命令兼并劣势企业，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且由于增加了负担，造成经济效益滑坡，造成劣不汰、优不胜，资源不能得到合理配置，市场结构不能得到优化。

从目前某些地方政府透露的钢铁重组设想来看，以一家500万t以上钢铁企业合并若干家百万吨规模的钢厂，再进一步吸收周边规模更小的钢厂的方案似乎成为主流。果真如此的话，未来钢铁产业重组效果令人担忧。钢铁工业是规模经营显著的产业，国内外专家认为年产钢300万t为最小合理规模，规模偏小使企业投资能力偏低，缺乏强大的技术创新能力。因此，被兼并企业也应当有一定的规模。如果为了规避国家产业政策的限制，将一些不符合产业政策的中小钢铁企业实行联合，以达到扩大生产规模的目的，而没有进行统一改造规划，没有实质性的技术改造，最终结果也只能是一个由小钢厂组成的高消耗、高污染、低质量的大产能企业。○（作者单位：1.武汉钢铁集团公司，湖北武汉430080；2.武钢股份有限公司，湖北武汉430080）

截止到2008年，世界钢铁产业的集中度CR10为

28%，低于40%。根据贝恩的市场结构划分法（见表5），距低集中度寡占型市场结构还差十几个百分点，因此，世

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界钢铁工业仍然是一个分散的和竞争型的结构。

表5贝恩的市场结构划分类

市场结构高度集中寡占型中上集中寡占型中下集中寡占型低集中寡占型原子型

CR8CR8≥85%75%≤CR8<85%45%≤CR8<75%40%≤CR8<75%

CR8<40%

到渠成的事。○

参考文献：[1]Bain，JoeS.RelationofProfitRatetoIndustryConcentration：AmericanManufacturing1936-1940[J].QuarterlyJournalofEconomics，1951，65（3）.[2]Bain，JoeS.IndustrialOrganization[M].NewYork：HarvardUniversityPress，1959.

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济出版社，2007.

近年来，虽然以安赛乐-米塔尔为代表的国际钢铁

企业通过行业并购，试图提高产业集中度来与集中度相对较高的上下游行业相抗衡，但是，世界钢铁工业的整合还有很长的路要走。同时，本文中的实证检验证明：近年来世界钢铁行业集中度的提升、企业规模的扩大与钢铁企业的盈利能力并没有显著的相关性，对国际钢铁行业的实证检验验证了芝加哥学派观点，即钢铁企业自身的经营效率才是决定企业盈利能力的关键因素。这对我国钢铁企业有重要启示：与其一味追求做大钢铁企业规模，不如扎扎实实地苦练内功，降低成本，提高质量，开发满足市场需求的产品，为用户创造价值；即便要提高行业集中度、做大企业规模，也是为提升自身竞争实力和经营效率服务——有了强大的竞争实力和经营效率，做大是水

（作者单位：宝钢集团经济管理研究院，上海

201900）

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/d1mj.html