七个问题让你发现战略弱点

七个问题让你发现战略弱点

罗伯特〃西蒙斯（Robert Simons），哈佛商学院工商管理首席教

授

经济低迷时期，公司的战略弱点很容易暴露。但在经济景气时期，你有办法发现战略中存在的弱点吗？你又能全力关注那些真正有重大影响力的弱点吗？其实，无论经济气候的冷暖如何，要想找到那些最重要的问题，你都可以借助于压力测试，即将一个系统臵于极端压力下或者突如其来的压力下评估其运行情况。针对企业提出尖锐问题，将有助于你发现战略及其执行过程中存在哪些混乱和抵消的情况，又有哪些薄弱环节。 彼得〃德鲁克曾经警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于提错问题。”在过去25年间，我对各类公司和行业的战略执行驱动力做了广泛研究，从中发现有七个问题是所有高管都应该提出的，而且是应该能够回答的。掌握好这七个问题，高管们在执行战略时便能不偏离正轨。

这些问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍，而且它们的影响未必会很快全部显现出来。这七个问题中的前两个要求你严格设定优先事项；接下来的两个问题关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你全力关注优先事项的能力；第五和第六

个问题考察你是否在运用一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工对组织的投入，最后一个问题涉及你及时调整战略的能力。

下面，我将一一详解这些问题，让你弄清楚如何评估自己的战略。 问题一：谁是主要客户？

主要客户的选择关乎公司成败。为何这么说？因为它会决定你如何配臵资源。道理很简单：确定主要客户之后，你要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求。麦当劳已公开有32000家店，每天都顾客超过5800万。创办50年来，它的增长被誉为世上最伟大的零售扩张。

麦当劳成功的秘诀何在？答案是明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需要改变。在二十世纪的八九十年代，麦当劳认为自己的主要客户不是来店里就餐的顾客，而是各地的房产开发商和特许店业主。他采取集中管理房地产开发、特许经营和采购等职能的方式，把大部分资源集中用在这些客户身上，品均每年新开店多达1700家。

2003年，麦当劳的单店销售额开始下滑。全球快餐市场趋于饱和，客户对于店内提供的标准化食品已经感到厌烦。面对这场危机，当时新上任的CEO吉姆〃坎塔卢波做出了艰难的选择，他宣布：“麦当劳现在的新老板是顾客。”

该公司随后对资源配臵所做的调整，充分体现了这个决策的深远影响。麦当劳业务遍及许多国家和地区，顾客的口味千差万别。为了满足这些不同口味，麦当劳把资源从总公司的统一管理部门转移到区域经理手中，鼓励他们开发出适合当地消费者的菜单和餐厅布局。截

至2010年1月，麦当劳在全球的单店销售额已经连续81个月上升。从2005年到2009年，它的客户满意度每年都在提高。2008年，道琼斯工业指数的成分股中仅有两只股票年终价格高过年初，麦当劳便是其中之一。

许多公司不像麦当劳这样只选择一类主要顾客，而是宣称“我们有多个不同的客户”，以避免使用主要这个形容词。这样必然导致业绩不佳。把资源用在不止一类客户身上，就会导致混乱和低劣的服务。当然，主要客户的选择会随着时间的推移而发生变化，想想麦当劳的例子就会知道了。但是，你必须认识到这样一个改变可能需要企业进行大规模的重组。把尽可能的资源用于主要顾客，意味着你必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造家价值的所有部门。

问题二：公司的核心价值观把谁摆在首位，股东、员工还是客户？ 战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。有些公司把客户摆在首位，有些把股东摆在首位，还有些公司可能把员工摆在首位。其实，把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值创造观念不同罢了。但是，公司必须指明在不得不做出取舍时，谁的利益会得到优先考虑。做出明确选择，并进行有效传达是极为重要的。

这方面的一个范例，是默克公司撤回畅销止痛药Vioxx的一个无比昂贵的决策。2004年9月24日，时任公司CEO的雷〃吉尔马丁接到研究实验室负责人的电话，得知临床研究的初步结果表明，病人在

连续服用Vioxx18个月之后，患心脏病和中风的人数超出了预期。吉尔马丁有三个选择：第一，研究按原计划继续进行，收集跟多的数据；第二，向美国食品及药品管理局申请一个“黑框”标签，向医生和患者警告这种新发现的风险；第三，从市场上撤回药品，放弃每年25亿美元的销售收入。9月30日，吉尔马丁召开新闻发布会宣布在全球范围内撤回Vioxx。他援引公司的核心价值观来解释自己这样做的原因：“默克以患者利益至上。”

相反，辉瑞制药再碰到类似情况时，是把股东利益摆在首位。辉瑞也发现，自己通过收购法玛西亚公司获得的COX-2抑制剂有时会引发心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药品。不过，它的做法还是比较负责任的，它在药品说明书上增加了一条黑框警告，让患者和医生能够充分了解这一情况。这样，辉瑞的股东就避免了可能遭受的数十亿美元利润损失。

第三种选择是把员工摆在首位。这实际上也是一个能让顾客和股东满意的选择。正如美国西南航空公司的CEO赫布〃凯莱赫所讲的，我们对员工好，他们就会对顾客好。顾客得到的服务好，他们就会再来，股东就会高兴。

