管理学课后习题答案（张玉利）

第一章 管理实践

1.对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？ 答：1.人们在不同领域从事的管理实践具有明显的差异性。管理对象不同、内外部环境不同、分析问题角度不同，导致管理实践的差异，而管理实践的差异进一步导致人们对管理产生了不同的理解和认识。管理范畴的宽泛以及随着环境变化而不断产生的创新，是人们难以用十分精练的语言概括管理工作的全部内涵。

哈罗德·孔茨(Harold Koontz)认为：“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”

赫伯特·A·西蒙(Herbert A. Simon)认为：“管理就是决策。” 管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果。 管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制、等工作组成的不断循环的过程。

管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具。 2.对管理的众多解释之间并不矛盾。透过不同的解释，可以发现管理工作的诸多基本点，如管理的目的性、管理职能的重要性、管理工作与一般作业活动的区别等。

基于这样的基本点，本书突出强调管理职能，并把管理解释为：在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源。凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

也就是说，可以将管理理解为调动人的积极性以便正确地做正确地事情的一门学问。

2.管理的基本职能有哪些？相互之间的关系是什么？（待补充）

答：管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成，这些活动可被归类为四大主要的管理职能中，即计划、组织、领导和控制。

1）计划：计划的任务主要是制订目标及目标实施途径(即计划方案)。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

具体来说，计划工作(1)描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；(2)有效利用组织的资源实现组织的发展目标；(3)决定为实现目标所要采取的行动。 2）组织：再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。

组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。 3）领导：有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献，其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。

4）控制：控制工作是衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。

计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别重点回答了一个组织要做什么和怎么做，靠什么做，如何做得更好，以及做得怎么样等基本问题。管理职能并不只是这四种。作为管理工作的手段和途径，随着管理对象的变化和科学技术的发展，管理职能也在不断地丰富和完善。

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管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从管理职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而，这种前后的工作逻辑在实践中并不是绝对的，没有哪个管理者是在周一制定计划，周二开展组织工作，周三实施领导工作，周四采取控制活动。这些管理职能往往相互融合，同时进行。没有计划，便无法控制，没有控制，也就无法积累制订计划的经验，人们往往在进行控制工作的同时，又需要编制新的计划或对原计划进行修改；没有组织架构，便无法实施领导，而在实施领导的过程中，又有可能反过来对组织进行调整。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。

另外，还存在一些管理职能始终伴随着管理工作的循环过程，并渗透在计划、组织、领导、控制等基本职能中。这些职能有决策、沟通和协调。每项管理职能都要从众多的方案中比较并确定出可供实施的措施，即要形成决策方案；任何一项决策方案都需要在组织内部进行有效的沟通，才有可能变成组织成员的行动；而任何组织在开展工作时都需要在不同的计划目标之间、不同的部门之间、不同的人员之间予以很好的协调，否则便不可能收到１＋１＞２的协同和增效效应。

3.你如何理解管理的科学性和艺术性？

答： 科学性：管理工作首先要重视科学性。管理是一门科学，大量的学者和实业家长期在总结管理工作的客观规律基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就一定能够把管理工作做得更好。

在变化的环境中，科学性不仅仅意味着一种技术，更多地表现为遵守一种规范。管理过程中的一些重要的原则、程序是不可变的，而且越规范越好。

艺术性：管理实践中，管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果，实施同样管理措施的结果却可能截然不同。

管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。（权变理论）

管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。

4.区分管理工作与作业活动的区别。

5.讨论分析管理者的技能模型，并举例说明概念性、人际关系和技术性技能。 答：概念性技能包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。

人际关系技能是与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。

技术性技能指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动－－特别是包含方法、过程、程序或技术的技能－－的理解和熟练程度。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有其各相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。

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越是处于高层的管理人员，越需要制订全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。

作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制订本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。

人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。

6.管理学为什么说是一门不精确的学问？（与其他学科相比，管理学科具有哪些特点？）

（在众多的管理课程中，管理学属于一种什么性质的课程？能发挥什么作用？） 答： 1) 管理学是一门软科学

软科学是研究软件的科学，它研究的是经济、科学、技术、管理、教育等社会环节之间内在的联系及发展规律，从而为它们的发展提供最优化的方案和决策。软科学研究的范围包括管理科学、系统分析、科学学、预测研究和科学技术论等学科，管理学是最早出现的一门软科学。 2) 管理学是一门边缘科学或称交叉科学

所谓边缘科学，是指在那些学科领域之间的交叉点、面上产生的新学科。管理学是涉及到多学科、多领域的边缘学科。作为一名管理者，必须对经济学、社会学、心理学等众多的学科有基本的了解，进而在面对实际问题时可以广博地结合运用。

3) 管理学是一门应用科学

应用科学的特点是研究如何将基础理论和科学技术成就转化为社会生产力，转化为社会的有效财富。管理学是一门应用科学，它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。

管理学的应用性质不仅是管理原则、方法和技术的应用，更重要的是管理思想和管理艺术的应用。只有把管理的一般原则同管理对象的具体实际联系起来，运用思想和艺术的力量，才能真正地发挥管理的应用学科作用。

管理学来源于管理实践并反过来指导管理实践。作为管理者，必须时时接触实际产生的种种复杂问题，在不断分析和解决问题的过程中吸收智慧养分。脱离开管理实际的管理理论没有用，不能带来成就的管理方法也绝对不可能有效。

由于管理学所具有的上述特征，时期到目前为止仍是一门不精确的学问。换句话说，无法推导出因为A必然有B的因果关系。管理理论来自实践，经过归纳和提炼上升为一般理论，进一步指导理论实践。为了提高管理科学的准确性，越来越多的学者注重实证研究，但无法开展穷尽性的调查研究，同时，管理人员要处理的许多变量极其复杂，无法全部量化处理，因此也就无法找到绝对正确或最优

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的结论。应当看到，随着研究工作的深入，管理科学的精度也在提升，对管理实践的指导作用也日趋明显。

7.通过本章的学习，你是否清楚应如何学习管理学这门课程？

（学习与研究管理学应采用一些什么方法？应注意一些什么问题？）

答：任何一门学科都有其自身的方法论。在某种意义上讲，管理学领域产生的各种管理学派实际上也可以说是因为采用了不同的研究方法的结果，管理学科的发展实际上是研究方法的不断发展和进步。下面简单介绍几种能够反映管理工作特点的方法。 1.权变的方法

管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。在管理实践中，不管是哪一个层次的管理者经常进入进退两难的境地。

学习各种管理理论和各管理学派的管理思想时，要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问题，了解它的主要研究思路和方法，将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比，分析其现实应用价值。这样有助于从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律，有助于培养理论与实践相结合的能力，在具体从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论，处理好大量的两难困境问题，并在管理工作中实现创新。 2. 系统的方法

组织是一个系统，管理工作不能人为地把系统割裂开来。学习管理，要有整体观念，要能够识别各种管理理论、各种管理活动之间的内在联系，从而真正认识到作为一名管理者应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及应掌握的相关知识有哪些。 3. 案例方法

管理理论来源于实践。每个组织都存在管理，而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是，要对每一个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对它在管理实践中取得的成功或失败进行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则，便成为管理研究的重要方法。在管理教育方面，案例分析作为一种教学方法已十分普遍。哈佛商学院因其成功的案例教学已培养出大批的优秀企业家，该学院的教学方式也成为管理教育的楷模。

但是，值得注意的是，案例分析并非简单的经验总结。案例分析强调分析成功或失败的原因，鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己作出决策。学习和研究管理，应多注重案例分析，如果能够有机会对有代表性的企业长期跟踪研究，将会获得很多意想不到的收获。 4.试验模拟方法

在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具。首先，试验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。任何事物的发展变化过程往往是由多种因素共同起作用的结果，但这些因素的作用程度不同，通过试验，可以使管理者找到影响事物发展变化的主要因素，发现问题产生的主要原因，进而有针对性地采取相应的管理措施。其次，试验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。不论是企业开发新产品，农业推广新的良种、新的栽培技术，还是管理体制的改革，政策方针的调整等，为了稳妥和慎重起见，都必须先在小范围内，在较短的时间内，利用较少的人财物进行试验。通过试验来验证决策的科学性并逐渐推广。第三，试验方法是创立先进管理理论的重要手段。泰勒的科学管理理论和一系列提高生产效率的措施、人际关系—行

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为科学理论，以及权变管理理论都是人们通过试验摸索总结出来的，并通过试验予以验证和推广。 5.比较管理学方法

比较管理学是建立在比较分析基础上的对管理现象进行研究的一个管理学分支，其研究范围往往是跨国度的。它主要分析不同体制、不同国家在经济、文化、工业上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。比较管理学作为一种方法以广泛应用于各种管理要素的研究之中。比较管理学研究主要围绕着以下几方面进行：探究不同国家的管理过程和管理特征的共性，对上述管理过程和管理特征的共性进行有效的描述，对上述有效的描述进行有价值的比较研究。

8.管理是一种职业吗？（亨利`法约尔）

答：100年前，亨利 法约尔把企业的一切活动归纳成六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并突出地把管理活动分离出来，强调管理活动的独立性和重要性。

所谓职业，是指人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的社会劳动。 与管理工作职业相对应的是职业化管理。（职业素养、专业技能、职业行为规范）

首先，管理工作的职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。 其次，管理工作的职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。 管理工作的职业化还意味着要有良好的职业道德。

（亨利的主要贡献：他把管理活动从企业众多的活动中分离出来，强调管理活动的独立性和重要性，这对管理理论研究的深入和管理实践的繁荣起到了重要的促进作用。同时他较为系统地阐述了管理工作的因素，即管理职能，并提出了一系列管理原则。由于亨利在实践的基础上概括了管理工作的内涵及应该坚持的基本原则，为管理理论研究构建了基本的框架，被人们誉为“经营管理之父”。提出14条理论，管理职能学说，计划、组织、指挥、协调、控制）2010

11.管理要做什么？ （人、财、物、时间、信息） 12.做好管理工作需要掌握什么技能？ 答：概念性技能包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。

人际关系技能是与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个

人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。

技术性技能指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能

力，也就是说，对某一特殊活动－－特别是包含方法、过程、程序或技术的技能－－的理解和熟练程度。

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越是处于高层的管理人员，越需要制订全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。在现实生活中，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。

作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制订本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。

人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。

13.为什么说管理也是生产力？管理工作的重要性主要表现在哪些方面？ 答：P4

第二章 管理理论与管理学

1.由于管理理论比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理论产生于发展的基本脉络。按照时间得先后顺序梳理的做法比较常见，这样做的有缺点是什么？

答: 管理学自本世纪初产生以来，发展速度惊人，参与人数之多、涉及范围之广为其他学科发展所少见。

1.19世纪末20世纪初形成的古典管理理论

这一阶段管理理论主要从工作(包括作业活动和管理工作)的角度研究管理问题，旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。古典管理理论可进一步分为两大理论体系：一种是以弗雷德里克?泰勒为代表的科学管理理论，其核心是运用动作时间研究方法，透过工作分析提高生产效率；另一种是以法国的亨利?法约尔和德国的马克斯?韦伯(Max Weber)等人为代表的古典组织理论，重点分析管理工作的运行机制和基本原则。

2.本世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论

这一阶段管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。主要研究内容包括：人的本性和需求，行为的动机，尤其是生产中的人际关系等。通过对职工在生产中的行为，以及这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。著名的霍桑试验为“人际关系——行为科学”理论奠定了基础。

3.二战之后形成的管理理论丛林

二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣。曾担任过美国管理学院院长的已故著名管理学家哈罗德?孔茨 (Harold Koontz)教授最早提出了管理丛林的概念，他指出：“现代管理理论在其形成时期的确是缺少学术性的论著。可是现在，学术机构的论著犹如雨后春笋，完全能够弥补以前的不足而有余，并形成了

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一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。”他进一步指出，“由于社会学家、物理学家、生物学家在管理这个老问题范围内新近都有所发现，由于各类企业管理人员对管理理论的兴趣极大地增长，现在要想穿过我们称之为管理理论的这个丛林会有多么不容易。”?

