《关键时刻MOT》读后感

《关键时刻MOT》读书报告

认真拜读了北欧航空公司前总裁詹·卡尔森以其亲身经历所撰

写的《关键时刻MOT》之后，感触良多。卡尔森说：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”在服务行业，决定公司业绩、收益和未来发展的最主要因素，往往不是硬件设施或是领导决策，而是我们的服务对象，我们的顾客。只有学会如何驾驭顾客，换言之，只有切实了解顾客的需求，并全方位、高质量地予以满足，公司才能取得效益和长远发展。

书中谈到了很多值得深省的管理理念，比如：“要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则”、“领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚”、“企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色”等。在此我只想谈谈使我感触深刻的两点：顾客和员工。确切地说是：对我们服务满意的顾客和身处一线的员工。

一、对我们服务满意的顾客

卡尔森说：“只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。”所以每一个我们应该把握住的“关键时刻”都是至关重要的。什么是“关键时刻”？书中是这样描述的，“去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5

次印象，全年总计5000万次。这5000万次的‘关键时刻’决定了公

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司未来的成败”。

关键时刻是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。每一个关键时刻决定了顾客是否对我们所提供的服务满意。而那些对我们的服务满意的顾客，是公司不可估量的财富。

作为服务行业，很多企业都提到了“用户是上帝”“服务至上”等口号，但效果并不理想甚至很差。我想，主要原因在于企业理念并不等同于员工理念，简而言之就是企业希望是这样的，但是员工并没有所“觉悟”。很多时候企业都希望只要用户提出需求，那么我们便要克服一切困难，及时专业地给客户做出解答或响应。但到了员工那儿，很多时候都是“请找ＸＸ部门或是XX人员”的答复。

詹·卡尔森能够把关键时刻真正落地，源于他对“关键时刻”的把握非常到位，他知道如何去创造关键时刻，并让员工以诚挚的服务态度和高效的工作效率使每一个关键时刻都给顾客带来良好的印象和体验。

二、身处一线的公司员工

在企业的关键时刻，真正发挥作用，产生影响的人其实是员工，而且是最基层的一线员工，因此要向员工时刻贯彻“关键

时刻”理念。在对客服务过程中，员工就是企业的代表，顾客通过

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与员工的接触认识企业。

基于此，卡尔森提出，公司必须给予基层员工更多的信任、职责和适当的决策权，让基层员工在允许的范围内遇到紧急情况时，可迅速而礼貌地响应顾客的特殊需求，而不需先向上级通报许可。正是这样的变革使北欧航空公司在众多的关键时刻中得到了顾客的赞誉，最终扭亏为盈，在其他航空公司中脱颖而出。

“如果员工不愿意投入更多时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。”这是卡尔森在谈到北欧航空公司取得的成功时说的话。要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力需要相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也被授予责任。由此想到，在进行人力资源选拔时，企业应着重选择敢于担当责任，勇于突常规的员工，才能放心地将责任与权力交予他们，才能让他们创造出优质的关键时刻。

此外，企业的领导决策层应多聆听一线员工的心声，因为与顾客进行直接、密切接触的是一线员工，只有他们才真正了解顾客的需求所在。听取员工意见，正确把握顾客需求，领导者才能做出顺应市场的决策。同时，我们应该让员工也了解企业的发展愿景，并让他们知道每个人对于目标的实现都负有责任，才会出现人人忠于工作岗位的情景。

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对服务满意的顾客，和承担着为顾客提供满意服务职责的一线员工，对于企业来说都是无可比拟的资产和财富。我们既要关注使顾客提升满意度的每一个关键时刻，也要关注影响关键时刻是否发挥正面效应的员工——理解顾客的真正需求并予以满足，授予员工更多的自主权和决策权。二者相辅相成。

《关键时刻MOT》这本书还有很多值得讨论、商议的地方，例如如何在企业组织结构扁平化的过程中，正确处理中层经理角色和职权的变化；如何更好地创造使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行的工作环境等等。詹·卡尔森给了我很多启发和思考，我也将在未来的学习、工作和生活中去慢慢实践他的理论。

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