人力资源管理师二级（第三版教材）课后习题答案

人力资源管理师二级课后习题 用事业部制。

(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，

第一章 人力资源规划 用矩 阵或多种经营单位结构。

一、组织结构设计的基本原理、新型组织3、战略前导性与结构滞后性。 结构模式的种类，以及企业组织结构设计【企业组织结构变革程序】 程序和方法： 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及【组织结构设计的基本原理】 组织改革的目标，采集数据资料对组织机构1、组织理论 诊断分析。 2、组织设计理论 （1）组织结构调查： 3、组织设计的原则 （2）组织结构的分析： 【新型组织结构种类】 （3）组织决策分析： 1、超事业部制 （4）组织关系分析： 2、矩阵制 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方3、多维立体组织 案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作4、模拟分权组织 重点。 5、流程型组织 （1）企业组织结构变革的征兆，变革的征6、网络型组织 兆主要有： 【组织结构设计的程序与方法】 ① 企业经营业绩下降，例如市场占有率1、组织的职能设计 缩小、成本增加等。 程序：职能分析-职能调整-职能分解。 ② 组织结构本身病症的显露，如指挥不方法：基本职能设计-关键职能设计。 灵、信息不畅等。 2、组织的部门设计 ③ 员工士气低落，不满情绪增加，合理程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、化建议减少等。

管理层次设计）--部门横向结构设计--管理（2）企业组织结构的变革方式：改良式、和业务部门的组合 爆破式和计划式。 方法： （3）排除组织结构变革的阻力 （1）部门纵向结构设计： 3、企业组织结构评价

① 管理幅度设计方法：经验统计法、变【企业组织结构的整合方法】 量测评法 1、企业结构整合的依据 ② 管理层次的设计方法： 2、新建企业结构的整合 a.按照企业的纵向职能分工，确定企业3、现有企业结构的整合 的管理层次； 4、企业结构整合的过程

b.有效的管理幅度与管理层次成正比； 三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，c.选择具体的管理层次； 工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作d.对个别管理层次做出调整。 扩大化与工作丰富化设计的方法： （2）部门的横向结构设计方法： 【工作岗位设计的基本原则】 a.从企业总体结构来看，分为：自上而下1、明确任务目标的原则 法、自下而上法、业务流程法。（多选） 2、合理分工协作的原则 b.按照不同对象和标志，还包括：按人数3、责权利相对应的原则 划分法、按时序划分法、按产品划分法、按【岗位设计的基本方法】 地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。 1、传统方法研究步骤： （3）企业各个管理和业务部门的组合 选择研究对象；用直接观察法记录全部事a.以工作任务为中心来设计部门结构。 实；分析观察记录的事实，找出改善方案；b.以成果为中心来设计部门结构 通过分析研究出一套实用、经济、有效的新c.以关系为中心来设计部门结构 方法；贯彻执行新方法。 二、简述企业战略与组织结构的关系，企具体应用的技术：程序分析（作业程序图、业组织结构变革的程序，以及组织结构整流程图、线图、人-机程序图、多作业程序合的方法： 图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、【企业战略与组织结构的关系】 工作地布置和工作条件的改善、工具和设备1、组织结构的功能在于分工和协调，是保的设计） 证战略实施的必要手段。组织结构服从于战2、现代工效学的方法 略。 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相规划、设计、评价、创新） 应调整. 【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】 (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加用直线制结构。 岗位的工作内容、包干负责；

(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、用直线职能制。 充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力在资源规划的程序和步骤

【人力资源规划的内容】

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。

1、狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。

2、广义的人力资源规划：按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。

【人力资源规划的作用】 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 【制定原则】

1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则。

【制定人力资源规划程序与步骤】

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）

3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）

5、人员规划的评价与修正。（评价修正） 五、简述人力资源预测的概念，内容，作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法 【人力资源预测的概念】

1、预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。

2、人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

3、人员供给预测：是指企业根据既定的目 标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 【内容】

企业人力资源需求预测、存量与增量预测、

结构预测、特种人力资源预测。 【作用】

1、对组织方面的贡献

（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

（2）提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。 （3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 2、对人力资源管理的贡献

（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

（2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展 【局限性】 主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。 【影响因素】 顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

【预测程序和方法】

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（P57,选择题）其具体程序： 1、准备阶段： （1） 构建人力资源需求预测系统 （2）人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法、竞争五要素分析法 （3）岗位分类 （4）资料采集与初步处理 2、预测阶段： 3、编制人员需求计划： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 六、简述人力资源预测的原理、技术路线、以及人力资源预测的定性定量方法： 【人力资源需求预测的原理】：

惯性原理、相关性原理、相似性原理 【人力资源需求预测的技术路线】 1、对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。 【人力资源需求预测定性方法】

主要有经验预测法、描述法和德尔菲法 【人力资源需求预测的定量方法】 1、转换比率法

2、人员比率法（比如各工种人员比例） 3、趋势外推法（运用惯性原理） 4、回归分析法（运用相关性原理） 5、经济计划模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法

8、马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给） 9、定员定额分析法（多选或计算性的单选） （1）劳动定额分析法

（2）设备看管定额定员法 （3）效率定员法 （4）比例定员法 10、计算机模拟法

七、简述人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。 （一般不考）

八、简述人力资源结构预测的基本方法。 （一般不考）

九、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法 【内容】

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。

【内部供给预测的方法】 1、人力资源信息库： 2、管理人员接替模型：

3、马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

十、简述企业人力资源供给和需求平衡的内容和方法 【内容】

企业人力资源供求关系有三种情况： （一）人力资源供求平衡 （二）人力资源供不应求

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 （三）人力资源供大于求

结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产

业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

十一、分析人力资源管理制度体系的特点和构成

【制度体系的特点】

1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 （1）录用 （2）保持 （3）发展 （4）考评 （5）调整

2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一 【制度体系的构成】

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。 十二、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 【原则】 1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）； 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；