在这众多的管理学派中，系统学派和权变学派更加受到人们的重视。系统和权变学派的兴起，标志着管理理论的研究已不再局限于组织内部，而是更多地把组织视为一个开放系统，更多地关注外部环境，注重内外部环境的互动关系。人们对社会责任的重视便是典型的代表。 4.80年代的企业文化理论

进入70年代，特别是石油危机之后，美国经济持续增长的势头骤然停滞，经济不景气的事实迫使美国人不得不从一种全新的角度去重新审视世界，冷静自我反思，以寻求重新振兴经济的新对策和新出路。相反，日本作为一个战败国，以其弹丸之地，在资源贫乏和石油几乎全部靠进口的条件下，虽然也经受着石油危机的影响，但却仍保持着快速的经济增长，并一跃成为世界第二大经济强国。强烈的反差使美国企业界和管理学界的专家学者们纷纷涌向日本。1973年，美国管理学教授威廉?大内(William G. Ouchi)和理查德?帕斯卡尔(R. T. Pascale)在美国国家生产力委员会的支持下，开始对美国和日本企业的管理方法进行了比较研究，进而引发了一场轰轰烈烈的美、日企业管理比较研究热潮。《Z理论－－美国企业界如何迎接日本的挑战》、《追求卓越－－美国优秀企业的成功经验》、《日本企业的管理艺术》、《美国企业文化》等全球性管理畅销著作是这一阶段比较研究成果的代表，这些著作倡导一个共同的观点，即企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。 5.90年代的管理反思

在20世纪即将结束、新的世纪即将到来之际，或许是出于对以往管理理论进行归纳总结的需要，或许更是为新世纪的到来做好准备，进入90年代以来的管理学界涌现出一股重新思考、重新设计的浪潮，强调公司再造

(Reengineering)、组织再造(Restructuring)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)等的管理著作纷纷出版，一些长期以来对管理理论和实践起主导作用的分工理论和组织原则受到了冲击，面对着环境的巨大变化，管理理论更加突出信息社会、全球化和企业伦理等方面的研究工作。

2.为什么会产生孔茨教授所说的管理丛林现象？

二战以来，管理理论得到了飞速的发展与繁荣。著名管理学家哈罗德·孔茨 (Harold Koontz)教授最早提出了管理丛林的概念，他指出：“现代管理理论在其形成时期的确是缺少学术性的论著。可是现在，学术机构的论著犹如雨后春笋，完全能够弥补以前的不足而有余，并形成了一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。”他进一步指出，“由于社会学家、物理学家、生物学家在管理这个老问题范围内新近都有所发现，由于各类企业管理人员对管理理论的兴趣极大地增长，现在要想穿过我们称之为管理理论的这个丛林会有多么不容易。”

在这众多的管理学派中，系统学派和权变学派更加受到人们的重视。系统和权变学派的兴起，标志着管理理论的研究已不再局限于组织内部，而是更多地把组织视为一个开放系统，更多地关注外部环境，注重内外部环境的互动关系。人们对社会责任的重视便是典型的代表。

4.请论证管理理论与管理实践的互动关系。

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答：管理学是在长期的管理实践的基础上产生的。18世纪中期的工业革命产生了工厂和企业，企业管理实践开始了。在长期的企业管理实践基础上，一门一眼就企业管理理论为主、对其他各种类型组织同样有指导意义的学科——管理学产生了。

管理是针对集体活动而言的，作为集体从事生产经营活动的企业组织是经济发展的基本单位，也是管理的主要对象，而这种组织单位在18世纪60~80年代的工业革命之后才得以产生和快速发展。

在对大量管理实践归纳总结之后，管理学家们把各种管理经验，方法升华唯理论便形成了管理理论这门科学体系。管理理论的产生于发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。

管理理论的研究与发展有反作用于管理实践，使得管理效果，效率得到极大地提高。

5.管理和经营是不是一回事？为什么？

答：法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理活动外，企业经营好包括技术、商业、财务、会计、安全活动等等。其中技术性的动作是只生产、制造活动，商业性的工作是指采购、销售、交换等市场活动，财务性的工作是指资金的取得与运用，会计性的工作制盘点、会计成本及统计。安全性的工作是指设备及人员的保护。作为经营的一个方面，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制工作构成的。

1.讨论效率和效果之间的辨证关系。

答：效率是强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重把事情做正确。效果是强调在正确的时间里，以正确的方式做正确的事。

2.科学管理理论的主要内容有哪些？科学管理理论为什么能够成为管理学产生

的标志？科学管理理论在现代管理实践中的应用价值如何？ 3.科学管理理论与管理科学理论之间有什么区别和联系？

答：科学管理理论是指以泰勒为代表的早期管理学家对管理实践展开研究的成果，泰勒认为，一切管理问题都应当而且可以用科学的方法加以研究和解决，应实行工作的标准化，不能单凭个人经验办事，而应是个人的经验上升为理论。

管理科学理论是指以自然科学和技术科学的最新的成果为手段运用数学模型，对管理工作作出最有规划和决策。

从调高效率的角度来看，管理科学理论和科学管理理论一脉相承。二者都设法寻找到最优的工作方法，都渴望实现对资源的充分利用。所不同的是，管理科学理论更加强调系统思想，充分吸收了数学，计算机科学的新成就，更符合现代管理的要求。

4.工作效率与组织效率之间的关系是什么？

答：从科学管理之后，效率问题一直是管理学研究的核心问题，但是，效率问题逐渐分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率(也可以说是组织效率)。

在作业活动效率方面，人们一直在使用科学管理的方法，同时通过流水线作业、机械化与自动化以及计算机辅助管理等措施使得作业活动的效率大幅度提高，对效率问题的研究逐渐转移到管理工作效率上。随着组织规模的不断扩大，需要越来越多的管理人员从事管理工作，提高管理人员的工作效率比提高作业活

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动效率要重要得多。这方面的理论成果涉及到早期的组织理论到目前盛行的再造工程都有这方面的理论成果。

组织效率方面的管理学家：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、迈克尔·哈默和詹姆斯·钱辟

9.人类具有悠久的管理实践，为什么说管理学科属于一门新兴的学科？

答：管理是在长期的管理实践基础上产生的。18世纪中期的工业革命产生了工厂和企业，企业管理实践开始了。在长期的企业管理实践基础上，一门以研究企业管理理论为主、对其他各类型组织同样有指导意义的学科—管理学诞生了。

管理学是针对集体活动而言的，作为集体从事生产经营活动的企业组织是经济发展的基本单位，也是管理的主要对象，而这种组织单位在18世纪60~80年代大工业革命之后才得以产生和快速发展。随着不同时期技术与生产效率的提高从而促使了各种不同管理理论的产生，进入新世纪以来，又出现了企业家战略，企业家领导等等。人们从企业家精神的本质出发，重新审视管理理论，谋求创新。

管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程，一方面人们试图揭示可用于指导各种管理实践的基本原理和方法，另一方面又在不断拓展研究领域并寻求对原有理论观点的创新。 所以，管理学科是随着时代进步，技术水平提高，以及生产力不断发展，从而不断创新的一门新兴的学科。 10．管理学科的研究范畴是什么？

答：管理学是一个大的学科门类，同时在设置上有仅仅是一门课程、一门专业基础课程。管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。管理活动具有普遍性，不同类型组织的管理活动存在差异，也具有共性。差异来自各自的特点和内外部环境的差异。

但这些差异的背后也存在许多共性：

首先，不管何种组织、何种业务领域，要开展管理工作，都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理只能工作。

其次，都必须做好人员激励工作。

最后，都要坚持基本的管理思想和管理原则。（效益原则、系统原则） 管理学就是研究这些共性的基础性的原理、工作程序和方法。掌握这些原理和方法，同时注重剖析具体工作的特点，并做到灵活运用，就可以胜任具体领域的管理工作。反过来说，总结具体管理实践，又可以进一步丰富和完善基本原理和方法，相互促进。

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第三章 管理理论与实践的侧重点

1.如何依靠决策理论来保证做正确的事情？

答：在企业管理领域倡导研究决策问题的当属美国管理学家赫伯特·西蒙。赫伯特·西蒙等人把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学理论、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、决策准则、决策类型和决策方法的较完整的决策理论体系。

赫伯特·西蒙认为，决策贯穿于管理工作的全过程，管理就是决策。成功的管理取决于科学的决策，而科学的决策必须有科学的决策程序予以保证。他突破了以往仅强调方案选择的狭义决策概念，主张从广义的角度理解决策，并把决策过程分解为四大阶段： (1)情报活动阶段，即探查环境，寻求要求决策的条件，也可以说是调查研究阶段；(2)设计活动阶段，创造、制定和分析可能采取的行动方案；(3)抉择活动阶段，从可资利用的方案中选出行动方案；(4)审查活动阶段，对过去所做的抉择进行评价。按照这样的过程，管理人员需要在环境分析、问题识别、拟定方案、方案的评价与筛选、行动方案的实施调整等各个环节都做好充分而细致的调查研究工作，进而能在很大程度上提高决策的科学性。此外，他还对程序化决策和非程序化决策问题、决策准则问题进行了许多创造性的研究工作，对管理理论的发展做出了巨大的贡献。

2.中国古代有关人员管理的思想对现代管理有什么借鉴和指导意义？

答： 在中国古代，人们围绕着人性而提出的各种管理思想是从事现代管理值得认真研究的知识宝库。

孔子肯定所有人都有追求富贵的欲望。希望用仁义的思想规范每个人的行为。

孟子认为人本性善良，善良的本性是人们固有的，只是不自觉罢了。对善良的人们要重视启发诱导，而不是强制灌输。他要求造就一批德高望重、善于管理的人才，也要塑造出能接受管理、德性善良的人民。

荀子认为人性本恶，这种恶不是邪恶，而是指人生下来就有求生和享受的欲望。如果任凭人性恶的一面自然发展，就会导致争夺，社会动乱和贫穷，因此，必须礼义教化和法律强制手段来治理。

古代的这些管理思想虽对现代管理的影响是深远的。十九世纪末、二十世纪初，我国的一些民族企业家把古代管理思想运用到企业管理中，取得了斐然的成绩。

3.论述霍桑试验在管理理论发展中的重要地位。

答：霍桑试验结束后，埃尔顿·梅奥等人的理论构成了人际关系学说。该学说强调:

(1)职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。

职工并不单纯追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重的需求等等。影响职工生产积极性的因素，除了物质因素外还有社会和心理因素，生产率的高低主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。 (2)企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的一种非正式团体，团体首领是团体成员推选或自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范约束，非正式团体在企业的组织结构图中是找不到的。非正式组织的作用是使组织成员行动- 10 -

一致并互惠互利，携手对付外在的管理人员的干涉。由于非正式组织中的成员之间人际关系很好，使组织活力增强，所以，如果能引导得好的话，非正式组织对企业的发展来说利大于弊。

(3)企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业管理者不能再把职工当成机器的附属品而采取“萝卜加大棒”的管理方式，必须把职工看成是有爱有恨有追求的活生生的人，必须了解他们的真实愿望，进而提高他们的生产积极性。要对管理人员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，并能在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，进而提高职工的满足感，调动他们的生产积极性。 霍桑试验引发了大量学者研究人的本性和需要，人的行为动机，以及生产过程中的人际关系等问题。1949年在美国芝加哥大学举办的一次有管理学家、心理学家等参加的学术会议上，大家对这门研究人的行为的一般性理论采用什么名称问题进行了讨论，并决定采用“行为科学”这一名词，行为科学管理学派产生了。这一学派的管理理论包括了人际关系学说和之后产生的各种有关人的行为研究方面的理论和学说。

4.企业文化理论的产生对管理实践产生了什么样的影响？

答：企业文化理论告诉人们，管理的核心是人，而管理人的方法应该通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事情感到满意，并愿意努力工作。 5.你如何理解动态复杂环境？

答：环境的动荡一般从环境因素的多少及其变化程度两方面来衡量，近20年来的研究比较多地关注环境因素的变化程度，及关注环境因素的动态性，对环境的复杂性重视得并不够。动态复杂环境下企业生存发展策略问题吸引了越来越多的学者关注。

6.管理无所不在，管理工作有存在职业化趋势，那么管理工作的重点是什么？ 答：管理实践中要解决的问题很多，解决问题的过程本身往往又孕育出新的问题，即使对同一种问题也需要进行无止境的探索(如提高生产效率问题)。另外，不同国家和地区、不同行业、不同历史发展时期所要解决的问题和解决问题的思路方法等都会存在差异，有的国家已经基本解决的问题在另外的国家里可能仍然存在。在这种情况下，管理理论的发展便难以形成一条十分清晰的主线，在新的理论与原有的理论体系之间也难以发现明确的内在联系。

效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的主题。效率与效果是管理工作的主要目的，其中效率强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重把事情做正确；效果强调在正确的时间里，以正确的方式做正确的事情。效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。本章围绕效率、效果和人这三大主题，介绍管理学在发展过程中产生的诸多有影响的理论思想和观点。

7.管理新思想、新方法层出不穷，如何识别管理创新？

答: 企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。所以说：企业管理过程就是创新过程，管理就是创新，创新的目的就是要创造市场和适应市场。创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向。企业管理创新与个人的突发奇想和偶然得之是有严格区别的。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要

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取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境，善于把那个起点“系统化”等等。 创新观念是管理创新的最直接的推动力。

8.因文化等多方面因素的差异，各国或地区的管理工作也会出先差异，它们有无共性？共性在哪里？

第四章 组织的目标

1.如何认识组织使命以及组织目标的关系？举例说明 答：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。

组织使命是组织的最高层次的目标，他对组织其他目标的形成有直接的影响甚至决定性作用，因为组织的使命确定了组织发展的基本方向。组织使命是组织存在的目的和理由，包括：组织哲学和组织宗旨。

组织哲学：是指组织为其经营活动所确立的价值观、信念及行为准则。 组织宗旨：是指组织准备为什么养的顾客服务，以及将来成为什么样的组织或者期望成为的组织。

有的组织是明基包括组织哲学又包括组织宗旨，也有的组织是明智侧重于组织宗旨，前者可以称之为广义组织使命，后者称之为狭义组织使命。 2.如何理解组织使命的构成要素？答：组织使命的作用致使更多的组织制定其组织使

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然而构成组织使命内容的要素并没有统一的理论要求。组织使命的内容可以不同，只要具备组织实名主要要素即可。

用户或者服务对象，组织为谁服务？

产品或者服务，公司的主要产品和服务项目是什么？ 市场，公司在那些地域竞争？

技术，公司的技术是否是最新的？

观念，组织的基本价值观、信念、志向和道德的倾向是什么？ 自我认识。组织醉倒特的能力或者组主要的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切，组织是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心，组织是否是员工为宝贵的资源？ 3.如何制定组织使命？ 答：P107

4.如何理解组织目标？

答：为组织确立了明确的方向，组织目标可以跳动组织成员的积极性，目标是组织决策的依据和考核标准。

先进性，可行性，时限性，多样性。

目标是人们在未来一定时期内要实现的目的性指标。一个组织最综合、最长远的目标是组织的宗旨和使命。

任何一个组织的存在都有其自己独特的意义和作用，如企业能够为社会创造财富，学校能为社会培养和造就有用的人才，医院的存在为人类的健康提供了保障，政府存在的必要性在于管理公共事业以及保证社会的稳定和发展。不同的组织扮演着不同的角色，并从不同的侧面为人类的文明与发展做出贡献。组织的使命和宗旨是组织成员在深入理解和把握组织存在的价值的基础上，对组织存在价值的高度凝练与概括。为使组织成员容易接受并牢记在心，组织的宗旨与使命往往简洁、形象、生动、有特色而且内涵丰富。

