解析经济危机下的人才激励创新策略

专家论道－赵新华：解析经济危机下的人才激励创新策略

2009-10-22 浏览：1050 发表评论 打印本页 分享 |

注：原文刊载于《世界管理评论》(现：《人力资本管理》)2009年第4期

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始于2008年的金融危机席卷全球，众多知名跨国集团似多米诺骨牌纷纷倒台，全球经济笼罩在一片阴霾之下。虽经各国政府全力救市，但持续的金融危机不仅毫无缓和迹象，反而呈现出愈演愈烈的势头。自2009 开年以来，实体经济遭受重创的坏消息接踵而至，似乎预示着一场更猛烈的“经济危机”正迎面而来。

2008之言于中国，亦是汇集了如此之多的光荣与耻辱、灾难与幸运。“凡事预则立，不预则废”，2009年，中国的企业固然面临着巨大的风险，但从另一个角度来看，又何尝不是恰逢难得的机遇呢?在这场危机中，规避风险的同时，倘若能及时准确地把握机遇，必将创造出逆境中的超越奇迹。杰出的管理大师杰克?韦尔奇曾经说过“不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。”作为企业成败决定因素的人才，如何激励他们发挥自己的专长和潜能，使企业获得生存、发展、超越，是值得我们深思的问题。

我们都知道市场营销学里有个非常重要的马斯洛(Abraham.h.maslow)需求层次理论，它深入地阐述了人的五层次需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次(参见图一)。从人力资源管理本质上来说，员工就是企业的客户，我们行销给员工的产品和服务就是“管理”，因此马斯洛理论完全适用于人才激励管理。

就满足生理需求层面来说，应该试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。

就满足安全需求层面来说，在管理中则应着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。

就满足社交需求层面来说，管理者对这种需求应采取支持与赞许的态度，在日常工作中推行团队合作的做事方式，并开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，注重遵从集体行为规范。

就满足尊重需求层面来说，在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

就满足自我实现需求层面来说，重视这种需求的管理者应该认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委

派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有自我发挥的余地。

但是，我们不能僵化地理解和简单地运用马斯洛理论。在经济危机压力下，人的需求会发生动态变化，总体上来看，会趋向于金字塔下端，并且，越是处于需求金字塔较低层次的人员受危机的影响越大，因此我们的激励策略也需要做相应调整，越是底端的需求我们就越要想法设法的予以满足，这是经济危机下人才激励的最基本原则，若是连生理和安全需求都无法保障，畅谈满足高层次需求的人才激烈则为时尚早。

从激励原理上来看(图二)，所有的激励都是基于需求基础之上的，没有需求的激励是无效的。需求的产生大体上可以分成两类：一种是源于自身，相对来说不易引导和改变；一种是源于外界的影响，相对来说容易引导和改变。譬如，感到饥饿要吃饭就是源于人自身的生理需求，获得表扬嘉奖是源于外界对荣誉的共同尊敬和向往而影响产生的需求。动机思考、计划、行为实施将随需求的产生而逐步展开，直至需求获得满足。需求之轮一旦转动，时点越往后，将越来越难以影响和改变，或者说改变的代价将越来越高。因此，我们在对人才作激励时，最佳突破口就是需求产生之时，对于基本生理需求我们无法改变，只能顺应需求去满足它；但是其他高层次需求，其表现形式和内容要远远丰富于较低层次需求，进而可以因时间地点等环境因素及激励对象的不同，去引导转换它，其中的技巧与方法有待巧妙拿捏。

一般来说，广义上的人才激励体系可划分为“物质性激励”和“非物质性激励”两大类，

其中，“物质性激励”又可细分为“直接薪酬”和“间接薪酬(福利)”两个部分，如图三所示。而我们通常所谈的人才激励，即狭义上的人才激励体系，往往只涵盖“物质性激励”或其中的“直接薪酬”，而忽视了其他重要的组成部分，这使得我们在构建整个企业的人才激励体系时不够完整，无法达成最佳效果，这一点提请HR从业者重视。

说到人才激励，可以说没有哪一家企业会认为不重要。在顺境下，我们的企业在制定激励体系时，尚可做到因人而宜、因需而宜；但在当前的危机逆境中，我们的企业在激励制度和行为上却很容易犯一些以偏概全、削足适履的弊病，不仅没有激励到人才，甚至打击了人才。

弊病一：人才最惧怕的“一刀切”

这种“一刀切”的做法，在当前的很多企业中都存在，例如： 裁员“一刀切”，整个部门全关了；降薪“一刀切”，干好干坏都减少；费用支出“一刀切”，有没必要都省掉。诸如此类的“一刀切”往往会伤害到我们企业的员工。

譬如某公司销售部重要岗位人员缺编，该部负责人李经理相中了其他部门中一位熟悉公司产品和业务的职员，希望能把他调动到本部门任用，该职员也觉得这样更能发挥自己的才干，同时，销售部的员工待遇都比较高，新调来的员工能力相比其他同事只好不差，自然不可能接受同工不同酬的不合理现状，因此提出了加薪要求，但是，这个事情却在上报公司管理层后遇到了障碍，原因是现在经济危机，公司规定内部调动不能加薪。无奈李经理只好重