3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；

4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；

5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；

6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

【要求】

从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。 【步骤】

提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。

第二章 招聘与配置 础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很（2）理解

一、简述员工素质测评的基本原理、类型好，0.8较好，0.6一般） （3）应用 和主要原则： 4、当量量化：所谓当量量化，就是先选择（4）分析 【员工素质测评基本原理】 一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的（5）综合 1、个体差异原理 比如姐姐爱唱歌妹妹爱素质测评对象进行统一性的转化。 （6）评价（最高层次）。 跳舞 【员工素质测评标准体系】 素质测评标准【能力测评】 2、工作差异原理 比如会计和营销岗位的体系的要素有标准、标度和标记三要素组成。 能力测评包括一般能力测评 （即智力测验）、差别 1、标准：所谓标准，就是指测评标准体系特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能3、人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要的内在规定性 力测评和机械能力测评）、创造能力测评和求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献2、标度：所谓标度，即对标准的外在形式学习能力测评（如心理测验、面试、情境测相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗划分，常常表现为对素质行为特征或表现 验等，其中最简单有效的是心理测验，具体位之间相匹配。 的范围、强度和频率的规定。 的应用形式是笔试。 【员工素质测评的类型】 （1）量词式标度。例如“多”“较多”“一四、简述构建测评标准体系以及素质测评1、选拔性测评,特点有： 般”“较少”“少”等。 的准备、实施、结果调整和综合分析的步（1）强调测评的区分功能 （2）等级式标度。例如“优”“良”“中”骤： （2）测评标准刚性强 “差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”【准备】 （3）测评过程强调客观性 “D”以及“1”“2”“3”“4”等。 1、收集必要的资料 （4）测评指标具有灵活性 （3）数量式标度。 2、组织强有力的测评小姐 2、开发性测评：（为了培训的测评） （4）定义式标度。 3、测评方案的制定：测评方案的内容主要3、诊断性测评（出问题时的测评）： 是了（5）综合式标度。 涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系解现状或查找根源为目的的测评，结果不公3．标记：标记没有独立意义。 和参照标准设计的确立、测评人员的选择，开；有较强的系统性 4、测评标准体系的构成 测评标准体以及测评方法的选择。 4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以系设计为分为横向结构和纵向结构两个方【实施】 鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程面。横向结构是指将需要测评的员工素质的1、测评前的动员 度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。 要素进行分解， 并列出相应的项目；纵向结2测评时间和环境的选择 （1）概括性。 构是指将每一项素质 用规范化的行为牲或3、测评操作程序 （2）结果要求有较高的信度和效度。 【员表征进行描述与规定，并按层次细分。 【测评结果调整】 工素质测评的主要原则】 （1）测评标准体系的横向结构：可以概括1、引起测评结果误差的原因： 1、客观测评与主观测评相结合 为结构性要素、行为性要素和工作绩效要 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 2、定性测评与定量测评相结合 素三个方面。 （2）晕轮效应 （以点概面） 3、静态测评与动态测评相结合 （2）测评标准体系的纵向结构： （3）近因误差 4、素质测评与绩效测评相结合 5、测评标准体系的类型 （4）感情效应 5、分项测评与综合测评相结合 （1）效标参照性标准体系 （5）参评人员训练不足 二、简述员工素质测评量化的主要形式和（2）常模参照性指标体系 2．测评结果处理的常用分析方法 测评标准体系： 三、简述品德测评、知识测评和能力测评（1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势【员工素质测评量化的主要形式】 的内容和方法 量数有算术平均数和中位数。 1、一次量化与二次量化 【品德测评】 （2）离散趋势分析

（1）一次量化：对象的直接定量刻化；有1、FRC品德测评法：所谓FRC品德测评法（3）相关分析，相关的情况有三种：正相明显的数量关系；直接提示了特征；一次量是事实报告计算机辅助分析的考核性品德关、负相关和零相关。相关系数的取值范围化又叫实质量化 测试方法。 限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表示完全正相（2）二次量化：先定性描述再间接定量；2、问卷法：采用问卷测验形式测试品德是关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相没有明显的数量关系；但具有质量或程度差一种实用、方便、高效的方法。 关。 异；称之为形式量化 3、投射技术 设射技术有广义和狭义两种（4）因素分析 2、类别量化与模糊量化 定义。广义的投射技术是指那些把真正的测3．测评数据处理

（1）类别量化：先划分到几个类别中，特评目的 加以隐蔽的一切间接测证技术。狭【综合分析测评结果】 点：每个对象只属于一个类别，每个对象不义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、1、测评结果的描述（1）数字描述（2）文能同时属于两个以上的类别，只是一种 符不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、 字描述 号性无大小之分（管理用1，技术用2表示） 哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、2、员工分类，分类标准有两种：（1）调查（2）模糊量化：先归类，给对象隶属程度说明或要求，然后问被测评者看到、听到或分类标准（2）数学分类标准 3、测评结果赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模想到什么。 分析方法 糊和无法把握（民主用1，专制用2表示） 投射技术具有以下特点： 五、简述应聘应聘笔试的概念、种类，笔 3、顺序量化、等距量化与比例量化 （1）测评目的的隐蔽性。 试设计与应用的程序，应聘笔试题的设计（1）顺序量化：先依据素质特征或标准,（2）内容的非结构性与开放性。 方法。 将所有素质测评对象两两比较排成序列,然（3）反应的自由性。在投射技术中， 【概念】 应聘笔试是采用笔试测验的方法后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2【知识测评】 应对应聘人员初次选拔的活动过程。 表二名） 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结【种类】 基础知识侧杨、专业知识测验、（2）等距量化：比顺序量化进一步,要求排构与知识水平测量与评定。 外语考试。 列有强弱大小先后 六个知识测评层次： 【笔试设计与应用的程序】 （3）比例量化：存在倍数关系,在上两种基（1）记忆（最低层次） 1、成立教务小组

2、制订笔试计划 4、根据面试题目的内容，面试可分为情景3、设计笔试试题 性面试和经验性面试。 4、监控笔试过程 【面试的发展趋势】 5、笔试阅卷评分 1、面试形式丰富多样 6、笔试结果运用 2、结构化面试成为面试的主流 【应聘笔试题的设计方法】 3、提问的弹性化 1、客观题 4、面试测评的内容不断扩展 客观题优点： 5、面试考官的专业化 ①题目的分值小，适宜大量出题，考点可6、面度的理论和方法不断发展 覆盖的面广； 【面试的基本程序】 ②评分依据唯一的答案，评判更科学、客结构完整的面试的程序： 观； 1、面试的准备阶段