定义组织的宗旨和使命有助于促使管理当局认真思考确定组织将从事的业务范围。

5.如何确定组织目标？

答：目标是一个组织各种活动的出发点和归宿，它对组织的生存与发展会起到多种作用，主要表现在：

1.为组织确立了明确的方向。

管理是为了达到同一目标而协调不同成员行为的活动，目标是管理活动的方向。

2.组织目标可以调动组织成员的积极性。

目标可以激发成员的工作热情、赶紧，及目标具有激励人奋斗的作用。当然，要是目标能成生激励的作用，目标应至少符合两个条件：目标的内容与成员的需求相一致或密切相关；目标对于成员的能力而言，具有一定的挑战性，可以激发人们沉声高昂的士气去克服困难。

3.目标是组织决策的依据和考核的标准。

如果组织目标的方向不同，则决策选择的方案不同；几十方向一致但是目标值高低悬殊，则决策选择的方案也会不同。目标同时还为组织中的管理人员评估工作绩效提供了依据，可以说目标是衡量组织和组织成员工作绩效的最基本尺度。（要求、方向是否一致；工作成果与组织要求的程度是否一致）

并不是说任何的目标都能够起到上述多方面的作用。实际上，目标要起到其应有的作用，必须达到特定的要求。

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1.目标必须是先进的

目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进性，那么人们便失去了为之努力的热情，甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。 2.目标必须是可实现的

目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面的分析组织自身的条件与组织所处的外部环境以及这些条件与环境可能会出现的变化，在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。 3.目标必须是多样化的

不论是处在哪一个组织层次，目标都不是单一的，而是由一组目标构成的。当然这其中可以有某一、两个目标处于更重要的位置。 4.目标必须有明确的时间期限

已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我“承诺”，即承诺在既定时间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意义的目标，那只是一种空洞的口号而已。

6.目标管理的特点有哪些？

（目标管理方法为什么有助于计划的实施？综合6、7两题） 答：1）实行参与管理

在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。 2）重视工作成果而不重视工作本身

目标管理与其他管理方法的根本区别在于，他并不要求或强硬规定下属如何做，而是可以在保持既定目标情况下，选择适合自己的方式、方法实现目标，从而激发了下属的主观能动性和创造性。 3)强调组织成员的自我控制

目标管理一下书的自我管理为中心。 4）建立系统的目标体系

自上而下，自下而上地制定各岗位、部门目标，组织的最高层目标与基层目标 个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。

7.如何进行目标管理？

答：目标的的制定与展开阶段、目标的实施阶段、成果的评价阶段。 目标管理的评价： 优点：

1）目标管理是员工知道他们所期望的结果； 2）目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展； 3）目标管理改善了上下级的沟通；

4）目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标；

5）通过注意对具体业绩的评价，目标管理是评价过程更为公正合理；

6）目标管理是员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织的目标实现。

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局限性：

1）看起来简单，实施起来难。（目标制定工作量大，难以量化）

2）易强调短期目标，不利于长期目标的完成。（急功近利，对长期目标不利） 3）目标停滞的危险。（进行中，目标调整比较困难）

第五章 环境分析

1.外部环境与组织之间的关系是怎样的?

答：组织离不开环境的影响。环境是组织生存与发展的土壤，环境变化往往是导致企业进行组织变革的一个最为直接的原因。一个组织是否能够生存并获得成功，在很大程度上取决于是否很好地处理了组织与环境的关系。环境分析是处理组织与环境关系的基础。

1）组织—相对独立的开放系统

组织与环境的关系表现为不断进行的各种投入和产出的交换。事实上，现实生活中的组织并

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不是一个绝对开放或完全开放的系统。一方面，来自外部环境的投入和影响因素太多了，以至于任何一个组织都没有能力全部接受，否则只能带来麻烦。另一方面，组织也不能将自身完全向环境开放。

由此可见，处于复杂环境中的组织，只能根据自身的条件和能力，有选择、有目的地接受外部的投入，有选择、有目的地向外部提供组织的产出。组织只能是一种“半开放系统(Semi-open System)”，是一种相对独立的开放系统。因此，处理组织与环境关系的重要内容便是把握好组织的独立与开放的尺度。

组织可以依据自身的特点、工作性质和目标，主动控制其开放程度的大小。 2）组织是通过组织界线(Boundaries of Organization)将组织与外部环境区隔开来。在组织界线的作用下，一个组织成为相对独立的整体。

简单地说，组织界线是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒。 每个组织都有而且需要组织界线。

首先，可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。

其次，可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。

第三，可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。如企业的质量规定，学校的毕业条件等。

组织界线是组织的一部分，组织的开放性更多地通过组织成员来实现。组织是由人组成的，而一个人往往同时是多个组织的成员。

虚拟公司概念：企业仅保留最关键的功能，然后将其它功能虚拟化，以各种方式借用外力经行政和，进而长早企业本身的竞争优势。因而，有学者称这种企业为无边企业。 3)环境对组织的影响

组织是一个相对独立开放的系统，组织界限具有可渗透性特征，因此组织与环境之间必然会经常相互发生影响。

a.环境是组织赖以生存的土壤。（植根于环境，资源来自环境，产出供给到环境）

b.环境影响组织内部的各种管理工作。

环境对主治中各种管理活动都会产生不同程度的影响。

所以说，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并作出

反应。

c.环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。

管理工作的的好坏和效益水平的高低取决于两个方面：良好的环境；管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化做出正确的决策。 4）组织对环境的适应和影响

组织必须设法主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境。只有这样，才能在激烈的竞争环境中实现生存与发展。 2.如何层次性分解内外部环境？

答:组织面对的环境复杂而且难以理解和预测，因此，如果能把环境区分成不同的部分，将十分有利于组织识别和预测环境的影响。环境是由众多因素交错而成的整体，难以准确而清楚地区分，所以，管理学界有许多环境分类结果。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大类，一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

1. 一般或宏观环境（经济，技术，社会，政治、法律，自然资源因素，国际环境）

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一般或宏观环境因素是指那些在任何时候对所有的组织均能产生影响的外部环境因素。

组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。

社会环境中最为重要的是文化传统和教育。 管理的实质是对人的管理，因此社会环境对管理事务的影响和重要程度是显而易见的。

2.具体或微观环境（顾客、供应商、竞争者、管理机制、战略同盟伙伴）

具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制订与实施直接相关的因素。 3.内部环境

内部环境因素是指那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。 a.物质环境。(人力资源环境，物力资源环境，财力资源环境)

b.文化环境。（要素：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络） 4.环境各层次间的关系

三个层次有密切关系。组织的管理者通常将大量注意力集中与组织的具体环境和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接递给组织提供有用的信息，更易识别。

一般环境的改变对组织的影响是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。

在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。同样的外部环境，对一个组织可能是一般环境，而对另一个组织可能是具体环境。一般环境和具体环境还可以相互转化。即一般环境可以转化为具体环境，具体环境也可以转化为一般环境。 3.练习运用SWOT分析技术和“五种力量模型”进行环境分析。 答：SWOT分析法：

管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。组织的内、外部环境绝对不能割裂开来。因此，应对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势, 以便充分发挥组织的优势，把握住外部的机会,避开内部的劣势和外部的威胁。

SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；

(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；

(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。

(4)SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真的对比分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。 缺点：若作为单独的分析方法使用，在具体识别优势、劣势、机遇和威胁时，SWOT缺乏可操作性的分析工具。因此在实际分析中更多地是把这种方法作为分析结果

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的表述形式。

五力模型分析法：

迈克尔·波特教授的模型适用于企业，也适用于其他类型的组织。这一模型帮助人们深入分析行业竞争压力的来源，使人们更清楚地认识到组织的优势和劣势，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。

进入障碍：行业外部的企业进入这一领域必须付出，而行业内企业无需再付出的一笔损失。 替代：是指一种产品在满足顾客某一种特殊要求时取代另一种产品的过程。 对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因及竞争对手发展动向。

4.环境分析的重点和任务是什么？ 答：

组织面对的环境具有不稳定性，对管理工作产生复杂的影响，这给管理者认知、适应和改变外部环境带来困难。所以，管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。

1.整体性和综合性。

在某一特定时期内，不同的外部环境因素对企业的影响程度可能不同，管理者很难准确地区分开来自外部环境的影响到底是哪种因素所致。因此，管理者必须把外部环境作为一个整体，考虑其综合影响。

2.复杂性。

一方面，外部环境对企业及其管理活动的影响是复杂的、多方面的。其中有些影响是积极的，有些影响是敌对的，甚至相互矛盾和冲突；同样的外部环境对某个企业来说可能是机会，而对另一个企业来说就可能是威胁。

另一方面，在外部环境中，其他环境因素相对于某一特定环境因素来说又是环境，各环境因素之间又相互影响、作用和制约，这些进一步加大了外部环境的复杂性。

3.不确定性和动荡性。

外部环境的不确定性包括三层含义。

第一，外部环境的变化速度。由于社会生产力的发展和生产关系的变革，外部环境总是处于不断发展变化之中。伴随着外部环境的变化，各种环境因素不可能同步、同程度变化。

第二，有关环境的信息和情报的不确定性。人们对外部环境的了解可以是直接的，但更多是间接的。

第三，管理者制定计划决策时所考虑的时间期限。期限越长，对环境的了解就越不准确。

评估环境不确定性的模型 在组织环境的各种性质和特点中，核心是环境中蕴涵的不确定性。分析环境首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan) 提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态(稳定)－－动态(不稳定)层面；二是环境复杂性程度：简单－－复杂层面。

环境分析是利用一定的科学方法和经过环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行预估。从而促进企业在环境中求得生存和发展。

5.组织能否控制和管理环境？怎样控制和管理环境？

答：环境对任何组织都有着不可忽视的影响力，但是组织也不能只是被动地适应环境。环境是多变的，如果组织单纯被动地适应环境，将永远无法跟上环境的变

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化。实际上，企业可以主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有： 1.选择适当的经营领域。

如果能够选择，企业当然应该放弃不利的经营领域转而进入不确定性较小的经营领域，或是新的市场。不同行业中，每年都有很多企业或是进入或是退出，对不同企业来说，同样的环境所蕴涵的不确定性程度也不同。这种进入或退出的决策，是企业根据自身情况更好地适应环境的战略决策。 对于某些一时难以退出正在经营的领域的企业来说，他们也可以选择多样化的策略以便减少对单一领域的依赖性。当然，多样化在减少企业对环境的依赖性的同时，也会给企业带来经营成本和经营难度的增加，这是管理上的一种“两难选择”，需要企业管理层从长远的角度作出决策。

2.聘请合适的高级管理人员。

企业的成败在很大程度上决定于高层管理者的能力。优秀的高级主管不仅充分运用其学识和才干使企业得到发展，而且施展运用其与外部社会建立的良好关系，使企业更好地认识甚至影响环境。

不论是竞争对手还是政府，都是企业外部环境的组成部分，通过聘得合适的优秀高级主管，通过他们的知识、能力、信息、社会关系，更好地了解外部环境，也是企业减少对环境依赖性的重要策略之一。

3.密切监视环境变化。

环境的任何变化都需要一个过程，但能够做到先知先觉的企业却少而又少。这是因为发现环境变化的早期讯号和界定正在发生的变化程度都不是轻而易举的事情。为了使企业更好地适应环境和环境变化，密切监视环境变化是非常重要的。

4.采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。

环境的不确定性决定了企业必然会遭到难以预测到的环境变化的冲击。如果企业没有任何缓冲压力的保护性措施，就容易在短期内受到巨大的损失。企业一般从投入和产出两方面采取缓冲措施。不过，采取缓冲措施也会给企业带来成本的增加。只有当缓冲措施带来的期望收益高于增加的成本时，企业所采取的缓冲措施才是经济合理的。

5.采取措施，“熨平”环境波动。

对一些企业来说，需求总是有时间性的，对某些服务的消费有高峰和低谷期的区别，对某些商品的消费有旺季和淡季之分。

6.针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。

当不确定的环境造成对企业产品或服务的超额需求时，企业无力完全满足市场，但企业可以制定一些临时性条款，根据条款安排满足需求的先后顺序，这就是配给的方法。配给使企业不会在超额需求面前茫然失措，而是仍可以有条不紊地进行活动。

7.选择适当的经营地域。

企业可以通过下列措施影响环境，使之有利于自己的发展：

1.通过广告来影响环境。

企业发布广告是有选择有目的地向目标市场传播信息的过程。广告有利于消费者建立和巩固品牌信任和顾客忠诚度。尤其对于产品和服务差别较小的企业来说，顾客的信任可以极大地改善竞争地位。喜欢宝洁公司的洗衣粉的家庭主妇很自然地会在其强大广告攻势下一一认识该企业的其他产品。广告让消费者了解企

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业，了解企业对消费者作出的承诺，这对消费者的购买决策有重大的影响。拥有品牌和良好声誉的企业，从某种程度上说，减少了对消费者的依赖，甚至可以在交易中占据优势。

2.签定有利的长期合约。

企业可以通过与有良好声誉的供应商、销售商签订长期合约，在供应数量和价格方面作出规定。这样，在一定时期内，企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接影响企业与环境的关系，降低不确定性，减少波动。

3.与其他企业经营管理上的合作。

现在国外许多大企业间高层主管交互任职的情况颇为盛行，一家企业的总经理可能是另一家企业的执行董事。这种管理合作不仅为企业提供横向、纵向的联系、新鲜的决策思考角度，而且帮助企业作为相对的整体，增强实力，减少对外界的依赖，增强对环境的影响力。