金另从外部请人，并花费了大量时间进行培训，结果企业和员工无法取得双赢。

以此案例，笔者建议危机下企业政策制度的调整应该保障我们的管理工作能够做到控制自由，松弛有度，一切以效果为评判依据，万万不可闭着眼睛“一切了之”！特别是在现时环境下，我们更应该认真评判“一刀切”的利弊，否则只会切了旧疾患新疾。

弊病二：不能体现“内部公平性、外部竞争力”

无论何时何地，人才永远都是最稀缺的资源，即使全球经济危机的环境下，有技术有能力的人才依然十分抢手。因此，我们的企业在制定人才激励政策时，一定要清醒地认识到，没有外部竞争力的策略必将使我们在人才的争夺战中失利，从外部客观而非内部主观的角度来分析制定我们的激励策略，做到“人无我有、人有我优”，是确保竞争力的重要保证。

从内部公平性上来看，自古以来就有“不患寡、而患不均”的说法。当然，这个“均”不是吃大锅饭时期呆板的平均主义，而是要体现出“多劳多得”的公平性。

比如，危机下很多的企业不得以采取裁员和降薪措施，实施的对象都是一些在企业中默默无闻勤恳工作的低级职员，或是勇于犯错敢于创新的实干人才，这些人要么不善于拍马溜须，没有靠山，要么容易得罪人，被人揪小辫子，成为危机下的牺牲品。殊不知这些人才是企业真正需要的人。我们尤其应该警惕一些职业的“职业经理人”，徒有虚名，无心钻研企业的业务和技术，却十分擅于经营自己，通过频繁跳槽来获取高额薪酬，这些“神”我们更应该借危机把他送出去。

在降薪问题上，俗话说“瘦死的骆驼比马大”，企业降薪应该重点锁定中高层收入者，控制顶端收入人群的人力成本，因为，在企业效益良好的情况下，一般来说中高层群体获得的利益要明显高于其他群体，在企业陷入困境中时，更应该比其他人分担更多的责任。对一线基层管理、技术等核心人员反而可考虑特别照顾，这些人在普通员工面前要事事表率，在高级领导面前要事必躬亲，通常都是一些企业中讲求实干的中坚力量，在危机中我们更需要关怀和激励这些人才。

以上两点弊病，是当前比较典型的企业管理问题，需要我们在日常工作中及时发现并规避解决。

人才激励是一个贯穿企业经营始终的管理核心问题，危机下的企业制定激励策略时，更加要谨小慎微，笔者建议重点可从“依靠领导”、“给与机会”、“健全制度”、“营造文化”这四个方面着手开展工作，见图四所示。因篇幅所限，四个方面的详细内容此处不再一一赘述，笔者谨抛砖引玉提出几点现时环境下人才激励的策略方法与读者交流：

策略一：现金激励的保守原则

时下情境用一句电影台词概括可谓十分形象——“年景不好，地主家也没有余粮啊！”。的确，危机之下，大多数企业都面临着现金周转困境，因此，从管控人力成本的角度来看，笔者建议企业在人才的激励上采取保守原则。即在规避上述企业管理弊病的前提下，全力保

障基本薪酬的稳定为目标，现金对企业来说，好比地主家没有余粮，但对员工来说，更是“上有八十老母，下有三岁嗷嗷待哺小儿”的日常家用，所以不要大幅裁减员工基本工资。对于企业需要激励的骨干重点人才，笔者也不建议大量采用现金的方式激励，毕竟企业也需要节约现金维持运营，而采取其他长期激励的方式，将企业与人才的长远未来紧密捆绑不失为更优的策略。

策略二：增加非现金激励比例和灵活性

在必须为企业的人才提供物质激励时，笔者建议可采用期权、股票的方式进行。比如某公司给员工提出建议，可自愿将年底的绩效奖金用来购买公司的股票(期权)，公司给与相应比例的配送股，这样一来，既可以解决公司一次支出大量现金的压力，又可以将企业与员工的共同利益紧密结合，取得了很好的激励反馈。

又比如，企业可与员工协商，允许员工每个月支出一部份比例的工资，用于购买公司的股票(期权)，类似于定投基金一样，这样公司相当于获得了长期稳定的银行滚动贷款，与其出利于外，不如让利于内。

策略三：思想解放、制度创新

在很多企业都会存在的一种现象就是有的部门人满为患，整日无所事事，有的部门人力其缺，忙得焦头烂额。一直以来可能因为这样那样的理由而无法进行管理变革，此时，借经济危机之理由，进行内部竞岗，裁减冗余人员，充实一线与缺编岗位，即转换压力为一种激

