工程技术服务部制度

部门内对项目支撑、实施及售后服务进行考核管理以及奖励制度

工程售后服务部制度

2014年1月

部门内对项目支撑、实施及售后服务进行考核管理以及奖励制度

一、概述

工程售后服务部作为主要实施部门，工作范围主要包括售前技术支持、售中项目实施和售后技术服务三个部分组成。部门工作涉及同销售部、商务部、研发部等各多部门的协调与支持，对公司负责。

二、岗位编制

部门经理 项目经理 售后技术支持

三、岗位职责

3.1 部门经理

(一) (二) (三) (四) (五) (六) (七)

统筹各筹建、在建、已建项目详细信息； 对部门内部员工进行工作量评定；

对各筹建、在建、已建项目进行进度控制与成本控制； 对部门内部员工进行支持工作； 对部门内部人员进行工作派分；

掌握并控制各使用单位报修及维修情况，负责售后服务增值； 同各协作部门之间协调工作；

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(八) (九)

周报统计管理工作；

公司领导交办的其他工作内容。

3.2 项目经理

3.2.1售前技术支持工作

1) 现场测量、勘察，与用户交流需求，进行总体规划设计；

2) 协助销售团队，深入了解客户需求，针对需求做出公司已有产品/外购产品

集成的最佳方案；

3) 针对招投标进行相关的方案设计（技术方案、配置方案）、标书设计、技术

讲解与演示等工作

3.2.2施工管理工作

1) 熟悉现场、熟悉现场图纸，深化设计，输出点位路由图；

2) 编制施工组织设计文件及施工进度计划，并输出施工要求与操作规程； 3) 同施工队伍进行技术交底；

4) 同甲方、总包、监理单位建立良好协作关系并保持积极沟通；

5) 负责施工准备资料、入场设备资料报验，隐蔽工程检验以及整体系统预验与

验收

指导施工队伍对系统设备进行安装、调试工作；

6) 协同销售对项目进行项目增项工作并负责施工过程中由于技术变更引起的

洽商与签证

对整个现场进行质量与成本的掌控，在满足甲方、监理要求的基础上，争取利润

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最大化，确保工程顺利竣工验收。

7) 执行周报管理制度，于每周五通过email递交周报电子版至部门经理处。

3.3 售后服务

1) 定期对公司已竣工项目系统设备进行定期巡检； 2) 积极响应客户系统报修并进行现场维修维护工作；

3) 保持同甲方系统维护人员的密切联系，定期沟通系统运行情况。

4) 执行周报管理制度，于每周五通过email递交周报电子版至部门经理处。

四、工作内容及协作方式

4.1 技术支撑工作

4.1.1 支撑范围

支撑工作分为常规系统集成及非常规系统集成类工作，具体划分详见附表1。

4.1.2 支撑力度分级

由于项目前期情况各不相同，现根据不同项目情况进行支撑分级。 一级支撑：

针对客户需求不明、仅表现合作意向且预算、现场情况均不了解的情况下，支撑部门仅提供中性方案模板。

二级支撑：

有客户需求、预算及现场情况（图纸等），支撑部门提供具有针对性的模板方案、设备量单、成本估算。

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对于临时性的标书封装、招投标工作亦归二级支撑工作范围。 三级支撑：

在二级支撑的基础上增加现场勘查、图纸深化设计。 四级支撑：

在三级支撑的基础上增加招标文件编制、标书封装与投标工作。

4.1.3 支撑工作流程

销售负责人员就所收集到的项目信息汇总并邮件支撑部门负责人，如有条件可在邮件前\后进行沟通，由支撑部门负责人对该项工作进行支撑等级划分并分派支撑人员进行细化工作。

支撑人员完成工作后，填写支撑考评表，连同输出物一并邮件支撑部门负责人，由支撑部门统计针对该项目所用工时，连同输出物统一记录，邮件抄送公司领导及项目销售负责人，如销售负责人针对工时或该项目输出物存在异议，可当面沟通或进行邮件反馈，待问题解决后，所有内容统一记录支撑考评记录并打印存档。