4.兼并、收买和建立战略联盟。

竞争与合作并存的外部环境中，企业兼并、收买那些对其经营造成威胁的企业和个人，可以减少竞争压力。企业对相关产业中企业的并购则是企业实现多样化或一体化经营的重要途径，这也会改变企业在本行业中的竞争地位，改变其与上下游企业竞价的实力。在彼此势均力敌的竞争对手间建立战略联盟，在某些重要的经营活动中取长补短,既可以加强合作减少竞争，更可以降低双方面临环境的不确定性。

5.影响政府和权利机关的决策。

国家和政府是市场经济规则的制定者，是企业组织经营活动的“裁判”。国家和政府的有关决策对企业有强制性的约束力，对企业生存发展至关重要。国外企业一般通过组织“院外活动”等游说政府和立法机关，影响和改变一定的政治法律环境。由于企业是现代社会的重要组成单元，是市场经济的微观主体，企业尤其是联合起来的企业对政府决策有相当的影响力。

6.讨论经济全球化和信息社会的进展对管理的影响？ 答：信息社会及对企业管理的挑战和要求：

不仅资本、土地、劳动力是生产要素，信息也是一种重要的生产要素。信息生产、分配、消费规模化、工业化的过程就是信息化。一个社会当物质生产总规模的增长远远落后于信息生产总规模的增长，并且，物质产品价值中，信息和知识含量的价值远远超过物质本身的价值，信息和知识成为社会增长的决定性基础时，这样的社会就是信息社会。

信息社会对管理工作的挑战是多方面的： 1.关注人才与知识

信息社会是信息和知识爆炸的社会，是知识快速更新的时代。在信息社会中，管理效率和竞争优势来源于先进的硬件设备与“软件设备”──管理技术的密切配合。而软硬件的配合则由拥有信息技术、管理技术的人才和知识、技术的结合决定。换句话说，信息社会下的企业管理比任何时候都更关注人。 2.追求“更快、更好、更省”

追求效率是企业管理中一个既古老又现代的命题。信息化大大压缩了市场的时间和空间，大大改变了企业与市场的联系方式，也大大改变了企业内部的信息交流。信息社会不仅要求企业以最经济的成本生产好产品，还要求企业生产快、 设计快、反应市场变化快。企业如果不能适应环境变化的要求，将被时代的潮流抛落。

信息化＝按顾客要求定制产品＋迅速反应；信息化＝在交货地点生产；信息化＝- 20 -

度，纵坐标表示领导者对职工的关心程度。

1.1型，对人和生产任务都很少关心，是一种无效率的领导方式。被称为贫乏的管理。

1.9型，对职工极其关心，对生产任务不关心，是一种以人为中心的领导方

式，亦称俱乐部型领导方式。

9.1型，对生产任务极其关心，对职工缺乏关心，是一种以工作任务为中心

的领导方式，也称任务型领导方式。

5.5型，被称作中间式管理。这种方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏

重生产任务，缺乏革新精神，职工的积极性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。

9.9型，被称作团队式管理。这种领导方式认为，对人的关心和对生产的关

心之间并没有必然的冲突，领导者要对人和生产都极其关心，进而使组织的目标与个人的需要最理想、最有效地结合起来。这是一种最为有效的领导方式。

四、参与管理理论

他们把美国企业的领导方式归纳为以下四种类型：

专制命令型。决策权集中在主管人员手中，领导者极为专制，对下属人员很少信任，习惯于自上而下地传达信息，主要是运用命令和处罚手段来执行领导职能。不过，偶尔也用奖赏措施和办法去激励下属。

仁慈命令型。决策权较为集中，也授予下属部分权力，但实行严格的政策控制。主管人员表示对下属信任和信赖，并征求下属的看法和意见，允许由下而上传递信息。使用奖惩办法来执行领导职能。

协商型。主管人员对下属有相当的但又不完全的信任，通常试图酌情采纳下属的看法和意见。

集体性参与型。这种领导方式有如下明显特征：⑴各组织单位采取集体决策方式，即让下属参与决策，鼓励集体参与目标的设定；⑵在领导过程中，主管人员和下属持完全信赖的态度，总是倾听和酌情采纳下属的意见，在上下级之间灌输相互信赖精神，可以随便交换意见和讨论问题；⑶信息在上下级人员之间来回畅通；⑷控制渗透到组织的各个角落，并强调实行共同监督和自我控制。

在上述四种方式中，第四种领导方式更富有参与性的特点。利克特大力倡导这种领导方式。他的研究结果表明，采取这种领导方式从事经营活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人，以这种方式来管理的企业和公司，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。

3）权变领导理论

权变领导理论研究的重点是领导者、被领导者和领导环境三者之间的相互影

响。

(一) 领导方式连续统一体理论

对命令型和参与型的领导方式要采取随机制宜的态度，领导者到底采取那种领导方式更有效，应取决于多种因素。

（命令型） （民主型）

以管理者为中心的领导─→ ←─以下属为中心的领导 ┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓ ┃管理者的自由范围 ┃ ┃ 下属的自由范围┃

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┗━┳━━┳━━┳━━┳━━━┳━━━┳━━━━┳━━┛ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃

一切由领导┃领导提出方┃领导提出问题向┃领导允许下属在 决策下属单┃案向下属征┃下属征求意见后┃上级允许范围内 纯接受 ┃求意见 ┃再作决策 ┃自由行动 ┃ ┃ ┃

领导向下级 领导提出决策草案 领导提出限制条件 “推销”其决策 供讨论修改 由集体决策

(二)菲德勒的权变领导理论

权变领导理论方面最有影响力的当属弗雷德·菲德勒的学说。他认为，没有什么固定的最优的领导方式，应当根据领导者的个性和面临的组织环境采取不同的领导方式。

他首先假设了两种主要的领导方式类型：一种是工作任务导向型，即领导者倾向于追求工作任务的完成，并从工作成就中获得满足；另一种是人际关系型，即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得地位、尊重的满足。领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容：一是领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度；二是工作结构，即对工作明确规定的程度；三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。

一般来说，人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导方式。

(三) 目标——途径领导理论

目标——途径领导理论是以弗鲁姆的期望理论和俄亥俄州立大学的双因素领导理论

为依据，这种理论认为，领导者领导工作效率的高低是看他是否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程中出现的重大障碍。

豪斯等人通过研究，提出了四种领导方式。它们是：⑴指令型。即由领导者发布指示，下属不参加决策；⑵支持型。领导者对下属很友善并更多地考虑职工的要求；⑶成就指向型。领导者为职工确立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标；⑷参与型。即职工参与决策和管理工作。

对于这些领导方式的采用，要考虑对权变因素，即要认真分析两方面因素：一是职工的个人特点；二是环境因素。权变因素的可变性导致了领导方式选用的权变特征。例如，当职工能力较低、愿意接受命令式的领导、工作的程序化特征不明显的情况下，采用指示型的领导方式较好；而在其他情况下，可能不宜采取这种领导方式。

(四) 领导生命周期理论

领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。因此，工作行为、关系行为与成熟度之间并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。

图中的四个象限代表四种领导方式：

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第一象限，命令型。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。

第二象限，说服型。这个象限是高工作高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导应以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的意愿和热情。

第三象限，参与型。这个象限是高关系低工作。适用于比较成熟的情况。下属能够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。这时，领导应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。

第四象限，授权型。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导可赋予下属权力，让下属“自行其是”，领导者只起监督的作用。 随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系逐步推移。

领导权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。他把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式。

5.人性假设有哪些？人性假设在管理理论中起什么样的作用？ 答：

人性假设研究是从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。

人是管理的主体，被领导者是影响领导效果的重要因素。 进入本世纪，这方面的研究工作更为频繁，归纳起来有四种。 1）Ｘ理论和Ｙ理论

这是美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出的管理理论。

Ｘ理论认为，⑴人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作；⑵缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任；(3)安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；(4)缺乏理性，容易受环境和别人的影响做出一些不合适宜的行为。

基于这种认识，传统的管理理论认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法而且还必须进行强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。

Ｙ理论认为，⑴人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；⑵逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性。在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任；(3)大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚；(4)参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足；(5)大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题；(6)在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

基于这样的认识，管理者便不能局限于发布命令和服从，要关心人，满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。 2）不成熟——成熟理论

人的个性发展和人的成长过程一样，往往经历了一个从不成熟到成熟的发展过程，即从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗

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浅的兴趣到意义深远的兴趣；从目光短浅到目光远大；从不明白自我到明白和控制自我的过程。

领导方式不好会影响人的成熟。领导方式应针对下级不同的成熟程度分别指导。传统的领导方式适用于领导那些行为不成熟或心智迟钝的人，对成熟的人不适用。领导者要创造条件帮助和知道下级行为趋于成熟。为此，扩大职工的工作范围，采取参与式的以职工为中心的领导方式，加大职工的责任，以及更多地依赖职工的自我控制等，给下级在工作中成长成熟的机会，有助于社交、尊重和自我实现等需要的满足，从而激励人们发挥潜力，实现组织目标。 3）经济人”到“复杂人”的四种假设 “经济人(Economic Man)”假设

这种假设认为，在企业里人的行为主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。基于这种假设的管理方式是，组织应以经济报酬使人服从和作出成绩；并应以权力和控制体系来保证组织的运转。管理的重点是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制，以提高效率完成任务。要提高工人的工作士气，要用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，采取“萝卜加大棒”的政策。泰勒制就是“经济人”观点的典型代表。 “社会人(Social Man)”假设

“社会人”的概念是梅奥在霍桑实验中得出的结论。这种假设认为：(1)人的行为动机不只是追求金钱，而是人的社会需要；(2)工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人们只能从工作中的社会关系去寻求乐趣和意义；(3)工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重视；(4)工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。

“社会人”假设，比“经济人”假设，无疑是一大进步，它强调了人的社会性需要，突出了人际关系对个人行为的影响。基于这种假设的管理方式是，强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需要，并设法给予满足；不应只注意指挥、监督等，更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感；不应只注重对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。在这种理论指导下，产生了职工参与管理的思想，以便满足职工的社会性需要与“成就”需要，突出自我控制。

“自我实现人(Self-actualizing Man)”假设

这是马斯洛提出的。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。这种假设认为：(1)人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求高级需要，自我实现是人的高级需要；(2)人们因工作而变得成熟，人有独立自主的倾向；(3)人有自动自发的能力，能够自我控制。

基于这种假设的管理方式是：(1)强调改变管理职能的重点。管理经济人的重点放在工作上，即放在计划、组织和监督上；管理社会人主要是建立亲善的感情和良好的人际关系；而管理自我实现人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不再是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，给予员工支持和帮助。(2)改变激励的方式。经济人和社会人的假设，激励的力量来自金钱和人际关系等外部因素，对自我实现人主要是给予来自工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作，担负责任。在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，共同分享权力。 “复杂人(Complex Man)”假设

埃得加·谢恩认为人是复杂多变的，不同的人有不同的个性和需要，即使同一个人在不同的年龄和情景中也会有不同的表现。这种假设认为：(1)人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而改变；(2)人在

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同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式；(3)人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；(4)人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；(5)由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。这种假设要求了解，每个人的个性差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施。

6.在授权时，应注意考虑哪些因素？如何让避免受权重的障碍？

答：德鲁克说过，授权的真正含义是不去做别人能做的事，（授权别人去做），而去做那些必须自己做的事（不必授权）。

所谓授权，是指上级给于下级的权力和责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权和行动权。授权者对受权者有指挥、监督权，授权者对受权者负有汇报情况及完成任务的责任。

授权对于一个组织的发展来讲十分重要。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理组织的重大问题，控制全局；可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率；可以增长下属的才干，使下属有机会独立处理问题，从而提高管理水平；而且还可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身的不足。

(授权的作用) 1)授权的过程

授权是一个过程，其中包括分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权。

1.任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。

2.权力的授予。即给予下属行动的权力或指挥他人行动的权力，给予一定的权力是使受权者得以实现所分派任务的基本保证。

3.责任的明确。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并运用所委任的权力，受权人的责任主要表现在向授权者承诺保证完成所分派的任务。保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。

4.监控权的确认。授权者可以向下属分派工作责任，但自己仍要对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放权,授权者给予受权人的只是代理权,而不是所有权。为此，在授权过程中,要明确授权者与受权者之间的权力关系。 2)影响授权的因素

1.组织规模。大型组织中的管理者越来越多地使用授权。 2.责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下级。 3.任务的复杂性。任务越复杂，高层管理者越难于充分获得最新的信息，作出有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识，与此相关的决策应该授权给有必要技术知识的人来做。

4.组织文化。如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下级的能力，则他们会尽可能减少授权。

5.下属的才能。授权要求下属具备一定的技术、能力以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门就会减少授权。 3）有效授权的原则

管理者由于授权不当所引起的失败要比其它原因引起的失败多得多，因此，每一个管理者都应研究授权的方法和技巧：

明确授权的目的和权限范围。授权者在向受权者明确所授事项时，必须明确任务目标及权责范围，使受权者能清楚地工作。授权是在下放用于某项工作的权力，而不是无限制地放权。

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减少间接费用、库存和流动成本；信息化＋直接接受服务＝更高的服务标准；信息化＝形成组织之间的密切关系；信息化＋后勤系统＝全球化。 3.改造企业经营组织结构（横向组织、变扁、变瘦） 全球化及其对企业管理的挑战与要求：