励，不失为良策。

在民营企业的管理中，一直以来都忽略了一个早年诞生在国有企业的管理名词——“停薪留职”，其实，这个词在当下的企业管理中有着十分重要的现实意义。譬如，有的企业暂时出现经营困难，不得以降薪，促使很多在岗人员进退两难，继续干下去，这点工资实在微薄，辞职走人，“茅草屋”外风雨缥缈，不知道还有没有回头路。如果企业提供了“停薪留职”的制度，鼓励员工走出去，即可以分流一部分人员，又可以给他们提供进退自由的空间。特别是内部创业形式的停薪留职更是笔者提倡的策略，可以鼓励员工停薪留职转变为公司产品或服务的代理商，公司给与政策优惠。这些人了解公司的产品，且熟知公司的内部运作机制，比较容易发展为成功的代理商。企业也因此而节省了大量培训费用，沟通成本。还有，很多公司的客服部门在企业内都不是利润中心，可以考虑将其剥离，公司与客服部的员工成立合资公司，独立核算、自负盈亏，这样即可以保证公司的客户服务工作有保障，又可以给员工以主人翁的动力。这些措施对于我们缓解企业压力，有效释放人才自身发展的迫切需求起到了很到的作用。

对于一些自由创造性质的工作，比如音乐创作、平面设计、广告制作、服装设计、自由撰稿等等，我们的企业在工作方式上可以创新运用各种管理方法，比如SOHO办公，即可以给人才以自由发挥轻松办公的空间，又可以为企业节省水电、空调等各类成本支出。

诸如此类的我们从企业管理制度和方法上进行变革创新，将帮助企业在人才激励上取得意想不到的收获。

策略四：人心之“得道多助、失道寡助”

据《纽约时报》披露，2008年美国华尔街金融企业主管获得了总额达184亿美元的高额分红，更有家陷入经济困难的公司，仍计划购买价值5000万美元的私人飞机，此举在全美引起了轩然大波，被美国新上任的奥巴马总统痛斥为“可耻”！

同样，万里之外被誉为世界制造工厂的中国，大大小小的企业经营者面对经济危机，动辄就拖欠员工巨额工资携款潜逃，其中不乏曾经被无数荣誉和赞许环绕着的一些大集团的知名企业家。人性的卑劣面刹那间就赤裸裸得展现在公众面前……

然而，在充斥两耳的罪恶杂音中，意想不到尽还有如此让人倍感欣慰的故事。媒体报导：“08年国庆后，广东省中山市的香港华康集团旗下华康制衣厂也倒闭了。不过，与形形色色老板携款跑人形成鲜明对比的是，华康制衣厂老板罗崇良非但没有携款逃跑，而且还严格按照《劳动法》的要求，主动请来政府相关部门负责人监督自己，全额为工人发放工资和补偿款，员工和老板相约东山再起。 此举迅速改变了社会上一向冷漠的劳资关系状态， 这在当今屡屡出现老板携款逃跑的背景下，迅速成为热议的焦点。”

中国经济的未来需要这样有良知、有责任的人来承担。各位企业家们，你们企业的人才此时此刻正注视着你们，观察着你们，真诚展露出你们勇敢面对困境的勇气，就是对这些人才最好的激励。

我们无法预知到这场风雨何时将会过去，但俗话说“留得青山在、不怕没柴烧”，我们都应该明白这个浅显的道理——留住人才，就是留住企业的未来！

经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源治理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？

然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过往一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。 一场金融危机，暴露出了企业在人力资源治理上的哪些弱点？我们应该如何对以往的人力资源策略进行反思，并从中吸取经验？在2010年，企业的人才治理如何才能面向未来，春热花开？在金融危机一周年之际，本刊请到了翰威特咨询公司分析师吕韵青，来和大家一起回看过往，展看将来。 超过一半CEO以为人力资源部缺乏业务敏感性

2009年，翰威特曾在全球范围内针对数百家跨国企业进行了一项调查，这些企业的CEO们都以为制约企业发展的是人才，而不一定是战略。但是其中大部分人以为人力资源部并不能满足他们的需求，超过一半的CEO以为人力资源部缺乏业务敏感性，根本就没有站在公司业务发展的角度往考虑题目。调查结果如下图：

而事实上，在金融危机的情况下，更要求人力资源部分成为企业的战略合作伙伴，实现战略性人力资源治理。由于金融危机具有很大的不确定性，很难猜测明年甚至是下一个月的经济的走向。特别是一些跨国企业，总部的要求可能会经常变动。这对HR来说是一个最大的挑战，这就要求人力资源部分具有足够的业务敏感性，制定灵活的人力资源战略。

假如说2009年企业的人力资源部还在为降薪裁员等事而疲于奔命的话，在经济回热的2010年，是时候转变思维，向战略型人力资源治理转型了，让自己成为企业的战略合作伙伴，而不仅仅是考虑如何招聘人手来弥补金融危机期间由于裁员或其他措施造成的职员空缺。 人力资源部的“四个学习”

这样的转变如何才能实现呢？吕韵青提出，人力资源部要实现四个学习。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/cwi2.html