第三章 第二节 培训方法的选择

一，人力资源培训方法—直接传授型培训法

直接传授型培训法

直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

(一)讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。．它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。

讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。

讲授法的局限性：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。

(二)专题讲座法

专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

专题讲座法的局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

(三)研讨法

研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

1．研讨法的类型

(1)以教师或受训者为中心的研讨

以教师为中心的研讨从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者作出回答。教师起着活跃气氛，使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由受训者的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求受训者回答。研讨结束后，由教师进行总结。

以受训者为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方
法：一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。

(2)以任务或过程为取向的研讨

任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的。即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计

能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解，加深感情。任务一过程取向的研讨。这种类型的研讨既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。

2．研讨法的优点

(1)多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。

(2)要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。

(3)加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。


(4)形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

3研讨法的难点

(1)对研讨题目、内容的准备要求较高；
(2)对指导教师的要求较高。

4．选择研讨题目注意事项
(1)题目应具有代表性、启发性；
(2)题目难度要适当；
(3)研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。


二，人力资源培训方法—实践型培训法

实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。

　　实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性?是员工培训的有效手段。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。

　　实践法有很多优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，
能迅速得到关于他们作行为的反馈和评价。

实践法的常用方式如下：

(一)工作指导法

工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是教受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

工作指

导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：

一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误。

(二)工作轮换法

工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。

1．工作轮换法的优点

(I)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；
(2)使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；
(3)改善部门问的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

2．工作轮换法的不足

工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

(三)特别任务法

特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。其具体形式如下：

1．委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般“初级董事会”由l0～12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬、部门闻的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。

2．行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4～5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。
这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题，以及制定计划的能力。

(四)个别指导法

个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握

岗位技能。

1．个别指导法的优点
(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；
(2)有利于新员工尽快融入团队；
(3)可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；
(4)有利于企业传统优良工作作风的传递；
(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。

2．个别指导法的缺点
(1)．为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；
　(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响
(3)指导者不良的工作习惯会影响新员工；
(4)不利于新员工的工作创新。

三，人力资源培训方法—参与型培训法

参与型培训法

参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方式?开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

(一)自学

自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。

自学的优点：

(1)费用低。自学只需要为自学者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师，购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学费用比课堂培训低得多。
(2)不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。
(3)学习者自主性强。自、学者可根据自己的具体情况安排时间和进度，有重点地选择学习内容，学习者自主性强，可弹性安排学习计划。
(4)可体现学习的个别差异。自学者可以对学习内容进行选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学习。
(5)有利于培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动地掌握知识的过程，必然会提高学习能力。

自学的缺点
：

(1)学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。
(2)学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。
(3)学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进

着重讲解，使受训著能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。
(4)容易使自学者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。t自学是单个进行，如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。

(二)案例研究法

案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。

1．案例分析法
案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实}案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果(不论成功或失败)。这务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢"性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。一般来说，解决问题的过程
一个案例可以终止于7个环节中的任一个。例如，若写到第3个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药；列出若干备选方案，逐一权衡比较，然后制定出决策等；若只找出了问题，分清了主次，则查明原因这一环节也有待学员去做，学员的任务便加重了，案例的分析难度也相应增加。如此逐步上溯，若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情景，则学员应找出此情景中究竟存在哪些问题，案例研究的难度也就更大了；反之，若案例中7个环节均已覆盖，”即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员已能对此做法作一番评价，这才属于描述评价型的案例。

2．事件处理法
事件处理法是指让学员自待收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行
分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。

事件处理法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商

量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，。提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力，以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。

事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学}学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。

事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。

(三)头脑风暴法

头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。

操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。


四，人力资源培训方法—态度型培训法

态度型培训法

态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

(一)角色扮演法

角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色。模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。

行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的
训练方法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力；使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。这种培训方法根据培训的具体对象确定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯等。它的操作步骤：首先，建立示范模

型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应用。

1．角色扮演法的优点

(1)学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；
(2)角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；
(3)在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；
(4)在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；
(5)提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质；
(6)具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。

2．角色扮演法的缺点
(1)场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；
(2)实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；
(3)扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；
(4)有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。

综上所述，角色扮演法既有优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，随时纠正可能产生的问题。

(二)拓展训练

拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中。在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。

1．场地拓展训练
场地拓展训练是指需要利用人工设施(固定基地)的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。场地拓展的特点如下：

(1)有限的空间，无限的可能。如训练场地的几根绳索，却是能否生存的关键，几
块木板，成了架设通往成功的桥梁。
(2)有形的游戏j锻炼的是无形的思维。在培训师的引导下，利用简单的道具，整个团队进入模拟真实的训练状态，团队和个人的优点得以凸显，问题也不同程度地暴露出来，在反复的交流回顾中，也许找到了某些想要的答案，也许为今后问题的解决提供了思路。
(3)简便，容

易实施。场地拓展训练可以在会议厅里进行，也可以在室外的操场上进行，因此它既可以作为一次单独的完整团队培训项目来开展，又能很好地和会议、酒会、其他培训相结合，使团队从以下几个方面得到收益和改善：