今天，对那些具有全球观念的企业来说，世界是它们可以获利的地方。在现代国际关系中，没有哪一种关系比世界全球化进程更突出了，特别是它所涉及的范围以及它对不同社会产生的影响。世界资本市场、流动性和一体化的规模越来越大，数十万亿美元的国际流动资本在全世界寻找可盈利的投资机会，资本越来越多地向任何能够产生高收益的人提供，不管他们在世界的哪个地方。取消管制条例大大扩大了开放全球舞台供外国竞争的规模。在全球可竞争的世界经济值——即向产品市场、劳务市场和资产市场的全球竞争开放的世界经济值——将从1995年的大约4万亿美元增加到2000年的21万亿美元以上。计算机和通信方面的技术革命更为全球化的进程创造了很多有利条件，信息技术改进了世界通信基础设施，使跨国界信息交流大量增加，进而刺激了世界各地对主要的品牌、产品和劳务的消费需求，扩大了各公司与全球消费者建立联系的能力。经济的全球化进程是我们每个人都能感受到的事实。企业之间的国际竞争只是当今国际化潮流中的一个侧面。以企业和市场为主体的经济国际化推动了全球政治、经济、社会、文化国际化的发展。关税及贸易总协定(GATT)向世界贸易组织(WTO)的顺利过渡；欧洲经济共同体(EU )经历若干次反复，终于将“欧元”(Euro)推出，准备在欧共体国家良好合作的基础上加强与世界其他各国的联系；世界银行与国际货币基金组织在国际经济中日益活跃。国与国之间的政治联系、文化联系也得到空前的发展。他们的成长历程，经受的挑战、发展的趋势，都将给刚刚迈向国际化的中国企业有益的启示。

一般来说，企业国际化一般经历下列四个阶段：国内企业、国际化企业、跨国公司、和全球性企业。这四个阶段国际化程度由低到高地发展，国内企业的国际化程度最低，全球性企业的国际化程度最高。

当企业经营规模比较小，经营实力较弱时，企业只在一国获取资源进行生产经营活动，这样的企业就是国内企业。当然，也有少数大型企业仍然是国内企业。国际化企业指的是那些主要业务立足于一国，但从国外获取一部分资源或向国外销售一部分产品或服务、获取一部分收益的企业。这些企业主要通过贸易的手段实现资源或收益的获取，他们进口国外原材料，设备等，出口产品或服务。他们可以借助国内或国外的贸易代理商进行国际贸易，也可以自已成立从事这一活动的部门。国际化企业是企业国际化进程中的初级阶段，现在世界上主要的大公司一般是跨国公司。

所谓跨国公司是指那些在世界范围内购买原材料，筹措资金，雇佣员工生产产品及服务，并在世界范围内销售。人们对这一类企业并不陌生，他们不仅通过国际贸易，而且通过开办合资、独资企业进行直接投资，他们的企业足迹跨越国界。

作为国际化程度最高的全球性企业，是指完全超越了国界并不属于某一母国的公司

全球化进程的加快在为企业创造了更广阔的生存和发展空间的同时，也使竞争加剧，政府保护措施减少，产品更新速度加快，不稳定性和不确定性增加，这些都在向企业提出了许多新的要求和挑战。由于各国政治、经济、文化条件各不相同，国际化经营的企业不仅要面临东道国企业的激烈竞争，还会遭遇来自政治、文化方面的挑战与冲击。在做出国际化经营决策之前，企业应当充分认识跨国经营的政治风险、经济风险和可能的文化冲突。

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第六章 决策

1.什么是决策？举出身边的一个风险型决策的例子。

答：决策是指为实现一定目标，在多个备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。根据对环境的可控程度，决策问题可分为三种类型，即确定性决策、风险性决策和不确定性决策。

确定型决策：决策者掌握准确的、可靠的、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每个可行方案的结果，因此常常可以很容易就迅速地对各个可行方案进行合理的判断。

风险性决策：决策者虽然不能准确地预测出每一个行动方案的可能结果，但却因拥有较充分的信息而能预知个备选方案发生的可能性。

不确定性决策：即对于因面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而而对备选方案活期可能结果难以确切估计的决策，大多数工商企业面对的决策问题都是这种类型。

2.描述决策的制定过程，最好能画出一个流程图。

调查情况 制订行动方案 实施和监督

·识别问题 ·寻求创造性 评价、选择 ·计划执行 ?? ?? ?? ·诊断原因 决策方案 行动方案 ·执行计划

·不简单评价 ·识别目标 反馈 反馈 决策过程

3.强迫联系法怎样实行？

答：在无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标测试完全随机地或从名单上进行选择然后参加这要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。这种联系的强迫性将会促使许多新的和有创意的方法产生。 4.对例外问题将如何处理？ 答：决策活动复杂多样，不同的决策各具特点。为了有助于决策者制定行动方案、明确决策目标并进行科学的决策，就必须分清决策的类型，特别是区别出程序化决策和非程序化决策。

程序化决策：即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。实际上，多数组织的决策者每天都要面对大量的程序化决策。

非程序化决策：是指处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。

程序化决策与非程序化决策的相互转化：

程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。 随着现代决策技术的发展，很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素，程序化决策的领域日益扩大。

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非程序化决策问题的转化是突出里外管理、提升管理水平的重要手段。例外问题是那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。如果能够注重长期积累，探索这类问题中的内在规律，就有可能减少这类问题中的非结构化成分，是直觉有更多的程序化决策成分。 决策制定技术：

传统式：判断、直觉和创造性；主观概率法；经历的遴选和培训。

现代式：探索式解决问题技术适用于：培训决策者；编制人工智能程序。 5.如何进行有效的群体决策？

答：根据决策主体是个人还是群体，可以将决策分为个体决策和群体决策。 群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。 首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。 其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。 再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。 群体决策的利弊分析： 群体决策的优点：

⒈群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 ⒉群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。

⒊群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 ⒋群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 ⒌群体决策有利于使人们勇于承担风险。 群体决策可能存在的问题：

⒈速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。

⒉有可能为个人或子群体所左右。群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。

⒊很可能更关心个人目标。在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。如果处理不当，很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。 进行有效的群体决策：

群体决策是群体成员相互作用的产物，每个人的选择可能会存在差异，甚至截然相反，有时还往往与个人或某一集团的利益密切相关，因而群体的选择受到群体成员行为的影响，特别是任务与情绪交织在一起。

群体的内聚力、团队精神、择优规则和时间的紧迫性等都会对决策质量产生重要影响。

1）有效的群体决策应具备的主要特征：

a.决策的有效性，即能够迅速地做出决策。与决策者所期望的急迫程度、正确程度以及创新程度有关，并由群体决策成员的知识、能力、参与的程度以及发挥影响的程度所决定的。

b.决策的开放性，即决策群体不受个人特定的见解(有时可能是偏见)所支配。

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c.决策的合理性，即采用合理的决策程序，做出合理的选择。这是由决策步骤的合理性和科学性所决定的。 2)对群体决策产生消极影响的因素:

求同的压力。即所谓的“随大流效应”；群体中主要气质类型的影响；地位歧视。 被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等等；宗派与集团。 3）群体决策所应遵循的原则：

由于群体决策成员的价值观和目标的多样化，加之各自的影响力及拥有的信息上存在的差异，群体决策具有许多个人决策所没有遇到的特殊问题，为了妥善解决这些问题、激发群体决策的创造力，决策群体应坚持以下几个原则： ⒈努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构，以使组织能够获得所有相关领域的知识。

⒉促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。 ⒊使群体决策的过程具有以下特征：

①不是倾向于与领导交流，而是主动地与群体中的所有其他成员进行沟通；

②每个群体成员都能够全身心地投入进来；

③把形成思想与评价思想合理分开，把识别问题与制定行动方案合理分开；

④恰当地转移角色，增强成员间的理解和合作气氛，有利于产生更多更好的行动方案；

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⑤延缓做出判断，避免过早地思考行动方案，使得重心能够保持在分析和探索方面。

⒋创造轻松的、没有压力的群体环境，从问题出发而不是从短期收益出发，培育成员之间相互鼓励的群体风格。

⒌追求一致，但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数原则。 科学决策的基本要求：（重要性、靠近问题、目标准确、职责明确） 管理是科学与艺术的融合，决策测试这种融合的最佳体现。

第七章 计划

1.计划一般分成哪些类型？

答: 计划涉及上至国家下至个体各种组织的活动，因此计划是多种多样的。为充分认识计划的共性与个性，人们将计划分成许多种类，现介绍几种普遍使用的计划分类结果。

1)长期、中期和短期计划

计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。长期计划主要是方向性和长远性的计划(长远目标、发展方向、大政方针方面)。中期计划是根据长远计划制定的，它考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。在管理实践中，长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，长期的计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。不考虑长期计划目标，仅局限于短期任务的完成，管理工作实际上也属于一种无目的的行为。在这方面，滚动计划方法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的。（如何利用滚动计划法？）

滚动计划方法：用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，其目的是增大计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。

这种方法的基本思想是，由于长期计划所涉及的时间期限比较长，而计划又是面对未来的工作，未来之中的不确定因素很多，必然会有许多情况事先无法准确地予以预测和估计，如果硬要将远期的计划也制定得象近期计划那样具体，势必影响计划工作的经济性。所以在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制订得尽量具体，以便于计划的实施；对远期的计划只规定出大概的要求，使职工明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了计划工作的经济性，又能使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。 2）战略、战术和作业计划

计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略（长期、战略性，高层管理人员）战术（局部性的、阶段性，中基层管理人员、作业人员）和作业计划（给定部门、个人的具体行动计划，中基层管理人员、作业人员）。 3）综合、专业和项目计划

计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。 综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。

专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划。 项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。 在一个组织中，每个部门都需要制定计划，也都会有自身的计划目标。因此，

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在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接为一个整体。

综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，首先必须确定出计划工作的主体或主要任务，然后围绕着这一主体进行平衡。 一般来说，对企业计划的综合平衡主要包括以下工作：⑴销售量与企业的生产任务之间的平衡；⑵生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡；⑶生产任务与劳动力之间的平衡；⑷生产任务与物资供应之间的平衡；⑸生产任务与成本、财务之间的平衡。此外，还有生产与生产技术准备、生产与销售之间的平衡等。通过平衡，可以充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的顺利实现，并取得最大的经济效果。 4）正式计划与非正式计划

正式计划的制定是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制等一系列工作步骤的完整过程。

非正式计划的确定往往欠周密，也是很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划。

在规模比较大、管理工作比较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。 2.计划工作的特点和作用有哪些？ 答：

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。从动词上看，计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。从名词上看，计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。

计划与决策工作往往相互渗透紧密联系并交织在一起。确定组织目标很拟定实现目标的总体行动计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施的保障。（计划与决策） 特点有：

1）计划工作的首要性

一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。

2）计划工作的普遍性

计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。另外，各级管理人员实际上都要担负或多或少的计划工作，是管理人员参与最普遍的管理工作之一。 3）计划工作的重要性

决策是最重要的管理工作，而实际上计划工作就是决策工作。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是高层次的决策，而其它的则是常规性的决策。 通常，经过科学而周密的分析研究制定出的计划具有下述几方面的作用： 1）计划是管理者进行指挥的依据

管理者在计划制定出来之后就可以依据计划进行指挥了。这种指挥包括依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们开展按计划的

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行动等等。

2）计划是管理者实施控制的标准

管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致。没有计划，控制便无从谈起。 3）计划是降低未来不确定性的手段

计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。 4）计划是提高效率与效益的工具

在计划编制过程中，有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动，从而消除这些无效活动所带来的浪费。同时这种综合平衡工作还会带来资源的有效配置，活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。 5）计划是激励人员士气的武器

计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等等。

当人们在接近完成任务的时候会出现一种“终末激发”效应。 3.计划一般有哪些要素构成？（老书答案）

答：(1)目标：由一系列计划期内要实现的具体指标给出； (2)任务：组织在计划期内要开展的具体活动内容；

(3)方针措施：组织在计划期内开展活动时所要采取的方针政策、行动方案、

以及各种应急措施与备选方案；

(4)实施者：计划的具体执行者，即完成计划任务的部门或个人；

(5)步骤：计划期内各种组织活动的阶段性划分，是组织各项活动的开始与

结束时间的给定及其衔接关系的说明；

(6)预算：计划期内组织的各种资源的配置方案，是对组织各部门或个人有

权支配的人、财、物等资源量的具体规定。

5.简述日常运营计划的编制过程？

答：计划工作必须紧紧围绕这两个基本问题：

拟实现哪些目标；如何实现所指定的目标。 制定计划目标；估量现状与目标之间的差距；（现状基础上改进；变革现状）预测未来情况；制定计划方案（提出，比较，选择）；实施和总结计划方案。 6.如何制定项目计划？

答：项目不同于一般的常规性计划任务。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的终极目的而临时组合在一起的一组资源。项目计划工作对提高管理技能（包括概念、人际关系、技术技能）很有益处。

1）项目的界定（为什么要做此项目以及期望的结果？）

项目的最终结果仅仅描绘了一个蓝图，还需要进一步做具体的描述，即围绕项目的最终成果界定项目的总体目标。总体目标的界定应考虑到可行性、具体化、明确的时间期限等多方面的因素。一般情况下，为了使目标更具有指挥的作用，还应进一步把总体目标分解成一系列阶段性的目标。

（具体化：要采取什麽样的行动？什么时间行动？需要什么资源？成本？） 2）行动分解

把项目的整体目标分解落实到一系列具体的行动上有两个好处：

增强了操作性，便于管理；更容易识别项目的可行性，加大了项目计划的科

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学性。

3）行动统筹

分析师别众多具体行动之间的内在联系，合理地筹划，进而将众多的行动重新整合起来。（工具：计划评审技术；甘特图）

计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图。主要内容是，在某项业务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后，用箭线节点、数字等符号把执行方案会场绘制成网络图，之后便一举网络图进行控制。

关键路线决定这项目完工期，是完成计划的关键。 值得注意的是，关键路线是相对的、可变的。 优点：

迫使管理人员去做计划。 增进组织内部的意见交流。 有助于合理分配和利用资源。

由于对关键路线上的关键工作实施重点控制，可发挥例外管理的功效。 7.标杆瞄准的步骤与程序有哪些？

答：标杆管理又称基准管理，是历经三十多年现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理可以看作是一个组织的战略赶超计划方法。

美国生产力与质量中心对标杆瞄准的定义是：标杆瞄准是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营业绩的信息。

标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的业绩及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。

分类：

1）内部目标标杆瞄准—以企业内部操作为基准的标杆瞄准。

单独执行内部标杆瞄准往往会眼睛向内，容易产生封闭思维。 2）外部竞争标杆瞄准—已经竞争对象全部特征为基准的标杆瞄准。 这类标杆瞄准的实施较困难，原因在于竞争对象的信息不易获得。 3）优秀只能标杆瞄准—一行业领先者或某些企业的优秀智能操作为基准进行的标杆瞄准。 不足：费用高，有时难以安排。

4）工作流程标杆瞄准—以最佳工作流程为基准进行的标杆瞄准。

一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 标杆瞄准的步骤和程序

筹划【选择标杆企业（部门）；收集资料和数据】 分析【分析差距；计划绩效目标】

综合与交流【反复交流，征询意见；修订目标，改进计划方案】

行动【制定具体的行动方案；专人负责，聘请专家；方法的连续进行】 标杆瞄准的成熟运用阶段

2.战略计划与一般管理计划在制订上有什么区别和联系？

答：战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，是决定组织向何处去以及如何走，其功能是影响组织的未来。如何制订战略计划？彼得·德鲁克教授打破了一般的计划程序，提出了一种更为简洁、易懂的思路。 我们有计 必须做 将一 我们的企顾客尚我们的的企 业是 什么? 业将会成为什么样子? 未满足的需求是什么? 企业应- 28 - 该是什么? 划地 淘汰 什么? 些什么 新事情?何时做? 切转 化为 行动!

