段强：制造“市场化首旅”

段强：制造“市场化首旅”

采写/《中国改革》记者贾存斗

1993年，37岁的段强成为北京最年强的副市长，仕途前景无限光明，绝对不会想到5年后会成为一个企业家。1998年，政企分开成为社会大势，北京市政府组建北京旅游集团有限责任公司（首旅集团前身），段强成为集团董事长不二人选的理由是：在当届北京市政府领导班子中他最年轻——42岁。

《中国改革》记者面前的段强个子不高，表情平静，没有一般企业巨头居高临下的人为霸气，保持着一贯的谦虚、谨慎，他说出了那句在无数媒体面前表白自己的话：“我们这一代人，恐怕都缺乏设计人生或择业的自觉性，都是党给搁到哪儿，我们就在哪儿。”

这句带有“螺丝钉味道”的话，折射出追求者成功后的洒脱与宽容。11年后，段强身后的首旅，已然中国旅游行业的航母级企业，段强本人也由一颗政界新星化身为国内旅游企业领军人物。截至《中国改革》专访前夕，首旅已经发展成拥有5万多员工、200多亿资产总量、业务遍及各大旅游要素的大型国有企业集团，实现了国有资产的保值增值。更重要的是，首旅作为国有企业，准确说是完全市场化的国有企业发展生机勃勃，印证了段强在不同场合广为宣讲的“国企在竞争行业同样大有作为” 的论断。

一件不得不提的事情：2009年，段强一手缔造的首旅被政府评为“新国企典型”，成为媒体报道的宠儿、社会关注的焦点、企业尤其是国有企业临摹解剖的标杆企业。

产业链：整合之道

通过行政手段，把若干企业拉郎配一起，组成一个大块头。这长期是政府做大企业的惯用把式。但是，为大而大的国有企业集团，没有在机制、体制上进行改革、改造，不仅不能做强，反而常常是相互内耗，劣质企业更加劣质，优质企业被劣质企业拖垮。这已经成为制约中国国有企业发展的痼疾之一。

段强对首旅又是如何做的呢？

“我觉得并不是说合并重组本身是强强联合，而是在一个新的平台下运作，向市场转化。这些都成功了，才能真正的实行强强联合”。段强如是作答。

1998年，由北京市旅游局下属企业组成的北京旅游集团有限责任公司集团甫一亮相，便资产过百亿，堪称巨无霸。当时，全国各地都在一窝蜂成立旅游集团，但路该怎么走，并无成熟模式或经验，实质是大家都在摸着石头过河。

“那时旅游集团是什么，我不知道。”段强坦诚回忆往事。但他说自己属于干一行爱一行的人。 “如果我干上一件事了，就只想把这一件事干好。我的乐趣也是把这一件事干好，假如明天让我扫大街去，我就要把大街扫好了。”

这种极其富有时代痕迹的表白现在似乎显得“过时”了。但是，段强此种态度对日后首旅的辉煌至关重要。

首次与集团管理层开会，他便开诚布公地说：“今天，咱们就都噼里啪啦全下海了。以后，我们都得学会在市场经济的海洋中去游，去遨游。”段强此语是彻底让政府官员出身的企业管理者们断了“官念”。不仅身份转换，重要的是脑筋要转换，由政转商。

国内无模式参考学习，段强的目光便投向了国外。“我当时的想法就是，通过建立现代企业制度框架，对企业组织结构做重大调整，真正建成一个旅游行业在业务上很优秀、体制上很先进的企业集团。国际旅游企业集团已给我们作出了榜样，我们就应该学习国外的这种模式”。

目标明确后，他开始对北京旅游集团重组再造。

首先是将集团内原本分散的企业握成“拳头”整合起来。段强按专业化分工将北京旅游集团企业集团分成集团一级、专业化集团二级、基层企业三级。在此过程中，1998年12月，首旅接管了国家旅游局的部分下属企业，朝着大型旅游企业方向发展。

企业内部整合告一段落后，段强认识到，首旅要想在惨烈市场竞争中立于不败之地，必需要进入资本市场。2001年6月1日，首旅股份成功上市，同年9月，北京旅游集团更名为首都旅游集团。

此后，段强的动作密集而呈现大手笔风采，首旅发展步伐呈现加速度状态。除上市公司首旅股份在国内首创参股景区景点的模式，先后参股海南南山、宁夏沙湖、长春影视城等景点之外，集团层面上的大开大阖式的购并也同时展开，2004年，新燕莎、全聚德、古玩城和东来顺四个集团企业相继加盟于首旅旗下。

至此，在段强手里，中国资产规模最大的旅游航母企业横空出世。

重组后的首旅集团，成为拥有酒店管理、景区管理、商业管理、餐饮管理、汽车服务、旅游旅行服务六大业务板块，并向旅游地产等关联领域发展的现代化企业。不但拥有超过200亿人民币的资产规模，位居中国旅游企业规模之首，更拥有一大批著名企业：北京首旅建国酒店管理有限公司是中国最著名的酒店管理品牌之一；首旅股份在旅游板块业绩卓然；“首汽股份”是中国最大的旅游汽车公司之一；北京展览馆是北京第一个大型多功能展览馆。同时还控股四家大型全资质旅行社——中国康辉旅行社、神舟国旅、中国海洋国际旅行社和中国民族旅行社；并拥有新燕莎、全聚德、东来顺和古玩城等著名品牌企业。