③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工（1）制定面试指南：面试团队的组建、面具，大大提高了效率。 试准备、面试提问分工和顺序、面试评分技客观题的缺点： 巧、面试评分方法 ①写试卷的难度大 （2）准备面试问题 ②不易对人的综合分析、运用能力和文字（3）评估方式确定 表达能力进行测试； （4）培训面试考官 ③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答2、面试的实施阶段一般包括5个阶段 案，降低了考试的信度； （1）关系建立阶段：面试考官应消除应聘④考试的耗费比较大。 者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、下一步的面试沟通做好准备。[可以预料到判断题、改错题等多种形式。 的问题开始发问] 用封闭性问题 2、主观题 （2）导入阶段：面试考官应提问一些应聘优点： 者一般有所准备的、比较熟悉的题目。用开①题的内容综合度高； 放性问题 ②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发（3）核心阶段：[核心胜任力的事例] 用挥，有昨于考查知识的运用能力、深层次 的行为性问题与其它问题配合使用 认识思维能力； （4）确认阶段：面试考官应进一步对核心③主观试题命题量少，题干比较简单。但阶段所获得的信息进行确认。常用开放性问主观题也有一定的缺点： 题 ①试的内容范围有局限性，分数占的比重（5）结束阶段：常用行为性和开放性问题 大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大； 3 、面试的总结阶段 ②主观题没有统一的答案，容易受到批阅（1）结合面试结果 人自身的知识及其专业水平，以及评判标准（2）面试结果的反馈 等主客观因素的制约和影响； （3）面试结果的存档 ③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不【面试中的常见问题】 能用现代化的评分手段替代。 1、面试目的的不明确 设计主观题时，可以采用简答题、论述题、2、面试标准的不具体 作文题、案例分析题、方案设计题等多种形3、面试缺乏系统性 式。 4、面试问题设计不合理 六、说明面试的内涵、类型、发展趋势以5、面试考官的偏见 及基本程序，常见问题与实施技巧 （1）第一印象 【面试的概念】 （2）对比效应 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官（3）晕轮效应 与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进（4）与我相似心理 行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 （5）录用压力 （1）以谈话和观察为工具 【面试的实施技巧】 （2）是一个双向沟通的过程 1、充分准备 （3）面试具有明确的目的性 2、灵活提问 （4）面试是按照预先设计的程序进行的 3．多听少说 （5）面试考官与应聘者在地位是不平等的 4．善于提取要点 【面试的类型】 5、进行阶段性总结 1、根据面试的标准化程度，面试可分为结6、排除各种干扰 构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。 7、不要带有个偏见 2、根据面试实施的方式，面试可分为单独8、在倾听时注意思考 面试与小组面试。 9．注意肢体语言沟通

3、根据面试的进程，面试可分为一次性面七、简述结构化面试的实施程序和开发方试与分阶段面试。 法： 【结构化面试的实施程序】

1、构建选拔性素质模型 （1）组建测评小组

（2）从优秀任职人员先出一测验样本 （3）对测验样本进行人格测验,总结素素质特征

（4）将结果进行综合,列出选拔性素质表 （5）对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型

2、设计结构化面试提纲 （1）将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. （2）请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.

（3）将问卷发放给员工进行预先测试 （4）编写结构化面试大纲

3、制定评分标准及等级评分表 4、培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度 （1）具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 （2）有社会工作经验,善于观察,能客观评定 （3）掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 （4）具有良好的个人品德,和善公正. 5、结构化面试及评分 6、决策

【结构化面试的开发】

1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.

八、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求：

【行为描述面试内涵】

简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 行为描述面试的实质

1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本 【问题设计要求】

行为结构面试的问题设计要求包括： 1、情境：即经历过的特定工作 情境或任务； 2、目标：即在这情境当中所要达到的目标； 3、行动即为达 到该目标所采取的行动； 4、结果即行动的结果，包括积极和消极的结 果，生产性及非生产性的结果。 九、简述招聘决策总的群体决策方法 【群体决策法】

是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

群体决策法的特点：

1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决

策者的主观因素对决策结果的影响,提高了2、两难式问题（好的领导应重视效率还是1、生产人员与非生产人员的比例关系。 招聘决策的客观性. 公平） 2、生产人员内部的各种比例关系。 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的3、排序选择型问题 （一个人成功的因素重3、企业男女两性员工的比例关系。 原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 要性排序？） 4、技术与管理人员及其内部各类人员之间十、简述无领导小组讨论的概念、类型、4、资料争夺型题目 的比例关系。 原理和优缺点： 5、实际操作型题目 5、其他的比例关系，如：企业中青年、老【概念】无领导小组讨论（leaderless group 【设计题目的原则】 年员工的比例关系。 discussion 简称LGD）是评价中心方法的主1、联系工作内容 十五、简述人力资源个体与整体配置及其配要组成部分，是指由一定数量的一组被评人2、难度适中 置效率分析的方法 （6～9人），在规定时间内（约1小时）就3、具有一定的冲突性 【人力资源个体与整体配置的方法】 给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论【题目设计的流程】 1、劳动定额配置法 中各个成员处于平等的地位，并不指定小组1、选择题目类型（选择排序型和资源争夺2、企业定员配置法 的领导者或主持人。 型问题） 3、岗位分析配置法 【类型】 2、编写试题初稿 【人力资源配置效率的分析方法】 1、根据讨论的主题有无情境性，可分为无3、进行试题复查 生产率指标是衡量企业经济效益的一项极情境性讨论和情境性讨论： 4、聘请专家审查 其重要的指标，企业生产率的测定指标，按2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为5、组织进行试测 照其构成的不同，可以分为： 不定角色的讨论和指定角色的讨论： （1）题目的难易度 （1）单要素生产率 【原理】 无领导小组讲座旨员工素质测评（2）题目的平衡性 （2）要素生产率 的一种方法，目前流行的素质理论包括素质6、反馈、修改、完善 （3）全要素生产率三类指标。 的“冰山模型”或“洋葱模型”。 三方面的意见： 劳动生产率作为企业生产率测定的基本指【优缺点】 （1）参与者的意见 标，是研究企业人力资源配置状况的基本依1、优点 （2）测评者的意见 据之一。 （1）具有生协的人际互动效应 （3）统计分析的结果） 具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和（2）能在被评价者之间产生互动 十三、简述企业人力资源配置的概念、意义逆指标两种表示方法。 （3）讨论过程真实，易于客观评价 和员工个体素质的构成 （1）产量表示法。 （4）被评价者难以掩饰自己的特点 【概念】 （2）时间表示法。 （5）测评效率高 人力资源配置是指在多种因素综合作用下，劳动生产率的高低与产品数量或产值成正2、缺点 企业内各个部门实际投入和占用的劳动力比，与活劳动消耗量成反比。 （1）题目的质量影响测评的质量 总量。 （2）对评价者和测评标准的要求较高 【意义】 （3）应聘者表现易受同组其他成员影响 企业人力资源管理的各个工作环节都是围 （4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性 绕“人力资源配置”这一关核心问题展开的。 十一、简述无领导小组讨论的操作流程（步1、人力资源规划是从总量及其结构上实现 骤） 企业人力资源合理配置的过程 1、前期准备 2、人员招募、选拨和录用是实现员工个人 （1）编制讨论题目 与工作岗位的匹配，企业各类员工的招聘过 （2）设计评分表 程其实质就是实现人力资源个体和整体优 （3）编制计时表 化配置的过程。 （4）对考官的培训 3、从企业员工培训开发的全过程来看，它 （5）选定场地： 试图从员工个体素质和整体素质两个方面， （6）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，为企业人力资源的开发和有效配置奠定了 6－9人一组，保持同组成员相互陌生 基础 2、具体实施阶段 4、从员工绩效管理的目标、内容、方式和 （1）宣读指导语 最终成果来看，它是提高企业人力资源个体、 （2）讨论阶段(发言内容\\发言的形式和特整体配置质量和效益的重要前提与基本保 点\\发言的影响) 障。 3、评价与总结 考官应该着重评估被评价【员工个体素质的构成】： 者以下几点： 年龄、性别、体质、性格、智力、品德。 （1）参与程度 十四、简述员工整体素结构分析和企业各类 （2）影响力 人员比例关系分析的方法 （3）决策程度 【员工整体素质结构分析】 （4）任务完成情况 1、年龄结构合理化 （5）团队氛围和成员共鸣感 2、性别结构合理化 十二、简述无领导小组讨论题目的类型、3、知识结构合理化 设计原则和流程 4、专业结构合理化 【题目的类型】 5、生理心理素质结构合理化 1、开放式问（一个人成功的因素有哪些？）【企业各类人员比例关系的分析】 “好的管理者应具备哪些素质？” 处理好五种人员比例关系