战略计划制订过程及应思考的关键性问题

一般来说，一项完整的计划应由以下要素构成： 要素 规 定 内 考 虑 因 素 举 例 （销售计容 划） 目标 行动结果（以数生存与发展的需实现年销售收入5 000万元；本量、质量指标表要、市场与环境的地市场占有率达到50％；销售利示） 可能、自身条件与润额达到600万元。 资源的制约。 任务 行动内容与实现目标与任务的因果1.促销宣传；2.建立专卖店；3.目标的具体活动 关系 向学校赠送部分产品以扩大影响； 4.改进服务。 方针 行动方针与措施实现目标的主要矛1.批发优惠；2.现金付款优惠； 措施 及各种备选行动盾和解决矛盾的方3.销售提成；4.折扣让利。 方案 法 实施执行任务的部门职能与分工，责权销售部负责促销、建立专卖店；者 或个人 分配，资源分布等。 生产部负责生产产品；公关部负责......。 步骤 各项活动开始与任务的衔接关系及3月底前刊出广告；5月底前建结束的时间及其所需的时间跨度 立5家专卖店......。 衔接 预算 任务所需资源数需要与可能提供的销售人员10人；服务人员30人；量 资源数量（现有与营业面积300平方米；流动资金可开发的资源情1 000万元；广告宣传费300万况） 元。 3.有人说，“项目管理技能是当今管理人员应具备的重要技能。”这是为什么？

答：不管是战略计划、战术计划还是作业计划，最终都要用来指挥、协调组织活动，并透过组织活动实现计划目标。因此，计划必须具有可操作的特点。最能反映出操作性强的特点而且又有助于锻炼分析和规划技能的计划当属项目计划。

项目不同于一般的常规性工作任务。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。项目计划是对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果。项目计划工作对提高管理技能(包括概念、人际关系、技术技能)很有益处。 (综合项目计划制定部分)

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5.德鲁克认为目标管理吸收了科学管理和行为科学的长处，你同意这种观点吗？请解释原因。 答：目标管理

目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。目标管理的基本假设是组织中的全体人员，管理人员和职工，都必须而且能够亲自参加制定目标和实施计划，在工作中实施“自我控制”，并努力完成各自的工作目标。由于它特别适合于对各级管理人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

目标管理之所以能行之有效，主要在于它有科学的理论依据。从彼得·德鲁克的著作中可以看出目标管理的理论依据主要有三个方面：一是组织及其管理工作必须有目标。“组织的目的和任务必须转化成目标”，“一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视”。二是组织中的各种目标之间在方向性必须高度一致。“没有方向一致的分目标来指导每一个人的工作，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个管理人员和职工的分目标就是组织总体目标对他的要求，同时也是每个管理人员和职工对组织总目标的贡献”。三是组织总体目标的达成取决于自下而上的层层保证。“只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有可完成的希望。组织中的管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目标”。

科学管理

科学管理理论主要从工作(包括作业活动和管理工作)的角度研究管理问题，旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。其核心是运用动作时间研究方法，透过工作分析提高生产效率。

行为科学

行为科学管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。主要研究内容包括：人的本性和需求，行为的动机，尤其是生产中的人际关系等。通过对职工在生产中的行为，以及这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。著名的霍桑试验为“人际关系——行为科学”理论奠定了基础。

综上所述，目标管理包括了行为科学和科学管理这两方面的内容的特点。

第八章 组织设计与组织结构

1.组织构成的要素是什么？如何理解组织结构的内涵？

答：组织概念：两层含义：组织体系或组织结构；组织活动或组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。

组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。

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构成要素：（有行与无形）

有形要素：人员（核心要素）；职务；职位；关系（责任、权利、利益）；生存条件。

无形要素：共同的目标；协作意愿（主要取决于组织成员对于自己在组织中所做的贡献与所取得的报酬之间的比较）；信息沟通（组织一切活动的基础）。 2.组织设计的原则有哪些？

答：企业组织是一个有机系统。要把许多人组合起来，形成一个有机的分工协作体系，这并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原则。从确保组织正常运转这一基本要求来看，组织工作至少应遵循如下一些原则： 1.任务目标原则

任何组织都有其特定的战略及目标。组织结构设计只是一种手段，其目的是保证组织战略的顺利实施和目标的实现。 2.统一指挥原则

统一指挥是指按照管理层次建立统一指挥、同意命令系统。任何下级只接受直属上级的命令和指挥并对其直接负责，下级不能越级向上级请示报告，任何上级也不得向下越级指挥。 3.管理幅度原则

管理幅度是指一个主管人员直接有效地领导和智慧的下属数目。要注意合理确定管理幅度尽量减少管理层次，已达到精简高效的目的，当然，合理的管理幅度必须与管理者的能力相匹配。

4.分工协作原则。既要在管理组织之间进行合理的分工，划清责任分为，提高工作效率，又应注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，妥善处理好专业管理和综合管理之间的关系。 5.责权对等原则。责权对等原则要求职责与职权保持一致。职责是指各种组织职位所承担责任。职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其责任必须具有的权利。有责无权或少权，有可能影响责任方的主动性、积极性而影响工作的完成；如果有权无则或权利不明确，就有可能导致权力的滥用。 6.稳定性与适应性相结合原则

为保证组织的和想工作正常进行及秩序的连贯性，组织结构应保持相对的稳定性。但组织本身在发展，环境调价在变化，组织应有一定的柔性，随组织环境及战略目标的变化进行相应的调整。

组织工作的目标不能仅仅为了维持组织的正常运转，更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力。

3.影响组织设计的因素有哪些？

答：现在组织总是处在不断变化的环境之中，一个组织要生存和发展，就要适应环境，因此必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中，根据所处环境来设计和调整组织结构。

权变的组织设计设计试制以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看作是一个与外部环境有密切联系的开放式系统。权变的组织设计必须综合考虑影响组织设计的各个因素，尤其是环境、组织战略、技术、组织规模和寿命周期。 1）环境因素

随着环境日益复杂多变，组织设计者可以通过这几种方法提高组织对环境的应变性：

A.相应地增加组织的职能部门和职位的数目(负责企业形象、资本运营、售后服务)。

B.加强企业管理中的协调和综合职能（改变组织内层此时的信息结构，使信息收

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集、传递更为迅速有效；用综合部门代替专业部门）。 C.增加组织结构的柔性。

处于急剧变动中的公司组织结构和处于稳定环境中的组织结构归纳为两类：柔性结构、刚性结构。 柔性结构：又称有机结构，基本特征：虽然也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动；各部门建和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过协调而加以明确和调整；规范化的章程和程序比较少；分权化程度高；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责任和工作程序；柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。

这种组织结构在环境简单且稳定的条件下，显示出工作效率不高的缺陷，但却较能适应多变的外部环境。

D.强化计划职能和对环境的预测。 2）战略影响（组织结构与组织战略）

“组织要服从战略。”这是一项基本的原则。组织工作中如何体现这一原则？ 在影响组织结构的众多因素中，组织战略是一个重要的因素。组织结构只是实现组织目标的手段，而组织目标又源于组织的总体战略。因此，组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，组织结构的设计和调整必须服从于战略。组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化（钱德勒）。随着组织战略从单一产品或产品线向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构必然要警醒相应的调整以适应变化了的组织战略。 保守型战略：环境相对稳定，需求变化不大。战略目标致力于保持企业在行业内的市场份额保持生产经营的稳定和提高效率省委企业的主要任务。组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率及成本的降低。与之相对，采用刚性结构成为这种组织结构的基本特征。 风险性战略：认为市场环境多变，不确定因素很多，只有不断开发新产品，开拓市场，在必要的时候甚至放弃已有产品的生产和市场份额，来满足变化着的需求才能使企业在竞争中立于不败之地。这类企业勇于开拓长信，涉及多产品经营，在了解环境和寻求机会方面下大力气，具有强烈的进取性。因而，采用柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。（事业部制、矩阵型）

分析性战略：介于保守型与风险性之间的战略。一方面用保守型方法努力保持已有的产品和市场，另一方面有寻求新的增长点。组织结构的设计也要具有双重性，即刚性结构和柔性结构的混合。具体特征：实行矩阵结构和纵向的职能加上横向分产品的协调；对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理；而对产品的研究开发部门则实行较宽泛的计划管理；高层管理层有老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领领导及新产品的事业部门领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业的进攻方向；信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及传统部门间主要为横向沟通；权利的控制是集权与分权的适当结合。

3）技术的影响

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技术的辩护而变化，特别是技术范式的重大变化，往往要求组织结构与之相适应，作出相应的改变和调整。

伍德沃德得出结论：随着技术发杂程度而提高，企业组织结构发杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一班人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随着增加。（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）

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查尔斯·佩罗将技术分为：常规技术（汽车业）、工程技术（建筑业）、手艺技术（家具业）、非常规技术（科研机构）。

4）在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。当组织规模扩大，人数增加，管理层次增多、组织内专业化程度提高是，整个组织结构的复杂性程度将会增大，这必然各组织的协调管理带来更大的困难，这要求组织结构提高规范化程度和分权程度。

大多数的研究表明，大型组织与小型组织的结构主要在以下方面表现出差异： A.规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化核对大量的雇员与部门进行控制，因而大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织往往可以凭借管理者的个人能力对组织进行控制，组织显得富有活力但较松散，因而规范化程度较低。

B.集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。

C.复杂性程度。复杂性是指管理层次的多少（纵向复杂性）和部门、工种的多少（横向复杂性）。企业规模扩大，管理的层次和跨度都相应地增加，复杂性程度提高。相反，较小规模的企业复杂性程度较低。

D.人员比例。人员比例是指管理人员、办事人员和专业人员等构成的比例。

管理人员与其他人员的比例应均衡配置。

5）生命周期的影响。奎因和卡梅隆把组织的生命周期分为四个阶段：创业阶段（组织规模小，官僚体制不明显，个人能力重要；高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。）、集合阶段（组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化程度仍然较低，继续成长是组织的主要目标。）、规范化阶段（官僚化特征，组织中人员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工作可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。）和精细阶段（规模巨大和官僚化，继续会进入衰退期，管理者可能通过尝试组建团队来阻止进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构来实现。维护和替身组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任务）。

4.直线职权、参谋职权、职能职权配置的基本原则和方法有什么？ 答：（组织为什么要设计成为一个纵横交错的系统？）

职权与职责的关系：任何一位管理者从事某项管理工作时都应有一定的权力和责任。所谓职权，即职务范围内的管理权限。从领导和指挥角度讲，就是为了实现组织的整体目标或各部门的目标，管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力，这是组织中的一种约束力量。所谓职责，就是接受职务的管理者去尽职务的义务。职责的基本含义和内容就是尽义务。上级领导者有权命令和要求下级人员去做某项工作或事情，下级人员则依据组织内部的契约关系和制度去尽义务，去处理或完成某项工作任务，并对其结果负责，以便取得某些报酬和其他利益。

管理者的权力和责任是相辅相成的关系。就是说，管理者有管理权力就应有管理责任，有责任就应有权力。世上没有无权力的义务，也没有无义务的权力。正如亨利·法约尔所说。职责与职权是孪生子，是职权的当然结果和必要要求。在安排和处理组织中的权力义务关系问题时，应坚持权力与责任的对等或相应原则。如果要求某人对某项工作的结果负责，就应当首先给予他能够确保工作得以完成所应有的权力。职权是发布命令的权力，职责是对结果所负的责任，职权与职责二者应予平衡，不能让一方胜过或低于另一方。

直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线职权关系的特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执

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行，不得自行其是；下级对自己的直线上级负责，并报告工作。信息的传递通过指挥链由上而下，或由下而上地进行。

参谋职权：是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。在企业中，各专业管理部门同生产系统所发生的基本的职权关系就属于参谋职权关系，这些专业管理部门和人员，被称为参谋部门和参谋人员。 同直线职权相比较，参谋职权的特点是： 1）他不能像其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、作指导，只起咨询作用；