今日首旅，经过段强纵横捭阖的运作，旅游产业“吃、住、行、游、乐”产业链构筑完成。从商业角度讲，这也是国有性质的首旅具有强大市场竞争力的原因之一。

谈到首旅成功原因时，段强深有感触：“以首旅的发展经验来看，规模化和专业化是我们的两大优势。在我们发展的十年中，充分认识到国企战略重组的机遇性。一旦时机成熟，我们会迅速地抓住时机，进行战略重组。重组后，还要进行一系列的内部整合。如果国企在

竞争行业不能形成规模化，是肯定没有优势的。现代经济学已经证明：在市场交易的过程中，存在着大量、广泛、有时是非常昂贵的交易成本。在这种条件下，如果由大型企业把外部交易内部化，就会节省大量交易成本。用企业内部资源整合，替代市场交易，是现代大型企业集团和控股公司形成的基本原因之一。这实际上就是我们未达到规模化不断联合重组的动力”。

他解释说，规模化的前提是形成产业化，形成产业链。他举例，全聚德从养鸭子开始便坚持产业化，所有的鸭子都是一个地方供应，仅仅北京一个地区一天销量1万只。此时就要有一个完整的供应链，包括葱、饼、鸭子等原料，包括配送等物流环节。首旅不养鸭，但从品种，饲养方式，到专门的养鸭场，到检疫卫生部门，到屠宰场，到电炉烤鸭，到把最好的师傅的烤鸭经验和过程程序化。这样就保证了全聚德品牌的产业化经营、专业化经营。与此同样道理，首旅所有企业的经营思路都是产业化，最终形成完整的产业链。

另外，段强强调，“光有规模化也不行，还必须要专业化。按照国际标准把专业化和规模化结合起来。在服务、旅游行业，要把专业化做到极致，才能制胜”。

体制机制改革：首旅转型推动力

中国旅游研究院学术委员会主任、博士生导师魏小安对《中国改革》记者表示，“在中国的国有企业中，能够全面进入市场，形成完全竞争，不断创造开创进取的格局，真是难中之难。但首旅集团通过11年实践，已经形成了完整的模式”。

另有专家表示，首旅作为国企成功市场化的典型，整合是企业做大做强的原因之一。但是，最根本的秘密还是段强对首旅在体制机制方面的改革创新，否则，企业越大越容易出现风险。

“建立规范的现代企业制度是新首旅集团发展的关键，主要分为以下几个层次”，段强真诚地对《中国改革》记者表示。

产权制度决定着治理结构、组织结构和运行机制。段强对首旅在进行产权制度改革时，坚持对国有资产不动产的控制能力，坚持调动各方面、特别是内部经营者和技术骨干的积极性。首旅首先采取引进战略投资者、上市、内部职工持股等手段进行股份制改革。段强表示，“品牌公司全部要改成股份制，要把内外的积极性全调动起来，老字号为什么以前经营得好，因为当初是人家自己的，当成自己的事干。”

在品牌业务管理公司范围内，加大自然人持股的比重，并尽可能实现民营化。在固定资产方面，坚持引进较有实力的战略投资者，利用好资本市场。在段强的规划里，新首旅集团的二、三级企业，原则上不再保留国有独资的形式，并逐步解决一股独大的问题。

在品牌公司层次上，首旅以引进战略投资者为主。“不只引进资金，还要引进先进的思想和理念，把惰性经营变成活力经营。” 2002年6月，首旅的国际酒店集团与在纳斯达克上市的携程网创立者共同投资推出了如家经济型连锁酒店，如今已成为“中国饭店集团十大品牌”之一，这是首旅引进战略投资的成功事例之一。 在门店层次上，首旅吸收经营者入股。“门店经理和主要骨干都入股，把他的积极性调动起来，他就会精心的把门店做好。”

新首旅在大规模产权制度改革的基础上完善了治理结构，通过实现所有权与经营权两权分离，组建好股东会、董事会、监事会、经营班子等机构，形成合理的制约和激励关系，彻底摒弃简单的行政上下级关系。

如今，新首旅集团建立了三级企业架构的产权组织体系。集团公司总部是一级企业，是控股、投融资和决策中心，承担着对下属企业提供资本支持、资源配置、高管选聘和制度安排等重大职责。二级企业是以某一品牌或某一部分资产进行经营的专业化公司，是利润中心和品牌管理中心。第三级企业是经营单位、成本中心。

在企业运行机制上，首旅首先将国有企业层级式的行政管理向现代企业制度的管理转变。段强介绍说，“我们是股份制企业，它不是层级的，是要按照董事会的要求来实现股东的意志。为此，我们建立了一套适合现代企业制度，以控股公司为主体的管理方式。”