第三章 培训与开发

一、简述企业员工培训规划的概念、培训计划制定的内容和要求，企业员工培训规划设计的基本程序和方法 【员工培训规划概念】

作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 【培训规划的内容】 1、培训的目的 2、培训的目标 3、培训对象和内容 4、培训的范围 5、培训的规模 6、培训的时间 7、培训的地点 8培训的费用

培训成本由两部分构成： （1）直接培训成本 （2）间接培训成本

9、培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习） 10、培训的教师（培训管理工作以教师为主导）

11、计划的实施 【要求】（系标有普）

1、系统性（培训是一项系统工程） 2、标准性（标准化是相对于经验化而言的） 3、有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）

4、普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要）

【培训规划设计的程序和方法】 1、企业员工培训需求分析(前提) （1）企业战略分析 （2）组织分析 （3）任务分析 （4）人员分析

（5）员工职业生涯分析 2、明确企业员工培训目标

（1）目标层次：可达，应达，必达 3、员工培训规划设计的基本程序 （1）明确培训规划的目的 （2）获取培训规划的信息 （3）培训规划的研讨与修正 （4）把握培训规划设计的关键点 （5）撰写培训规划方案。

二、简述年度培训计划的构成和基本内容，年度培训计划设计的基本程序和主要步骤 【构成】 1、封面 2、目录 3、计划概要 4、主体计划 制，信息反馈与课程的修订程序和方法，5、附录。 以及国外课程设计的基本模式。 【基本内容】 【训课程设计的特征】

培训目标、时间与地点、内容与课程、负责在企业不同的发展阶段应该采用不同的培人与培训师、对象、教材与工具、形式与方训课程 法、预算。 1、创业初期。 应集中力量提高创业者的营【年度培训计划设计的基本程序】 销公关能力、客户沟通能力。

前期准备、培训调查与分析研究、年 度培2、发展期。应集中力量提高中层管理员的训计划的制定（部门培训需求分析、制定部管理能力，管理知识，管理观念和管理技 能。 门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、3、成熟期。推动企业中每一个员工把自己个部门修改完成）、年度培训计划的审批及的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本开展。 上提高企业的素质。 【年度培训计划设计的主要步骤】 【培训课程设计的基本原则】 1、培训需求的诊断分析 1、培训课程设计的根本任务是满足企业与2、确定培训对象：分析员工状况、分析员学习者的需求 工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、2、培训课程设计的基本要求是应体现成年能马上应用、满足必备条件且需要技能、能人的认知规律 完成、能把培训损失时间弥补回来）； 3、培训课程设计的主要依据是现代系统理3、确定培训目标：培训目标层次分析、培论的基本原理 训目标可行性检查（准确定位、具体明确可【培训课程的构成要素】 量化、能够合理分解、有相应时间限制）、1、课程目标。 目标的订立； 2、课程内容。 4、根据岗位特征确定培训项目和内容； 3、课程教材。 5、确定培训方式和方法：职内培训、职外4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安培训、自我开发； 排和教学方法的选择） 6、做好培训经费预算与控制：确定培训计5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选划方案以及全部经费预算情况、确定年度培择和教学资源的利用） 训计划、分配培训预算、估算部门培训 费6、课程评价。 用、调整部门培训预算方案、确定培训项目； 7、教学组织。 7、设计培训评估项目和工具：内容效度、8、课程时间。 学习效度、反应效度； 9、课程空间。（课程空间主要指教室，以及8年度培训计划的确定方式：召开会议，参其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、加人员会议组织者、会议参加者、会议决策艺术室、研讨室，甚至运动场等。） 方式。 10、培训教师。（培训课程的执行者） 三、简述人力资源管理部门培训管理职责，11、学员。（学员是培训课程的主体，也是培训部门的管理职责和工作内容，培训计可利用的资源）