支撑考评记录见附表2。

4.2 工程实施工作

4.2.1 施工筹备

依据项目现场勘查记录、合同设备清单及同客户、销售沟通情况，对项目进行深化设计工作，主要包括图纸点位、路由深化设计，辅料、工期估算及人工费预算。

筹备工作完成后，输出深化设计方案\图纸、工程预算审批表。

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4.2.2 施工实施

施工进场前项目经理需先期向客户递交深化设计方案、图纸，最终用户签署施工方案确认单后，方可进场实施。

项目经理依据施工计划对项目进行分步分段实施，对现场发生、存在的问题需实时上报并填写施工日志，施工日志以周报形式递交部门经理。

实施过程中针对所遇到的不同问题，需填报对应制式表格，以书面形式对客户进行沟通与协调，避免口头承诺。

主要的制式表格有：

工程变更单、工程联系单、工程签证、工程现场洽商单、设备到场计划表、施工日志、物资进场确认单（对外）、物资进场签收单（对内）、增项设备采购申请单。

4.2.3 施工验收

对施工调试已基本完成项目，需由项目负责人组织公司销售、商务、工程、产品、研发等项目涉及相关部门人员对该工程进行公司内部预验收。

各部门针对该项目所涉及部分对项目进行验收。 验收合格，填写内部验收单。

验收不合格，提出整改意见，由工程记录并存档，整改合格后，由项目负责人牵头组织二次预验收。

内部预验收合格后，方可提请甲方对项目进行验收。

输出预验收记录、竣工验收记录、培训记录、资料移交清单等。

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4.3 售后服务工作

4.3.1 有偿售后工作

接报后，初步分析故障原因，指派售后工程师同客户进行二次沟通，排查后，确定售后方案并报至部门经理。

由部门经理对该售后项目进行报价，签署维修报价单并盖维修服务专用章。采取Email或传真方式同客户进行报价。（报价规则详见6.3.1售后服务对外报价标准）

维修报价单一式三份，原版交由客户存档，复印版一份留部门存档，一份交由财务存档。有偿售后服务工作所有收入支出均由财务人员进行统一管理。

4.3.2 无偿售后工作流程

无偿售后工作流程除收费部分外，其他均同有偿售后。

五、薪酬体系

根据年终绩效考核结果，依据岗位薪酬职级范围， 参考人事部门具体规定详定。

六、奖励制度

6.1项目工程奖励制度

新建、改建施工项目，项目合同金额≤1000万元，整体工程费用未超出预

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算，项目奖金为该项目合同金额的6‰，其中4‰发放至该项目经理个人，剩余2‰作为部门资金，归部门支配。奖金于本年度年底春节前统一发放。

新建、改建施工项目，项目合同额大于1000万元，项目奖金无规定额度，视具体情况而定，奖金于项目验收完成后发放。

如项目验收（内验/外验）不合格、支出费用超出施工预算以及其他因项目经理问题而造成公司损失的，则由部门同公司领导协商后，给予扣除部分/全部奖金作为惩罚。

6.2增项工程奖励制度

本制度适用于由公司所承建的系统集成项目，合同外增加的软、硬件及工程实施类项目，但不适用于本职维修类。

制度内容由项目责任划分、实施流程及激励措施组成。

6.2.1 责任划分

责任划分主要针对销售人员与工程人员对该增项工作（以下简称“合同”）的责任与义务进行划分。 6.2.1.1 销售人员责任与义务

合同信息为销售人员反馈并持续跟踪，则该销售人员为该合同项目负责人，由销售人员负责商务关系及整体合同的成本核算、项目立项、合同验收及收款。 6.2.1.2 工程人员责任与义务

合同信息为工程人员反馈并持续跟踪，则该工程人员为该合同项目负责人，

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由工程人员负责商务关系及整体合同的成本核算、项目立项、合同验收及收款。 6.2.1.3 项目负责人的责任与义务

项目负责人需对该项目利润负责，项目毛利润不得低于15%，项目竣工验收完成后，由项目负责人对该项目所涉及销售、工程人员进行奖励分配。

如项目毛利润率不高于15%，则项目奖金依据工程项目奖金计算方式计算。

6.2.2奖励制度

（1）销售为项目负责人

奖励分配值： 销售人员：合同额*3% 工程人员：合同额*2% （2）工程为项目负责人

奖励分配值：

工程人员：合同额*5%（3%分配至个人，2%留为部门储备金） （3）奖金发放时间：奖金于本年度年底春节前统一发放。

6.3售后服务奖励制度

本制度适用于由系统集成项目质保期终止后的有偿售后服务工作。

6.3.1 售后服务对外报价标准

北京市内现场上门服务费400元/人.天 天津区域现场上门服务费600元/人.天

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硬件、软件及线缆路由维修费由售后服务经理对客户进行报价，报价毛利润不得低于37.5%（含税）

售后服务工作完成后，由客户签署售后工作联系单。

6.3.2 售后服务奖励制度

维修工程师奖励：有偿维修合同额*5%

其中，合同额*3%发至个人，合同额*2%归入工程部门统一支配。 售后服务奖金年终统一发放。

依据整年售后服务工作，依据售后服务客户反馈意见对售后服务工程师进行考评，考评合格则全额发放奖励，如出现客户满意度低或投诉情况，经部门及公司领导协商后，给予扣除部分/全部奖金作为惩罚。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/d1lm.html