2）在职责范围内行使参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何进行作业，而是帮助工作、予以合作，同时为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。 参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于它所起的作用及形式的职权。

职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。具体来说，他室友直线主管想参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定职能范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。

为了提高管理的有效性，主管人员属于自己的部门直线职权通过授权的形式，下授给参谋人员或部门这就产生了职能职权。

职能职权大部门是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是有一些职能管理专家所组成的。职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它介于直线职权和参谋职权之间。 职能职权具有以下特点：参谋机构和人员发布指示的权利是在一定条件下才具有的，既由直线组织的上级主管人员授权，并要按一定的制度和程序行使；职能职权的范围是有限的，仅限于参谋机构和人员的某些业务活动，而不是全部，否则，参谋机构和人员的性质就会改变为直线机构和人员了。 三类职权配置的基本原则和方法： 1）维护统一指挥

措施：A.直线部门负责人对本部门工作拥有决定权。

必须明确职能部门行使参谋职权，其任务是提建议而不是指挥。

B.把职能职权用于真正必要的业务活动上。

C.职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一季组织机构，不能再

向下延伸。目的：将职能职权尽可能地集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。

2）保证责权一致

为了切实保证责权一致，职权设计要主要解决好以下两个问题：

A.把用人权授予对本企业、本系统、本部门工作负全面责任的决策者和指挥者。 B.正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。 3）让参谋机构切实发挥作用

职权设计应实行强制参谋制度并授予参谋机构和人员报告权，使参谋机构和人具有一定独立性，鼓励他们发表真知灼见，是企业领导避免重大失误。 4）对职权作出明确规定

5.在实际工作中组织常用的结构形式有哪些？各有何优点？ 1）直线职能制

优点：首先，这种结构分工细致，任务明确，部门职责界限清晰，便于建立工委责任制，强化管理。其次，各级领导者都有相应的职能机构做参谋和助手，因而可以克服领导者个人知识范围有限的弱点，是管理组织能够适应组织活动日趋

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发杂化的特点。最后，管理权力高度集中，有利于高层管理人员对整个公司实施严格的控制，

缺点：随着组织规模的不断扩大和环境的变化，这种组织结构的许多问题也逐渐暴露出来了。首先，因为按职能划分部门，各部分分管的业务不同，观察处理问题的角度也不一样，企业中的每个部门或人员只关心自己分内的事情，协调工作就比较困难。其次，企业领导工作繁重。因为只有在总经理一级才能将生产、研究与开发、销售、财务、等工作协调起来，使得企业高层管理人员陷于行政事物中甚至顾此失彼。再次，不利于培养高层次管理人才。管理人员只注重自己相关业务的培养，忽略大局观。最后，当企业规模比较大时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通很困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，容易使企业变得僵化而无法适应环境变化。

2）事业部制组织结构事业部制组织结构是侧重于分权的组织结构吗？

事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而提出的一种组织设计。

优点：1）组织最高管理部门可以巴托繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；2）各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；3）可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；4）通过权力下放，是个事也不接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的提高；5）有利于培养和训练管理人才。

缺点：1）容易产生本位主义，各自为政。2）由于各事业部均设置相应的职能部门，势必造成管理层次和管理人员增多、管理机构重叠、管理成本上升。 彼得·德鲁克曾就现实的需求指出了ＧＭ组织模式所存在的六种不足，分别是⑴以制造企业为对象设计，对今天众多的大型非制造业企业不怎么适用；⑵以单一产品（即汽车）生产经营企业为对象设计，对今天以多样化经营为主的企业不怎么适用；⑶以只有一个国外子公司的美国公司为对象设计，对今天众多的多国公司不怎么适用；⑷主要针对体力生产者和职员的工作设计，对今天知识工人是主要雇员的企业不怎么适用；⑸主要针对尚无大量信息处理需要的单一产品、单一国家的公司设计，对今天需处理大量信息的多产品、多技术的多国公司不怎么适用；⑹ＧＭ的组织结构重管理轻创业，对今天创新任务十足的企业不怎么适用。

当然，上述指责并非真正是对ＧＭ组织模式的批判，而是提醒人们要象斯隆针对ＧＭ当时实际情况进行组织变革一样，而针对今天企业的需要积极投身于组织变革。

3.矩阵式组织结构

由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中，要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回原部门工作。此时，这一组织形式可能因任务的完成而消失，也可能继续维持下去，但要重新挑选组织成员，并往往执行另一项特定目标。 优点：具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养，有利于克服纵向与横向信息沟通的困难，能加快产品开发或完成订货任务的速度。

缺点：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。

1967年，美国道－科宁化学工业公司建立了多维立体组织结构形式，这种

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形式由三方面的管理系统组成：(1) 按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心；(2) 按职能如市场研究、生产、技术等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；(3) 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独行动，而必须由三方代表通过共同协调才能采取行动，进而突出了整体利益，减少部门间的矛盾。 4）网络组织结构

“大企业病”主要指的是由于大企业机体庞大而衍生的大企业内部的新陈代谢紊乱。它存在使人们认识到，在社会分工日趋细化的时代，“大而全”、“小而全”的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据竞争优势，众多的各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个企业获得开展生产经营活动所需的资源，而且在生产经营活动中强化了自身的竞争优势。

网络组织结构这种组织模式相应产生了。这种组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构。作为一种新形式的组织结构，网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。（网络组织出现的根本原因是什么？）

伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司就是这样的组织形式。在这种组织形态下运作的企业有完整的功能。企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。虚拟公司采用的是借用“外部资源整合”的策略，而非以往所说的“内部资源选择”的策略。

1.简述组织的基本功能和组织工作的基本原则（见上面）。（老书）

答：组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。因此，管理者从事组织工作的目的在于：

第一，分配工作。即通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。

第二，确定责权关系，促进沟通与协调。责权关系是组织的核心要素，责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体的责任，清楚他们必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使组织全体成员对组织的权力结构和权力关系有清楚的了解。 第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说“协同效应”，即一个有效的群体的共同努力往往要大于他们单独努力的的效果的总和。

第四，组织能力的培养。组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力，一种能够支撑与促进企业成长的能力，这是组织的核心功能所在。 3.比较不同的部门化形式的优缺点。 答：1.功能部门化

按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说，其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。按职能别和业务别划分横向部门的组织系统。

按功能部门化原则来设置组织的职能机构，这是最常见的一种部门化组织形式。

1）职能机构是各级行政主管人员的得力参谋和助手。它协助主管人员搞好决策、指挥和监督工作，有助于提高行政领导工作的效率。

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2）各职能机构在其专业分工的范围内担负着人、财、物、产、供、销等专业管理工作；通过这些专业管理活动，为生产经营活动的有效进行创造必要条件。 3）上级职能机构对下一级部门和机构，在业务上发挥着指导和帮助作用。第四，在处理对外业务关系方面，职能机构起着重要作用。

在企业领导层的授权下，职能机构可以对外代表企业，开展正常的业务往来，处理各种对外联系和关系。但是这种组织形式也有一定的不足，如各部门各有专责，各自独立，部门间容易形成隔阂，增加协调的困难；缺乏灵活性和弹性；以及高层领导者负担过重等。这种部门化组织形式，在稳定的技术与环境等条件下比较有效。

2.过程部门化

将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。

按过程部门化原则划分组织的横向部门，也是一种很常见的部门化组织结构形式。它的优点是有利于提高工作效率，缺点是增加了上层协调的困难。 3.产品部门化

按产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。这种部门化组织形式适合于多样化生产经营的大型企业，它属于分权化的组织形式。

产品部门化组织形式的优点是以产品部为利润中心，便于对成本、利润和绩效的测定和评价；它是分权化的组织，有利于创新活动，有利于改善产品部门内部的协调工作，为产品部门经理提供一个最佳训练机会。其缺点是产品部可能发展得过于自主，增加了主管部门控制工作上的困难，要求有更多的通才，组织的纵向层次职能部门经常出现重复，造成专业力量分散。产品部门化组织适合于经营环境多变和实行多品种与多系列生产经营的大型企业和联合企业。

部门化组织形式多种多样，除上述三种之外，还有诸如地区部门化组织、顾客部门化组织和销售渠道部门化组织，等等。在现代企业中，采取一种纯粹的部门化形式的组织是罕见的，绝大部分企业的组织结构都采用混合的部门化形式。在我国企业中，采用功能和过程的混合部门化组织形式较多。

4.管理幅度原理的重要性何在？影响和制约管理幅度的因素有哪些？

答：有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者(主管人员)所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。换句话说，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。

任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。 影响和制约管理幅度的因素：

决定管理幅度不可能无限制扩大的因素远不仅仅是上述所说的相互作用关系，管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等等，都在很大程度上决定着管理者管理幅度的大小。

垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：⑴工作任务要求不明确；⑵下属人员自由处置权太大；⑶工作责任重大，绩效衡量期限长；⑷成果不易测定或测量；⑸部属之间工作依赖性强。

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扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。

选择合适的管理幅度是至关重要的，首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制；与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次，对组织决策活动产生影响。如果组织层次过多，将减缓决策速度，这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。

第九章 人员配备与激励

1.进行人员需求分析要考虑哪些影响因素？

答：人员需求分析是合理配备人员的依据，它是进行员工聘任和培训工作的基础。

人员需求分析过程包括：1）评价现有的人员；2）预测和评估未来的人员需求量；3）制定人员需求计划。

人员需求分析应以组织设计为依据。管理者首先要参照组织结构图，根据设计出的植物数量和类型来确定需要的人员数量。其次，对于每个工作岗位的任职条件，要提出和解决如下的问题：在这个工作岗位上应当做些什么？怎么去做？由谁来做？?进行工作分析，最后形成工作说明和工作规范两份文件。 工作说明对组织内每一工作岗位的特征进行具体描述，详细说明每一岗位的具体工作内容或任务范畴、技能要求、岗位职责、预期特工作岗位的关系、工作环境以及所需的工作设备、工具、材料等。

工作规范明确而具体地说明从事某项工作的人员必须具备的资格，其中包括能力要求、受教育程度和工作经验等。

2.你认为配备管理人员与非管理人员有什么区别？

答：从组织需要的角度看，人员配备要根据岗位要求，选择具备相应知识与能力的人员，即因事择人。从组织成员角度看，人员配备要根据每跟人的不同特点来安排工作岗位，是人的潜能得到最充分的发挥，即因才使用。 人员的配备主要工作包括人员需求分析、员工聘任、员工培训等。

人员需求分析过程：评级现有的人员；预测和评估未来的人员需求量；制定人员需求计划。招聘是组织获得人力资源的基本方式，是指招收合适的人选来填补组织结构中的职位。

内部招聘和外部招聘是企业获得人力资源(特别是管理人才)的两条途径。有些企业倾向于内部招聘，而外部招聘则成为另外一些企业的主要途径。采取内部招聘还是外部招聘要根据企业的具体情况，二者各有优缺点。

内部招聘的优点在于：(1)能健全完善内部的竞争机制。(2)能调动企业员工的积极性。 (3)申请人熟悉情况，能尽快进入角色。(4)能节省评价费用。(5)保持企业政策的连续执行。

内部招聘的缺点在于：(1)很难摆脱原有各种关系的制约。(2)不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识。(3)容易出现论资排辈的现象。(4)瘸子效应。随着企业规模的扩大，客观上要求有更高水平的人员来经营企业，如果现有的人力资源状况无法达到要求的水平，此时如果企业还执行内部招聘政策，人员能力同工作要求的差距越来越大，企业就无法正常行走。

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外部招聘的优点在于：(1)能够接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新。(2)节省培训费用。(3)外部招聘政策能够给内部造成竞争压力。 外部招聘的缺点在于：(1)招聘的费用偏高。(2)外聘人员缺乏对企业的忠诚。(3)进入角色的时间较长。

内部招聘经常采用的方法是内部提升和工作竞标法。

1）内部提升。通常用于管理人员的选聘，计从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位。

2）工作竞标法。职位空缺的信息和能力要求应通过布告栏和内部报刊让员工广泛知晓。

外部招聘的方法：

1)媒体广告；2）职业介绍所；3）校园招聘；（招聘管理人员与操作人员）4）熟人推荐； 员工的培训：

1）操作人员的培训方法

操作工人的主要工作是生产产品和提供服务。其工作是必不可少的，管理者应对操作工人的培训和开发给予高度的重视。适合操作工人的培训方法主要有在职培训、学徒培训、模拟和技工学校培训等。 2）管理人员的开发培训

管理人员的开发培训是指一切通过对管理人员传授知识、转变观念或提高技能来改善管理工作绩效的活动。它包括工作轮换、担任助理、临时职务代理、案例研究、参观学习或脱产学习（对培训年轻管理人员非常有效）等。

3.讨论人员招聘两种方式的利弊，如果招聘一位大学校长，你认为应选择哪种？为什么？

答：（优缺点同上）两种方法兼而有之，交错使用。

4.需求、动机与行为之间的关系是怎样的？

答：激励，就是调动人们的积极性，使其把潜在能力发挥出来。

从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标而努力，表现出合乎要求的行为。

动机是驱使人产生某种行为的内在力量。

从心理学角度分析，动机是有需求引起的，人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需求。

需求是指人们对某种目标的渴望和欲望，包括基本的需求和各种高层次的需求。

人的行为是建立在需求和动机的基础上的，需求使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需求。一旦需求得以满足，紧张感就消失了。这时又有新的需求产生，新的激励过程有开始了。

动机形成有两个条件：1）人的内在需求和愿望；2）外部提供的诱导和刺激。

（有需求还要有一定的诱因，才能产生现实的动机，导致行为的产生。） 个人行为产生过程在管理上的应用： 管理者在员工行为激励中的作用，首先就在于通过提供这种诱因或刺激，在一定程度上影响个人的需求和动机，从而使其产生所期望的行为，为了确保所提供的诱因对员工有真正的吸引力，管理这就必须对员工的各种需求的内容和性质进行研究。