划的实施和管理控制的方法，以及实施培【课程教学计划的内容】 训计划管理的配套措施 1、教学目标。 【人力资源管理部门培训管理职责】 2、课程设置。 培训的组织管理、培训的需求管理（需求 分3、教学形式。 析、需求确认）、培训的行政管理、培训的4、教学环节。 资源管理（培训师、培训教材）。 5、教学时间安排。 【培训计划的实施与管理控制】 【培训课程的需求度调查】 1、明确实施培训计划的基本思路 1、确定课程需求度调查项目 2、确立培训计划的监督检查指标 2、课程信息和资料的收集 3、计划实施全过程的评估与管控。 （1）咨询客户、学员和有关专家。 【实施培训计划管理的配套措施】 （2）借鉴其他培训课程。 1、企业全员培训文化的培育 【培训课程体系的设计定位】 2、企业全员培训环境的营造、 1、培训课程的类别 3、企业培训师资队伍的建设 （1）认知领域 4、企业培训课程的开发与管理 （2）情感领域 5、企业员工培训成果的跟进 （3）精神运动领域 6、全员员工培训档案的管理 2、培训课程性质与任务层次 7、员工培训激励机制的确立。 （1）知识培训-知识更新 四、简述企业培训课程设计的特征，培训（2）技能培训-能力补充 课程设计的基本原则，培训课程的构成要（3）思维培训-思维变革 素，以及课程教学计划的内容，培训课程（4）观念培训-观念转变 的需求度调查，培训课程体系的设计定位，（5）心理培训-潜能开发 适用培训方式的选择，培训课程体系的编3、培训课程系列的编排

（1）新员工培训课程 （2）生产人员培训课程

（3）新产品开发人员培训课程 （4）管理人员培训课程 （5）其他业务人员的培训 【培训课程体系的编制】 1、基本要求

2、编制的主要任务 3、培训课程项目系列 （1）培训课程培训大纲 （2）课程课程系列计划 （3）员工培训课程计划 4、课程设计文件的格式 （1）封面 （2）导言

（3）内容大纲 （4）开发要求 （5）交付要求 （6）产出要求

5、编排培训课程的关键点

【信息反馈与课程的修订程序和方法】 【国外课程设计模式】 1、肯普：

2、加涅和布里格斯： 3、迪克和凯里：

五、简述培训课程教学课程中各种培训材料的准备，培训教师的来源和特点，以及培训手段，教学设备器材等教学资源开发的内容和要求，以及培训师选聘的标准。 【各种培训材料的准备】 1、工作任务表 作用如下： （1）强调课程重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈 2、岗位指南，作用如下：

(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。

(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。

(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

3、学员手册（培训中的指导参考材料） 4、培训者指南 5、测验试卷

【培训教师的来源和特点】 1、聘请企业外部培训师 优点：

（1）选择范围大可获高质量队伍 （2）带来全新理念 （3）有较大吸引力

（4）提高档次,引起重视

（5）容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点：

（1）缺乏了解，加大风险 （2）适用性降低

（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵 （4）成本较高 开发途径 (1)从大中专院校聘请教师。 (2)聘请专职的培训师。 (3)从顾问公司聘请培训顾问。 修订员工培训计划，以及进行培训需求分析(4)聘请本专业的专家、学者。 的依据。 (5)在网络上寻找并联系培训教师。 【员工培训评估的基本原则】 2、开发企业内部的培训师 1、客观性原则（淡化主管）。 优点： 2、综合性原则（避免单一定性或定量）。 （1）比较了解,更有针对性,提高效果 3、灵活性原则（根据评估的目标、对象、（2）学员互熟,交流顺畅 周期确定评估方法的采用）。 （3）易于控制 【培训评估体系的构成】 （4）成本低 缺点： 1、培训前期评估 （1）不易树威望,影响学员参与态度 2、培训实施过程评估和效果评估 （2）选择范围小,不易开发出高质量的教师3、培训评估结果反馈 队伍 【总体设计的内容】 （3）受环境决定,不易提升 七、简述培训效果评估的层次，以及各种【合适的培训手段】 培训评估指标和标准的方法 1．课程内容和培训方法 【四级评估体系】

不同的课程内容需要利用不同的培训方法1、反应评估：反应评估是第一级评估，即进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮主观感觉或满意程度。 方法：用问卷调查演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、法、面谈观察、综合座谈或电话访问） 测量工具和个人及小组成长等 方法为主。 2、学习评估：学习评估是第二级评估，着2．学员的差异 眼于对学习效果的度量，即评估学员在知 3．学员的兴趣与动力 识、技能、态度或行为方式方面的收获。 方4．评估手段的可行性 法：课程进行时或课程结束时，提问法、角【教学设备器材等教学资源开发的内容和色扮演、笔试法、口试法、心得报告等 要求】 3、行为评估：行为评估主要评估学员在工1．培训课程教材应切合学员的实际需要，作中的行为方式有多大程度的改变 方法：而且必须是足够的能反映该领域内最新信在3个月或半年以后；问卷调查、行为观察息的材料。 等） 2．资料包的使用 4、结果评估：结果评估是第四级评估，通3．利用一切可开发的学习资源组成活的教过对质量、数量、安全、销售额、成本、利材 润、投资回报率等企业或学员上司关注的并4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源 且可量度的指标进行考查，与培训前行进对5．设计视听材料 照，判断培训成本的转化情况。 方法：在【培训师选聘的标准】 半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；1．具备经济管理类和培训内容方面的专业资料的统计与分析 理论知识。 【各种培训评估指标】 2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作1、认知成果 经验。 2、技能成果 3．具有培训授课经验和技巧。 3、情感成果 4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材4、绩效成果 与工具。 5、投资回报率 投资回报率指培训项目的5．具有良好的交流与沟通能力。 货币收益和培训成本的比较。 6．具有引导学员自我学习的能力。 投资回报率=培训项目产出 / 培训项目投7．善于在课堂上发现问题并解决问题。 入 【制定培训评估标准的方法】 8．积累与培训内容相关的案例与资料。 1、相关度：标准的相关度是指衡量培训的9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问标准与培训计划预定训练或学习的目标之题。 间的相关性。 10．拥有培训热情和教学愿望。 2、信度：信度是指对培训项目所取得的成六、简述员工培训评估的概念和基本原则，效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 企业员工培训评估体系的构成，总体设计3、区分度：区分度是指受训者取得的成果 的内容，员工培训评估方案的设计与实施，能真正反映其绩效的差别。 培训评估结果反馈的程序和方法 4、可行性：可行性是指在对培训成果进行【员工培训评估的概念】 评估时，采集其测量结果的难易程度。 员工培训效果评估是企业培训工作最后的八、简述非正式评估与正式评估、建设性也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培评估与总结性评估，以及定性评估与定量训效果评估指标和标准体系，对员工培训是评估的内容，培训定性与定量的评估，受否达到了预期的目标，培训计划是否有效的训者培训成果的评估，培训主管业绩的评实施等进行全面的检查、分析和评价，然后估，以及培训师综合评估的程序和方法， 将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定并能够按要求撰写培训评估报告。 培训评