①变革与学习：项目中将会设置和日常环境中不同的困难，迫使团队以新的思维解决问题，建立新的学习和决策模式。
②沟通与默契：有意识地设置沟通障碍，建立团队新的沟通渠道，培养团队默契感。
③心态和士气：变换环境，调整团队状态，通过新的因素的刺激提升团队士气。
④共同愿景：在微缩的企业团队实验室中检验和明确团队的努力方向，从而在大的环境中把握正确的方向。

场地拓展训练可以促进团队内部和谐，提高沟通的效率，提升员工的积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用，也能作为企业业务培训的补充。

2．野外拓展训练

野外拓展训练，是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。它起源于第二次世界大战中的海员学校，英文是0utwardBound，意思是一艘小船离开安全的港湾，勇敢驶向探险的旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。它旨在训练海员的意志和生存能力，后被应用于管：理UIl练和心理训练等领域，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质，以提高个体的环境适应与发展能力，提高组织的环境适应与发展能力。

野外拓展训练的基本原理：通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的种情绪，从而了解自身(或团队)面临某一外界刺激时的心理反应及其后果，以实现提升学员力的培训目标。

野外拓展训练包括远足、登山、攀岩和漂流等项目。这些活动是参加者的一种媒介，使他们可以了解自身与同伴的力量、局限和潜力。

五，人力资源培训方法—科技时代的培训方式

(一)网上培训

网上培训，又称为基于网络的培训，是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。它是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以其无可比拟的优越性受到越来越多企业的青睐。

在网上培训中，老师
将培训课程储存在培训网站上，分散在世界各地的学员利用网络测览器进入该网站接受培训。

网上培训有以下优越性：

1．无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。
2．在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，可及时、低成本地更新

培训内容。
3．网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。
4．网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。

网上培训的缺点是：

1．网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。
2．某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。

(二)虚拟培训

虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。

虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地和设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果l更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。

另：

　　除了上面的培训方法之外，还有函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等方法，这些方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持和引用


六，选择人力资源培训方法的程序


(一)确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效地开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。

对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

(二)分析培训方法的适用性

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可做如下分类：

1．与
基础理论知识教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。
2．与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。
3．与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。
4．与技能培训相适应的培训

方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。
5．与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。
6．基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。

(三)根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求：

1．保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
2．保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3．保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：
(1)学员构成：在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。
(2)工作可离度：如果学员工作可离度低，进行集中培训会影响其业务的开展。当学员工作可离度高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。
(3)工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集-中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、素质标准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。
4．培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5．培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。

七，几种常用人力资源培训方法的应用

(一)案例分析法的操作程序

1．培训前的准备工作
培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容?同时制定培训计划，确定培训时间、地点。

2．培训前的介绍工作
介绍工作包括：培训者自我介绍
；案例分析法的基本内容、特点；案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果；本次培训课程的计划安排；学员的自我介绍；学员分组。

3．案例讨论
先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的

方案。

4．分析总结
培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5．案例编写的步骤
案例一般包括：说明(即目的、对象、使用建议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等)和思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其中正文上般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景；思考题不止一个，提问方式多种多样，如你认为案例中主人公的行为有否不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下：

(1)确定培训的目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。
(2)搜集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经历。如果仅从报刊书籍中摘录而不进行深入调查，很难编写出高水平的案例。
(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确 (不便于公开的除外)，涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要公开，应征得有关机构、人员的同意。
(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看它是否存在缺陷或遗漏。
(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

(二)事件处理法的基本程序
1．准备阶段
(1)指导员确定培训对象及人数。
(2)指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员“无话可说”。
(3)每位学员根据议题制作个人亲历案例。
(4)指导员将学员分组，每组5～6人。
(5)确定会议地点和会议时间。
(6)指导员应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点及其
‘他应用个案研究萱进行培训时应注意的问题；事件处理法特有的方法、注意一 点、背景特色以及会议后的评价。

2．实施阶段
(1)指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。
(2)各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。
(3)从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。
(4)各组开始进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。个案
制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。

3．实施要点
(１)指导员确定的议题范围不宜过窄，以免学员们没有问题可讨论。
(2)制作个人

亲历案例时应注意：这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生的；要简单记述该案例的背景。由于提出个案是为学习、讨论，因此不管成功还是失败的例子都可选择，但必须选择自己亲身经历的案例。
(3)记录个案发生的背景时应依据的5W2H原则：何人(Who)、何事(What)、何时(When)、何地(Where)、何物(Which)、如何做(How)、多少费用(HOW much)。
(4)各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为30～40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而不是事件发生后的解决策略。
(5)在讨论“学到什么”时，需多花费一些时间。

(三)头脑风暴法的操作程序
1．准备阶段
教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5～10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。

2．热身阶段
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无柬的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

3．明确问题
主持人简要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给受训者10～15分钟的时间进行头脑风暴。

4．记录参加者的思想


5，畅谈阶段
6，解决问题

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