激励性薪酬体系有效设计

激励性薪酬体系有效设计

有效设计薪酬激励体系：目标★ 了解薪酬的各种形式以及特点★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析 以及运作程序

★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容

薪酬取决于什么？工作 绩效

个人 能力

薪酬

工作 表现

发展 潜力

员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。

薪酬的基本形式基本形式 (从短期至长期) 基本工资 奖金/佣金其中，基本工资的基本形式： 计件工资 计时工资 技 能 挂 钩 工 资 (Skill-Based Pay, SBP) 业绩挂钩工资 (Performance-Related Pay, PRP) 小组业绩挂钩工资 利润挂钩工资 岗位工资 职能工资 年薪制工资

津贴 补贴 福利

保险 股权 股票期权

内在报酬与外在报酬外在报酬组织提供的金钱、津贴和晋升机会， 以及来自于同事和上级的评价

内在报酬

是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。

企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在

报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

业 绩 挂 钩 工 资(PRP)经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 (PRP) 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的 业绩有显著差异； 工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离； 业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资 结构挂钩； 评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程； 组织文化支持业绩挂钩体系； 报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩 挂钩方面富有经验； 经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备 针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决 策问题。

为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精 神的

损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系

业绩工资结构图

技 能 挂 钩 工 资(SBP)以职位为基础 (JOB-BASED)自90年代

以技能为基础 (SKILL-BASED)

特点 工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位 的变化 工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 (Win-Win) 企业能达成高质量的产品与服务 员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气 员工能从认可中获得认同感(内在报酬)和高薪酬，从而能 对组织忠诚和主动改进能力。

工资类型及其特征特征 类型 绩效工 资分配原则 根据员工近 期绩效决定 工资 根据工作能 力确定工资 特点 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 因人而异、技 高薪提

常见 形式计件工 资制、 销售提 成制 八级工 资制

优点 激励政策明显

缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作

技能工 资制

鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 设 的挑拣

年功工 根据年龄/工 工龄与工资同 资制 龄/学历和经 步增长 历来确定工资 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资

日本式 年功工 资制职位年 薪制

能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制

结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技 资 年资、能力、 工资、职务工资、 能工资 职务和绩效确 绩效工资及各种补 制 贴、津贴构成结构 定工资 工资

综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用

人员有效激励 激励相容激励相容指的是追求自身收益(货 币收益与非货币收益)的个体的目 标与预定的社会目标(我们把它界 定为资源利用效率最大化)一致。 激励相容是企业激励机制设计的基 本要求，即要实现企业目标和个人 利益均得到有效的满足。

时效性 适度性 有效激励 合理性

公平性

薪酬激励必须同其他的激励形 式有效的结合起来双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责 任、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪 金、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。

有效激励的内容

理 想 激 励

事 业 激 励

精 神 激 励

物 质 激 励

现代企业薪酬 制度的特征与职能特 征 以追求最大利润为出发点 以岗位层级为工资分配参照 点 岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求

经营者与本企业员工的薪酬 分离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主权 国家对企业工资分配间接调 控

职能 增值职能。是人力资本投资。

激励职能。核心职能。保护和激励员工的工作积极性。 协调职能。通 过薪酬杠杆传 递管理者意图，协调员工与 组织关系。 配置职能。与其他系统有机 结合，实现企业内部资源有

效配置。 补 偿 职 能。补 偿 在 劳 动 过 程 中脑力与体力的消耗，使劳 动得以继续。

制定薪酬体系应遵循的原则 公平原则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉； Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性 激励原则 B = f (P · E) 表明行动(B)是人(P)和环境(E)的函数 市场原则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 竞争性原则与经济性原则 薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本 合法性原则 符合国家的政策与法律

设计薪酬体系应实现的目标 和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值 观； 同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况； 与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能 力和引进人才； 增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气； 能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人 才； 提高、增强员工的工作满意度。

设计薪酬体系应考虑的因素 企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的

公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平

财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的 因素

行政上的考虑公司行政支持的服务能力

管理上的考虑公司对薪酬的管理能力

其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等

薪酬规划及各分类计划计划类别 总规划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 预算 总预算 (提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等)基本 效益

工资计划

工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度

见后 如按月发放、 按班组考核

增减工资额 如按利润提高 比例计发奖励 金额 来源及使用金 额

奖励计划

凝聚力提高 福利计划

福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则

薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面： 确定薪酬结构 薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工 资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？ 确定薪酬水平 薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是 处于中值？还是处于行业中的最高水平？

企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应包含： 对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式

确定薪酬结构 不同级别、类别人员的一般策略 对于一般职员采用： 基本工资 + 奖金 + 福利 对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股 权、股票期权、虚拟股权等 对于销售业务人员可加用佣金制(提成)

原则： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “金手铐” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 ( 激 励因素、保健因素都要考虑)

确定薪酬水平 确定薪酬水平的根据 岗位评价与工作价值分析

同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料 行业的竞争激烈程度

确定薪酬水平的原则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。

薪酬设计准备：外部调研分析 国 家政策和法律 最低工资以及同工同酬等法律规定

市场薪资调查 本地区薪资调查分析 同行业薪资调查分析 竞争对手薪资调查分析 居民生活费用 本地人才市场供需状况 公司各岗位人员在市场中的替代性 公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性 当地通行的收入水平 人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多 商会与工会的力量

薪酬设计准备：内部调研分析 公司薪酬的系统性分析 企业的文化价值观 企业战略与人力资源政策 员工综合状况 公司现有的薪酬状况调研

公司现有的薪酬总额问题 公司的薪酬支付能力 公司的薪酬满意状况

公司薪酬结构分析 公司现有各种薪酬形式的有效性 公司现有

各种薪酬形式的比例 不同岗位人员的薪酬结构比较

企业薪酬体系设计运作程序付酬原则 与薪酬 策略拟定

工作设计 与分析

岗位评价

薪酬水 平确定

薪酬结 构设计

薪酬制度 的管理 和控制

企业员工 人性分析 企业文化 价值观 公司战略 人力资源 政策

调查分析 本行业、 职位描述 确定付酬 本地区、 与工作说 因素 竞争对手 明 的薪资状 确定基准 况 岗位 公司支付 将其他岗 能力分析 位与基准 岗位相比， 确立基本 进行岗位 工资水平 排序 工作设计

应用因素 比较法

确定薪酬 结构中包 含的薪酬 形式和比 例

薪酬的升 降与调整 薪酬设计 的成本控制

确定付酬 对于经理 方式 报酬与专 业技术人 员报酬， 应让中长 期收入占 合理部分

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/d181.html