估方式方法的分类 （1）硬指标与软指标结合评估法 【非正式评估与正式评估】 （2）集体讨论评估法 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依（3）绩效评估法 据自己的主观性 的判断，而不是用事实和（4）内省法 数字来加以证明。 非正式评估的优点在于： （5）笔试法 （1）增强了信息资料的真实性和评估结论（6）操作性测验 的客观性和有效性 （7）行为观察法 （2）时间和资源低 【受训者培训成果评估】

（3）不会给受训者造成太大的压力，可以1、情感结果评估 维度和指标： 更真实而准确地反映出培训对象的态度变（1）创造性 化 （2）责任意识 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当（3）学习成长

评估结论要被高级管理者用来作为（目的）（4）沟通协调能力 决策的依据，正式评估往往具有详细的评估2、技能结果评估 3、行为改善评估 方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主4、绩效增长评估

观因素的影响，从而使评估更有信度。 正【培训主管业绩评估】 式评估的优点： 在数据和实施的基础上作评估主要指标体系、培训过程管理、个人能出判断，使评估结论更有说服力；更容易将力与组织环境、经济效益、外部效应 评估结论用书面形式表现出来，如记录和报【培训教师综合评估】 告等；可将评估结论与最初计划比较核对。 1、课程满意度 【建设性评估和总结性评估】 2、培训师能力

1．建设性评估 建设性评估是在培训过程【培训评估报告的撰写】 中以改进而不以是否保留培训项目为目的1、撰写报告的要求 的评估。建设性评估经常是一种非正式的主2、撰写培训评估报告的步骤 观的评估。 （1）导言

2．总结性评估 总结性评估是指在培训结（2）概述评估实施的过程 束时，对受训者的学习效果和培训项目本身（3）阐明评估结果 的有效性进行的评估。这种评估经常是正式（4）解释、评论评估结果和提供参考意见 的和客观的。 总结性评估的终局测试身份（5）附录 正规，具有较强的说服力。它适用的情况包（6）报告提要 括：当评估结论将被作为决定给予受训者某 种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。 缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、 无助于受训者学习的改进 【定性评估与定量评估】 1、定性评估是根据自己的经验和相关标准 进行评估 （1）优点：简单易行、综合性强、需要数 据少、可以考虑很多因素，评过程估中评估 者可以充分利用自己的经验。 （2）方法：问卷调查、访谈、观察、座谈 都是属于定性评估方法 定量评估：给出数 据解释 【培训评估的定性定量方法】 1、定性评估法 （1）目标评估法 （2）关键人物评估法 （3）比较评估法（包括：事前事后评估法、 纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评 估法） （4）动态评估法（根据原有基础，观察目 前状况和发展潜力和趋势） （5）访谈法 （6）座谈法 2、定量评估法 （1）问卷调查法 （2）收益评估法 （3）6 sigma评估法。 3、综合评估法

第四章 绩效管理 1、工作分析（岗位分析）

一、简述绩效考评指标体系设计的内容、2、理论验证 原则，以及具体设计方法和程序： 3、进行指标调查 【绩效考评指标体系设计的内容】 4、进行必要的修改和调整 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，二、简述绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。 绩效考评标准量表的种类和评价方法： 1、适用不同对象范围的考评体系 【绩效考评标准的类型】 （1）组织绩效考评指标体系 1、量词式的考评标准（例如好、较好、一（2）个人绩效考评指标体系 般、差） 2、不同性质指标构成的考评体系 2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁（1）品质特征型的绩效考评指标体系：品等）

质特征型的绩效考评指标体系以反映和体3、数量式的考评标准（分数）

现被考评者的品质特征的指标为主体的考4、定义式的考评尺度（用定义表述） 评体系。 （2）行为过程型的绩效考评指【绩效考评标准的设计原则】 标体系：反映员工在劳作过程中的行为表现1、定量准确的原则 的各种指标为主体构成的指标体系。 2、先进合理的原则 （3）工作结果型的绩效考评指标体系：（如3、突出特点的原则 产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等） 4、简明扼要的原则 【绩效考评指标设计原则】： 【绩效考评标准量表的种类和评分方法】 （1）针对性（2）关键性 1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男（3）科学性（4）明确性 工） （5）完整性（6）合理性 2、等级量表（有等级之分，可以排序） （7）独立性（8）可测性。 3、等距量表（不但可排序，之间距离相等，【绩效考评指标体系的设计方法】 没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时1、要素图示法 绩效要素图示法就是将某乘以或除以某个数。） 类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后4、比率量表（测量水平最高的量表、较为加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除种方法一般将某类人员的绩效要素按需要四则运算，可使用几何平均数和相对差异量考评程度分档，然后根据少而精的原则进行等统计方法） 低等级量表具有的特征高等选取。 级量表具有，高等级量表具有的特征低等级2、问卷调查法 问卷调查法是采用专门的量表不一定具有。 调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有三、简述关键绩效指标的定义，设定关键关的要素和指标一一列出，并用简单明的文绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原字对每个指标作出科学的界定，再将该调查则，以及确定工作产出的基本原则 表分发给有关人员填写，收集、征求不同人【关键绩效指标的定义】 员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key 3、个案研究法 个案研究法就是通过选取performance indicator的缩写，是一种绩效若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的管理的新模式。 绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考 标和考评要素体系。 评指标体系中提取重要性和关键性指标。 4、面谈法 面谈法是通过与各类人员，如【设定关键绩效指标的目的】 被考评者的上级、人力资源管理人员、被考一个完整的关键绩效指标和标准体系应具评者以及与考评者有较多联系的有关人员有的几个基本特点：

的访问和 谈话收集有关资料，以此作为确1、能够集中体现团队与个人的工作产出，定考评要素的依据。 即所创造的的价值 5、经验总结法 根据特定时期的用人政策、2、突出员工的贡献率 本单位的具体情况，以及考评单位所积累的3、明确界定关键性工作产出即增值指标的 经验来确定考评的要素，或者参照总结一些权重

较为权威的绩效考评要素体系以及同行业4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的关键绩效指标标准之间进行对比分析 情况以及考评目的来确定。 【选择关键绩效指标的原则】