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管理者要能切实有效地激励员工，还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定性为，以及此次行为对其个人需求的满足状况又是如何影响他的下一次的行为等激励过程的问题。

动机向特定行为的转化过程实际上是一个相当复杂的心理过程，有效的管理者不仅要了解员工在组织中工作的动机是如何形成的和得到激发的，更需要了解其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的激励措施的对策。

6.简述强化的四种方法，并解释负强化与惩罚的区别。（斯金纳）

答:人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果次级对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。管理人员可以通过抢乎的手段来影响员工的行为，使之符合组织的目标。

正强化：是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为进一步强化，重复出现。

惩罚：当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。

负强化：与强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。对一些不符合组织目标的行为给予规定。

忽视：对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。

为了提高激励效果，斯金纳指出实施强化石应注意几个问题：

1）必须针对行为结果给行为当事人以及时的、明确的信息反馈。一方面，强化必须是及时的。另一方面，反馈给行为当事人的信息一定要明确，而不能模糊不清。

所以必须给予明确性的信息，否则容易给当事人带来某种错误的认识，产生不良后果。

2）强化的时间选择或安排十分重要。斯金纳通过调查发现，间断性的强化比经常性的强化更加有效。

3）正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率的调整差异上，还表现在激励效果的明显不同，一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要尽量少用负强化。

这是因为，正强化可以给人一种满意和愉快的刺激，能给人带来更多的激励信息。愉快的刺激使人们产生一种强大的进取效应，作出更大的贡献；相反，负强化给予人们的是不愉快的刺激，而人们对不愉快的刺激往往天生就具有一种抵制情绪。

当人们第一次接受负强化时，可能会认真分析自身的不足，进而改进。当人们多次接受负强化时，便往往不从自身找原因，而可能认为自己本来没有错，是领导者在故意刁难自己。这时便会极力为自己辩解、开脱责任，甚至有的人会想办法学习逃避负强化的方法和途径。 负强化有其不足，但这并不是说在激励过程中就不能用负强化了，只要注重运用方式，负强化仍然是一种很有效的激励措施。

美国女企业家玛丽·凯在《掌握人性的原理》一书中反复强调“赞美使人成功”。她建议说，即使批评他人也应象三明治一样，把批评夹在两层赞美之间，或者象中国人对待不愿吃药的病人那样在药里加糖，或者把药放在饭里，这样病人易于接受。

7.各种激励理论在实践中如何运用？

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答：需求层次理论：

对于人的需求种类及其一般规律，许多人都有过研究，其中影响最大的是需求层次理论。该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛教授在1943年出版的《人类动机理论》一书中提出的，这一理论的基本内容是：

1.人有多种需求，而且是以层次的形式出现，共分五个层次。

生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现需求。

2.马斯洛认为，对一般人来说，上述五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求。人的需求按重要性和层次可以排成一定的次序，从基本到复杂，从低级到高级。当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的主要动力。

3.人的行为产生的原因是需求。当一个人无所求时，也就没有什么动力和活力；若人有需求，就存在着激励的因素，而且只有未满足的需求才是影响人的行为的主要因素，已得到满足的需求就不再具有激励的作用。

不足：缺乏实证的基础，没有支持其理论假设的验证性资料。

双因素理论：

关于需求的另一个著名理论是弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberger)提出的双因素理论。该理论的主要观点有：

1.促使职工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是完全不同的，前者往往与工作内容本身联系在一起，包括工作的成就感、责任感等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高工作效率，称为“激励因素”；后者则同工作环境或条件相联系，包括公司政策和管理监督方式、职业安定及生活条件等。这些因素的改善只能消除职工的不满、怠工和对抗，但不能使职工变得满意，称为“保健因素”。

2.激励因素和保健因素彼此独立，以不同的方式影响人们的行为。表现在：当人们缺乏保健因素时会产生很大的不满足感，但有了它们也不会产生多大的激励作用；相反，当有激励因素时，人们能产生巨大的激励作用和满足感，而缺乏它们时也不会产生太大的不满足感。

这种理论与马斯洛的需求层次论之间具有很强的关联性： ┏━━━━┓ ┏━━━━━━━━━━┓ ─┬─ ┃自我实现┃ ┃工作中的成就感 ┃ 保 ┃的需求 ┃ ┃工作中得到认可和赞赏┃ 健 ┣━━━━┫ ←─→ ┃工作本身的挑战和兴趣┃ 因 ┃尊重需求┃ ┃工作责任及自身的发展┃ 素 ┣━━━━┫ ┃ ┃ ─┼─ ┃社交需求┃ ┃企业管理政策 ┃ 保 ┣━━━━┫ ┃与周围的人际关系情况┃ 健 ┃安全需求┃ ←─→ ┃工作环境和条件 ┃ 因 ┣━━━━┫ ┃工作安全感 ┃ 素 ┃生理需求┃ ┃工资和个人生活等 ┃

┗━━━━┛ ┗━━━━━━━━━━┛ ─┴─ 马斯洛的需求层次论 赫茨伯格的双因素理论

管理实践意义：

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双因素理论的基本原理表明，作为管理者必须认真研究运用那些能让人们努力为组织工作的激励因素，设法加大激励因素的激励作用，防止激励因素向保健因素的转化。 典型的机理模型： 1.内容性激励理论

人的行为都有一定的目的性，旨在寻求某些特定需要的满足。 内容型及理论主要是对人的需求类型和性质进行研究，帮助管理者考虑给具有特定需求的员工提供什么方面的激励，才能使其产生所期望的行为。主要有马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克利兰就需要理论等。

1）成就需要理论（麦克利兰）人的基本需求有三种，即成就需求、权利需求和社交需求。

a.成就需求，有高度成就需求的人，对成功有强烈的要求，愿意接受挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能达到的目标；他们对工作热情，执着与所从事的工作；他们对所从事的工作情况需要具体的、及时的反馈。

b.权利需求，主要指对影响力的向往，或对个人与群体有影响的愿望。具有较高权利与的人队施加影响和控制他人表现出极大的关切。

c.社交需求，是指希望和他人建立亲近和睦关系的愿望。

麦克里兰认为，具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要的作用，企业家往往具有高度的成就需求和权利需求，低度的社交需要；管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。比较企业家和管理者，企业家的成就需要更强，二者的权力需要相当，而管理者的社交需要更强。

2.过程型激励理论

过程型激励理论主要研究管理者提供的激励因素是否能以及如何发挥激励作用。现实的动机，往往并不等于现实的行为。在由动机向行为转化的过程中有许多微妙的心理现象需要管理者加以充分认识。有效的管理者不仅应该知道对员工激励什么，还应该知道如何激励才更有效果。 1）期望理论

期望理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。 激励力=效价*期望值

激励力是指一个人所受吉利的程度。效价是指个人对某一预期成果或目标的吸引力作出的主观估价。期望值是指一个人对完成某项活动并取得预期成果可能性大小的主观估计，主

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要取决于自身条件和其他相关因素。

期望理论模式具有较强的应用性。管理者要让职工积极从事某项活动并努力工作，一方面应使职工了解这项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力；另一方面要采取措施帮助职工提高获得预期成果的能力，提高他们对获得预期成果的可能性估计，以便提高激励力和激励效果。 2）公平理论

公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论认为，一个人取得报酬后不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬的影响。一般情况下，人们会以同事、同行、亲友、邻居或自己以前的情况作为参考依据，来评价自己是否得到了公正的待遇。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率同过去的状况进行纵向比较，并且根据比较的结果决定今后的行动。

如果员工感觉到自己的比率与他人相等，则为公平状态。如果员工感到二者比率不相同，则会产生不公平感。员工会采取行动，设法摆脱不公平感，他一方面会想组织争取，改变收入，另一方面会调整自己的付出。

目前，国内外许多企业都十分重视这一理论的运用。例如，日本企业长期以来采取所谓的“年功序列工资制”，把年龄、工作成绩等因素作为工资分配的主要内容，目的就是使职工的工资收入能够随时间而保持一个不断增长的势头，进而提高职工的公平感。另外，有的企业采取秘密发奖、使职工相互之间无法了解别人的收入状况，以免职工进行横向比较而产生不公平感，进而影响职工的积极性。

公平理论也存在一定的缺陷，主要在于公平与否主要取决于员工的主观判断。

3) 强化理论（见6题)

第十章 领导理论与领导方式

1.激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和关系？

答： 激励是一种十分普遍的人类活动，组织的上下级之间、同级之间、不同组织之间的人们都可相互激励。

从字面上看，领导有两种词性含义：一是名词属性的领导，即领导者的简称；二是动词属性的领导，级领导者所从事的活动。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源。凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

三者关系：领导工作之存在于组织内部的上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。在领导工作中，被领导者的情况是影响领导效果的重要因素，但起决定作用的是领导者的素质、领导方式和领导方法。激励和领导从不同的角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。领导是一种普遍的管理行为。亚伯拉罕·扎莱兹尼克认为，管理者与领导者的根本区别在于二者心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱缺少秩序，并能将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制，他们甚至会将它们本身也尚未完全理解的问题尽快处理掉。

我们认为，领导工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务

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并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人；第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。（本书观点） 2.如何衡量领导者的领导工作效果？（从影响领导效果的因素入手）

答：领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。

影响领导方式和领导工作效率的因素主要有：1）工作目标是否明确；2）工作程序的规范化程度；3）组织结构的健全化和合理化程度；4）工作分工是否明确，规章制度是否健全；5）组织规模的大小；6）组织中的人际关系状况；7）组织中信息沟通状况；8）上级和同级领导者的领导行为方式等。所有这些因素及其状况，都会直接或间接地影响到一个领导者的领导方式及其效果。

总之，领导者的行为方式有多种多样，它们没有绝对的优劣之分，只有与被领导者和工作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。 3.领导者的权利有哪些？来源于何处？

答：领导者之所以能够实现对下属的领导，基础是权力。领导是由权力派生而来的。所谓权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力表现为一种依赖关系。一个人对另一个人依赖越大，受其影响的程度就越大，即后者对前者的权利越大。管理者只有更多地控制了下属所要做的事，就会使下属对他产生依赖，进而对下属形成更大的影响力。 1.权力的来源

领导者的权力主要来自两个方面：一是职位权力。这种权力是组织授予的，随职位的变化而变化，包括法定权力、奖励权力和强制权力。二是个人权力。这种权力来自领导者自身，由于自身的某些特殊条件才具有的，包括专长权力和个人影响权力。这种权力不会随职位的消失而消失，所产生的影响力是长远的。 1)法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。

2)奖励权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何会令

人愉悦的东西的权力。它来自下级追求满足的欲望。

3)强制权力。领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量,来自下级的恐惧感。 4)专长权力。由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级的信任。

5)个人影响权力。指与个人的品质、魅力、资力、背景等相关的权力。它来自于下级的尊敬。

4.领导者理论的大体演变过程是怎样的？品质理论、领导方式理论与权变领导理论之间有什么不同？

答：领导与其他管理职能一样，是任何组织普遍存在的管理活动。按理论出现的时间顺序，可以把现有的领导理论大体分为三类：领导者品质理论；领导行为方式理论；权变领导理论。 1）领导者品质理论

这一理论的主要研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导者的原因。换句话说，领导者品质理论研究的核心问题是具有什么样品质特征的人，能够成为良好的、有效的领导者。

哈罗德·孔茨教授所说，“研究工作给我们提供了这么一张据说能说明领导者品质的五花八门的品质清单”。（第一章的管理者素质联系） 领导品质理论系统地分析领导者所具备的条件，对于培养、选拔和考核领导者有积极的意义。但领导品质理论也攒在一些缺陷：a.以特征为基础解释领导者，忽

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视了情景因素；b.并不是所有的领导人都具有上述品质，许多人不是领导者但也具备其中的大部分品质；c.对一个领导人应该具备多大程度而品质特征，没有作出解释；d.已有研究成果对那些是领导品质的认识并不一致，对品质同实际的领导情况的关系的看法也不一致。 2）领导方式理论

进入60年代，对领导理论的研究重点开始从领导者品质理论转向领导方式的研究。领导方式是领导者运用权力对下属施加影响的方式，而影响领导工作的因素很多，这些因素的不同组合决定了不同的领导方式。分析比较各种领导方式及其效果的差异，试图找出能导致最优领导工作效果的领导方式并加以推广，是这一阶段理论研究的重点。 一、领导方式的一般分类

最常见的是以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，进而把领导行为方式划分为集权型、参与型和宽容型三种类型进行讨论。 集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式。具体区分为命令式和说服式两种。

命令式领导的特征是：领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法；下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目的；领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动；领导者凭个人的经验和了解，对下属的工作表现作出评价。 说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。

参与型领导方式是在决策工作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在：领导者与被领导者之间进行双向沟通；职工的民主权力受到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；有利于决策的实施和执行。 宽容型领导方式又叫分权型领导方式。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。

放手式领导，就是上级为下级规定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授予下属完成任务所必须的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。

放任式领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。

放任式是比放手式还要宽松，是一种适用范围狭窄的领导方式。 二、领导方式双因素模式

以人为中心和以工作为中心这两种领导方式在一个领导者身上有时是一致的，有时是不一致的。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，找出最有效的领导行为方式。

该理论分为四种不同的领导方式，即高组织和低关心人的；低组织和低关心人的；低组织和高关心人的；高组织和高关心人的领导方式。一般来说低组织和低关心人的领导方式效果不好，而高组织和高关心人的领导方式效果最佳。

三、管理方格理论

管理应归结为工作和人事两大方面，设计出一张九等份的方格图来分析领导行为方式问题。

这种方格图包括两个方面，横坐标表示领导者对生产、对工作任务的关心程

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