段强对新首旅集团建立了四大运行机制。在决策机制上，为了企业更快更好地发展，分别给予不同层次以不同的决策权力。决策的制定坚持集体讨论、共同承担责任的原则。执行决策坚持一人负责、大家配合的原则，强化决策的执行力度、防止纸上谈兵、抓而不实、半途而废等不良倾向。

在监控机制上，新首旅集团建立了十大监控机制和制度，其中包括董事会和行政会议的议事规则、监察审计、投融资、财务、信息、高级管理人员、持股、薪酬等管理制度。总之，在新首旅集团内，不能有任何企业和个人游离在监控之外。

在用人机制上，首旅管理层大都是从政府转过来的， 2004年重组全聚德等企业后，首旅集团局级干部就多达三十多人，怎么安排、怎么调动人的积极性成为重要的课题，也是一个极其复杂、极其敏感的问题。

段强的办法是，把国有企业的领导人全部转变成职业经理人。“职业经理人是市场化的管理者，从选拔方式上就和国有企业原有的任命方式有本质的不同，而且还从根本上解决了退出的问题，收入也是靠业绩来调节，首旅的管理者就要成为这样的人。”

如今，首旅对管理者的选拔，已完全由原来的任命无合同式全部变成合同式的契约化管理。如何建立职业经理人队伍？首旅的办法是：首先将集团的经理人体系变成一个开放体系。“不但从内部选，也要从外部，从全市场选人。宁愿花钱养着我的没用的人，也要从市场上选能用的人。”同时，集团内部也创造出和市场化一样的运营机制，“虽然你是内部的，但我要用市场的手段用你，契约化管理，合同制。跟原来管党政干部完全不同。”这样，首旅内部和外部的人，就只有企业文化的差别，没有机制上的差别。“外面适合首旅的人，接受首旅的企业文化，有能力，愿意来，上来就可以成为我的管理者。”

在激励机制上，制定基薪、风险、年金、奖励等制度。总之，注重从社会评价、经营业绩、短期激励和长期激励机制相结合等几方面来综合考虑集团薪酬体制的建设。

首旅集团通过大刀阔斧的改革，逐步完善了对下属企业的改制：在集团及其所属企业内全面建立了现代企业制度，完成了公司制度改革；逐步完善了各种机制；以实现信息化、国际化经营为中心，带动经营管理手段的全面创新；通过搭建国际企业的发展框架，实现企业的国际化经营。

段强表示，目前的首旅已经克服了传统国企“散、小、弱、差，业务流程陈旧、价值链断裂”等弊病，将来他计划要通过制度创新和规范运作，进一步提高整个企业的运转效率和员工素质，增强各项战略决策的执行能力，保证令行禁止、纪律严明，使新首旅集团成为经营规模更大、实力更雄厚、市场竞争力更强，在中国跻身一流大型企业集团行列、在国际旅游业中具有影响力的大型企业集团。

人生理想：建立百年企业平台

采访段强，感受到的是他学者的儒雅与智者人生的洒脱。回首首旅十一年的企业家生涯，今日的段强身上已经没有“官气”，而是三句话不离本行。也许是身处产业高度所致、也许是经历事情太多所致，今天的段强没有成功者的陶醉，更没有沾沾自喜，而是保持了足够的清醒。

“我们深知个大不是强大，我们的竞争力是不够的。”

针对媒体解读“首旅”是“国内旅游之首”，段强置之一笑：“我们有信心成为这个之首，经过这几年的实践证明，我们的思路是明确的，也是正确的。”

但话锋一转，他十分坚定地表示，“中国人办企业喜欢提三年怎么样、五年怎么样，办企业不能这么办。要做百年老店，那就应按百年企业来建设规划企业的发展，不能三年，五年的干。急功近利最后是昙花一现，靠炒股票，炒概念，做不成大企业。国际上的企业，要达到一定规模和受人尊敬，一般都有20年以上的历史。我们现在的心态是，要做百年企业，不拘于，也不急于要盲目地去完成一个什么样宏伟的目标。我这一代要完成一个什么样的目标，我很清楚，就是要给下一代留下一个牢固的平台，让他们可以在我们的基础上干得更好。我们干我们这10年该干的事，第二拨人干第2个10年的事，这样持续下去，永续经营。最重要是把现在的事干好，把自己的事干好。”

段强的长篇表述平实而高蹈，表明他现在已经超越一般企业家经营企业的境界。

另据《中国改革》记者了解，1982年，北京师范大学物理系毕业生段强被分配到了北京市密云县教书。由于工作业绩突出，短暂的一年教师生涯后，他被调任密云县团委工作，先后担任过密云县团委书记、县委常委、对外经贸委主任、县长、北京市政府副市长等职。在副市长任上他主管农业，经常在北京各郊区县的农村进行调研、参观。

1998年后，出任首旅集团董事长的段强在企业工作之余，十分注重理论学习和学术研究。由于他有长期从事政府工作的经验，有驾驭首旅这条企业航母的具体探索实践。1999

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