6、头脑风暴法 在使用“头脑风暴法”进1、整体性（是由定量化、行为化指标和标行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何准构成的有机整体） 时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开2、增值性（体现出对企业的增值作用） 放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改3、可测性（数据的采集获取和处理） 进想法。 4、可控性（员工通过努力可以达到） 【绩效考评指标体系的设计程序】 5、关联性（指标之间具有一定的关联性） 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步【确定工作产出的基本原则】 骤：（排序性的单选） 1、增值产出的原则 2、客户导向的原则

3、结果优先的原则 4、设置权重的原则

四、简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤

【提取关键绩效指标的方法】

1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解） 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

2、关键分析法（寻找企业成功的关键点） 3、标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并 提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业）

【提取关键绩效指标的程序和步骤】 1、利用客户关系图分析工作产出

2、提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）

SMART原则：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的 一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。

3、根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平 4、审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括：

（1）工作产出是否为最终产品 （2）多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. （3）指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标

（4）指标和标准是否具有可操作性 （5）考评标准是否预留出可以超越的空间. 5、修改和完善关键绩效指标和标准

五、简述绩效监控的目的、内容及关键要点：

【绩效监控的目的】

绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

【绩效监控内容】

就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。

【绩效监控的关键点】

监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。

2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。 人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3、建立以行为和成果为导向的考评体系 3、绩效考评信息的有效性。 3、属于结果性效标，其侧重点是考量“员4、增加考评维度 六、简述绩效辅导的作用、时机与方式： 工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”5、提高考评者素质 【绩效辅导作用】 结果性效标最常见的问题是若干质化指标6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈 1、与员工建立一对一的密切联系，向他们较难以量化。 十、说明构建和完善企业关键绩效指标和提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目【绩效考评方法的比较】 标准体系的基本方法： 标的任务，并在他们遇到困难时提供支持 1、品质主导型 企业KPI体系一般可以沿着两条主线进2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新（1）优点：操作简单，能激发激励员工提行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 高技能或培养职业需要的个人素养 解，采用目标——手段相结合的分析方法，3、为员工提供学习机会，使他们有机会同（2）缺点：主观性强，标准设定和描述比另一种是按企业主要流程进行横向分解，采不同的人一起工作。 较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩 用目标——责任相结合的分析方法。 【辅导时机】 （3）适用行业或职业：变化剧烈、需要大在明确了KPI体系设计的两条主线之后，一般来说，在以下时间进行指导会获得较好量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT可以采用以下三种方法进行具体设计： 的效果： 行业 （1）根据BSC的设计思想构建KPI体系 1、当员工需要征求你的意见时。 2、行为主导型： （2）根据不同部门所承担的责任确立KPI 2、当员工希望你解决某个问题时。 （1）优点：开发成本小，反馈功能好，具体系 3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 有较强的连贯性 （3）根据企业工作岗位分类建立KPI体4、当员工通过培训掌握了新技能时。 （2）缺点：受主观影响大，需要经常关注系。 【辅导方式】 员工的行为 十一、简述360度考评的内涵和特点，以1、指示型辅导 （3）适用行业或职业：管理人员、行政人及实施程序和实施过程中的注意事项： 2、方向型辅导 员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或【内涵】 3、鼓励型辅导 者在团队中完成工作的人 360度考评方法又称为全视角考评方法，它七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目3、结果主导型： 是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧： （1）优点：实施成本低 客户以及被考评者本人担任考评者，从多个【不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点】 （2）缺点：短期效应比较强 角度对被考评者进行360度的全方位评价，1、绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工（3）适用行业或职业：销售人员等容易单再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效作标准经与员工讨论后达成一致； 独量化计算的职位 等目的的考评方法。 2、绩效执行阶段：一是员工汇报工作进展九、简述在进行考评活动中可能出现的各【特点】 或就工作中障碍求助，二是主管对员工与绩种偏误，并提出避免绩效误差的方法： 1、优点： 效偏差进行纠正； 【考评活动中可能出现的各种偏误】 （1）360度考评具有全方位、多角度的特3、绩效考评和反馈阶段：对员工在考核期1、分布误差： 点 内的工作进行合理全面的评价，就问题进行（1）宽厚误差： （2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作沟通分析； （2）苛严误差： 产出，还考虑深层次的胜任特征 4、考评后绩效改进与在职辅导阶段：跟踪（3）集中趋势和中间趋向 （3）360度考评有助于强化企业的核心价落实整改措施的落实情况。 克服分布误差的最佳方法就是“强制分布值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐【绩效沟通的技巧】 法”。 的工作关系。 1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感2、晕轮误差：。 纠正这种误差的方法： （4）360度考评采用匿名评价方式，消除和安全感 （1）建立严谨的工作记录制度； 考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价， 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效（2）评价标准要制定得详细、具体、明确； 保证了评价结果的有效性。 相关的具体信息 （3）对考评者进行适当培训，端正考评者（5）360度考评充分尊重组织成员意见，3、要让员工知道自己的想法和需要，以便的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激员工更好地配合工作 评价结果与实际绩效的误差大小座位考评发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励者评价的重要内容。 代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 多于批评 3、个人偏见： （6）360度考评加强了管理者与组织员工5、注意倾听，少说多听 4、优先和近期效应 的双向交流，提高了组织成员的参与性。 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通 （1）优先效应是指考评者根据下属最初的（7）促进员工个人发展。因为结果反馈，7、沟通应具有建设性 绩效信息作出的决评价。 可以作为员工职业生涯规划的依据 八、简述绩效考评效标的概念和种类，对（2）近期效应是指考评者根据下属最近的2、缺点： 不同类型的考评方法进行比较： 绩效信息作出的总评价 （1）360度考评侧重于综合评价，定性评【效标】 5、自我中心效应。 价比重较大，定量的业绩评较少。 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了（1）对比偏差 （2）360度考评的信息来源渠道广， 但是实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达（2）相似偏差 从不同渠道得来的并非总是一致的。 到的水平要求。 6、后继效应：又称记录效应，即被考评者（3）360度考评增加了收集和处理数据的【种类】 在上一个考评期内评价结果的纪录做出评成本。 效标的类别 价。 （4）在实施360度考评的过程中，如果处1、特征性效标，即考量员工是怎样的一个7、评价标准对考评结果的影响 理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影人，侧重点是员工的个人特质。 【避免考评者误差的方法】 响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文2、行为性效标，其侧重点是考量“员工如1、制定科学合理的考评指标和标准 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 何执行上级指令，如何工作”，这类效标对2、选择恰当的考评工具和方法 【注意的问题】