这三种排序都行得通，因为每家公司都进行了明确的选择，并且都持续地执行下去。

问题三：应该跟踪哪些核心绩效指标？

许多管理者抱怨，由于绩效考评指标无所不包，导致他们有太多的事情要做，因此有些不堪重负。一些企业错误的认为指标越多，考

评体系越完善，平衡计分卡也就越完美，于是确定了三四十个甚至更多的指标。信息技术的发展，使得人们能够收集的数据越来越多，所费成本则越来越低。但无论如何，我们不能跟踪那么多指标。高效的管理者只会监控少数几个可能导致战略失败的指标。我们来看亚马逊公司的一个例子。顾客购买不便，是可能导致该公司战略失败的第一大因素，于是亚马逊的高官们绞尽脑汁想让购买变得尽可能地简单：他们关注的是每点击一次鼠标和每打开一个页面产生的营业收入，而不是很多和客户购买体验无关的指标。

限制关注范围还有另外一个原因：当你往记分卡上添加的指标太多时，会扼杀创新。麦当劳再把特许经营店数量增长和食物标准化当成首要任务的那些年里，会派出咨询顾问到每个门店去视察，评估它们对预定经营标准的遵守程度。每一家门店的分析指标多达500多项，一份报告有25页之长。门店经理在如此众多指标的约束下，毫无机会开展创新或者对顾客偏好做出响应，最后的标准就是平庸的标准化。

问题四：如何划定战略边界？

每个战略都面临着一种风险：个人行为可能导致整个企业的路线发生偏离。管理者若是背负着实现增长和盈利目标的压力，这种风险会进一步加大。控制这种风险有两种办法：告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么。告诉员工做什么有助于确保他们不会擅自做主，不会犯错误。如果安全和质量高于一切，比如你负责的是核电站或者是太空发射计划，那就该采取这种稳妥的方式。在这种情况下，你希

望员工能一丝不苟地遵守标准的操作步骤。

但是，倘若创新和创业思想对你们很重要，你就应该走另外一条路：聘用富于创造性的人，然后告诉他们什么是不能做的。换句话说，你应该在既定范围内给他们发挥创造性的自由。有一点要切记：边界是靠惩罚，而不是奖励来维护的。倘若有员工越过边界，你必须加以惩罚，必要时予以解雇。如果你坚定不移地贯彻这一纪律，那么就会让组织内所有人得知你的做法，从而让你的禁令更加得到重视。

问题五：如何通过施展压力让企业内部完成自我创新？ 作为企业领导者，通过让员工感受到外部压力，从而激励员工想成功的竞争对手那样思考和行动，让他们摆脱舒适的老一套做法是你的主要工作之一。下面是一些激发创造性紧张情绪和创新的方法。实际上，当越想激发创新时，就应该考虑的方法越多。第一，制定“射月目标”。激发人们创新最常用方法是制定看起来远离实际的目标，有时也称之为大胆目标。要实现激进看似脱离现实的目标，再像往常那样开展业务或者仅做一些小幅改进是不够的，唯一的办法就是去创新。第二，对于员工和部门实行竞争排名。许多善于创新的组织都按员工的实际绩效对他们进行排名。当然，在这样做的时候，要注意避免员工陷入不良竞争，产生破坏性后果。你可以将这种方法发扬光大，按绩效对团队和业务单元进行排名，这样做无疑会挑起竞争，当然同时也会激发创新。第三，给予下属超出职责范围的授权。想让员工开展创新，可以尝试让他们负责一些超出其控制资源范围的指标。第四，让企业内各部门对于公司总部的帮助性消费买单。这样做的目的有两

个。最显而易见的目的是能够客观上准确的生成成本数据，而更重要的目的就是激发各业务部门的管理者创新工作方式减少公司总部的支持性管理成本，加强各部门之间的横向沟通。第五，要建立跨部门团队。迫使员工跳出固有旧思维，给他们一个新的思考平台，产生新的思想。

问题六：员工的互助程度如何？

尽管你希望员工能发挥个人的最佳水平，但他们必须相互合作，努力实现共同目标。这需要员工高度投入。为此，领导者必须建立一个有如下四大特性的组织：

? 已组织的使命为荣 人们如果对所在组织的使命感感到骄傲，就会共同担负起实现这一使命的责任。

? 团队归属感 如果你是在为一个经营组织工作，这件事情本身就能激发人们的自豪感，也会让人们对其他群体成员产生责任感

? 信任 信任同事，就要自甘承担风险，这意味着宁愿让自己的声誉受损，而去支持别人。

? 公平 促进员工相互协作的最后一个前提条件是公平。工作一样而报酬不同带来的挑战最为明显，也最容易扼杀人们帮助同事的意愿。消除同工不同酬很容易，但更加隐秘的不公平是高层所享受的一些特殊待遇，这会让员工感觉居高位者就要比其他人都更有价值。

问题七：战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？

每一个失败的战略，究其根本原因，都是因为对未来进行了错误的假设。环境时时刻刻在发生变化，今天的战略到了明天就行不通，因此你必须不断监控不确定因素——这些不确定性可能让现行战略所依据的假设失去效力。整个公司都必须关注竞争环境的变化。你可以利用业务控制系统来促进公司内人员的互动，促使大家共同关注战略不确定性，制定新的行动计划。你不仅要让员工挑战那些根深蒂固的假设，而且要对那些勇于讲出坏消息的人给予奖励。

战略执行的检查清单

若想成功地执行战略，就必须根据一些简单清晰又合乎逻辑的原则，做出艰难的、常令人不快的决策。但是我们经常逃避，不愿做出选择，错误地认为自己可以样样兼得。我们不是着重关注一类主要客户，而是许多不同的目标客户。我们不是给员工灌输核心价值观，而是列出一系列我们期望的行为。我们不是关注少数几个关键指标，而是为积分卡建立过多的指标。

我们并没有什么灵丹妙药可以帮助你消除战略陷阱。通过成功的道路只有一条：你必须和周围的人不断进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划，并对上面列出的七个问题给出明确而一致的回答。只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离正轨。（本文整理自：哈佛商业评论）

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