（1）确定并培训公司内部专门从事360度 考评的管理人员。 （2）实施360度考评方法，应选择最佳的 时机，在组织面临士气问题，处于过度时期， 或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。 （3）上级主管应与每位考评者进行沟通， 要求考评者对其意见承担责任，确保考评者 的意见真实可靠。 （4）使用客观的统计程序。 （5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违 规行为。 （6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩 评价结果的影响。 （7）对考评者的个别意见实施保密，确保 每位接受评价的员工无法获知任一考评者 的评价意见，上级评价除外。 （8）不同的考评目的决定了考评内容的不 同，所应注意的事项也有所不同。 十二、基于信息化的绩效考评系统包括哪 些部分？其实施流程如何？ 【绩效管理系统组成】 1、绩效考评后台系统 2、绩效考评实时系统 3、绩效结果分析系统 【实施流程】 1、绩效考评体系的构建 2、实施绩效考评 3、考评结果分析

第五章 薪酬管理 类型的其他企业，其他行业有相似相近工作依据。

一、简述薪酬的基本概念和功能，以及薪岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳岗位分级的最终结果，是将企事业单位的酬管理的概念和内容： 动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构【薪酬的概念】 本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，成的体系之中 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种 在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎【岗位分类与分级的基本步骤】 货币与实物报酬的总和。包括 工资、福利一般标准的企业 1. 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性和社会保险、企业补充保险等各种直接或间（2） 确定调查的岗位 质及特征，将它们划分为若干类别。 接的报酬。薪酬 有不同的表现形式，如精（3）确定需要调查的薪酬信息，包括：与2. 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁神的与物质的；有形的与无形的；货币 的员工基本工资相关的信息，与支付年度和其简难易程度、责任轻重 以及所需学识、技与非 货币的；内在的与外在的等等。 他奖金相关的信息，股票期权或影子股票计能、经验水平等因素，将它们归入一定的档【薪酬的功能】 划等长期激励计划，与企业各种福利计划相次 级别。

薪酬对企业的功能 对企业或雇主而言，薪关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息 3. 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的酬具有以下七种功能： （4） 确定调查的时间段 岗位规范即岗位说明书， 并以此作为各项（1）增值功能。 3． 选择调查的方式 人力资源管理工作的依据。 （2）控制企业成本。 （1） 企业之间相互调查 4. 建立企业岗位分类图表，说明企业各类（3）改善经营绩效。 （2） 委托中介机构调查 岗位的分布及其配臵状 况，为企业员工的（4）塑造企业文化。 （3） 采集媒体公开信息 分类管理提供依据。 （5）支持企业变革。 （4） 问卷调查通信调查 五、简述薪酬制度的概念，各种类型的内（6）配置功能。 4．统计分析调查数据 容和特点，管理人员薪酬、团队薪酬、年（7）导向功能 （1）数据排列 薪制的主要特点，以及薪酬制度设计的原【薪酬管理的概念】 （2）频率分析 则、内容、方法和程序： 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工（3）趋中趋势分析 【薪酬制度的概念】 薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬（4）离散分析 薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。 结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动（5）回归分析法 薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化态管理过程。 （6）图表分析法 产物，它是让员工和雇主都满 意的有关薪【薪酬管理的内容】 5．提交薪酬调查分析报告 酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理【薪酬调查报告的基本内容】 薪酬支付方式、 支付方法等内容的规定性两个方面。 1、薪酬调查概述 说明。 其内容不仅包括薪酬的组成要素和薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结2、薪酬数据统计资料。 结构， 还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬构设计和薪酬构成设计； 三、简述薪酬满意度的主要内容，薪酬满等级等。 薪酬制度涉及企业的薪酬战略、薪酬日常管理（或被称为薪酬成本管理循环）意度调查的基本程序 薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬 水是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的【薪酬满意度的主要内容】 平及薪酬管理等方面的内容。 循环。 薪酬满意度所包含的内容： 【各种类型的内容和特点】 （1）工资总额管理：工资总额的计划与控1、员工对薪酬水平的满意度； 1、岗位薪酬制，特点如下： 制，工资总额调整的计划与控制 2、员工对薪酬结构、比例的满意度； 岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予（2）员工薪酬水平的控制 3. 员工对薪酬差距的满意度； “对岗不对人”。具体有以下内容： （3）企业薪酬制度设计与完善 4. 员工对薪酬决定因素的满意度； （1）根据岗位支付薪酬； （4）日常薪酬管理工作 5. 员工对薪酬调整的满意度； （2）以岗位分析为基础； 二、简述市场薪酬调查的概念和重要性，6. 员工对薪酬发放方式的满意度； （3）客观性较强。 薪酬市场调查的基本程序、主要方法和薪7. 员工对工作本身（如自主权、成就感、主要类型： 酬调查报告的基本内容 工作机会等）的满意度； （1）岗位等级薪酬制： 岗位等级薪酬制是【市场薪酬调查的概念】 8. 员工对工作环境（如管理制度、工作时指将岗位按照重要程序进行排序，然后确定薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各间、办公设施等）的满意度。 薪酬等级的薪酬制度。其两种主要形式： ①种途径，采集有关企业各类人员的工资福利【薪酬满意度调查的基本程序】 一岗一薪制 ②一岗多薪制 待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理1.确定调查对象：企业内全体员工 （2）岗位薪点薪酬制： 薪点薪酬制是在岗分析的过程 2.确定调查方式：常用的方式是发放调查表 位评价的基础上，用点数和点值来确定 员【市场薪酬调查的重要性】 3.确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、工薪酬的薪酬 制度。 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福2、技能薪酬制，分技能薪酬制和能力薪酬2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利制 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 的发放方式等的满意度。 （1）技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，

四、简述岗位分类与分级的概念，以及岗主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争位分类与分级的基本步骤和方法： 根据员工的通过证书或培训所证明的技术力 【岗位分类与分级的概念】 水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实【薪酬市场调查的基本程序和主要方法】 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位际工作中被应用。 1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪评价的基础上，采用科学 的方法，根据岗（2）与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具位自身的性质和特点，对企事业单位中全部用于企业的专业人员和主管人员，属 于“白体岗位薪酬水平的调整 岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，2．确定调查范围 分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作而且与具体的岗位联系不大。 （1）确定调查的企业，包括： 同行业中同为企事业单位人力资源管理的重要基础和3、绩效薪酬制，特点如下：

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