台塑学习体会

赴台塑学习考察的收获与体会

一、考察的基本情况

这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。

二、台塑情况简要介绍

台塑企业于1954年创立台湾塑料，起初企业规模小，产品单一，随着企业五十多年的艰苦创业和不断的发展，企业规模和效益逐步扩大。目前共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆、越南、菲律宾、印尼都有设备厂房，此外还有庞大的教育（三所大学）、医疗机构（七所医院）和一个养生村，产品不但有PVC、VGM、液碱、盐酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等诸多原材料及化工产品，还有电子、计算机等行业和产品。到2008年营业收入就达到4838亿元人民币，利润41亿元人民币。台塑现有员工92760人，其中台湾本土企业有69401人，海外有23359人，是台湾最大、也是在世界上有相当高知名度的民营企业，为员工谋了福利，对企业和社会创造了较大的效益。

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1.台塑的发展历程

一是自然成长阶段（1954年－1967年），在这个阶段主要是扩充生产设备和追求多元化经营，逐步成立三个相对独立和具有相当规模的台湾塑料公司、南亚塑料公司、台湾化学纤维公司（1992年成立台塑石化公司）形成了台塑关系企业和台塑企业“勤劳朴实、刻苦耐劳”的文化和环境。

二是台塑实现“统一管理制度、追求合理化”的阶段（1968年－1981年），在这个阶段的发展重点是：随着企业的发展，成立专业管理单位――总管理处。统一了企业的规章制度；执行标准成本、灌输主管成本观念；实施目标管理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业发展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。

三是实现了“管理计算机化，生产自动化，人员合理化”阶段（1982年－1992年），发展的重点放在：推动全面管理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、清扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证以及积极推动海外投资。因而台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速发展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。

四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业管理e 化”阶段（1993年－至今），发展的重点是推行六轻计划，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑发展思路、规模、管理、文化和理念，并且达到了一定深度。

2.形成了独具特色的关系企业组织架构，建立了完整高效的生产经营管理体系。以台塑、南亚、台化、台塑石化四大公司为核心，由129个家族企业组成，除创办人外，内部的组织形式大

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体分为行政中心（由四大公司董事长及总管理处总经理等7人小组组成）是台塑最高决策和协调机构。行政中心下设总管理处是行政中心非法人的专业幕僚机构，设总经理1人，副总经理若干人。总管理处下设总经理室，总经理室有主任1人，副主任若干人，下设人事、财务、产销、工程营建、工程审核、资材、审核、工程幕僚、海外事务、土地、保养、资材审核等15个组，行政专业幕僚机构主要职能为建立管理制度，铺设企业运行轨道，统筹企业资源，协调各子公司，强化企业经营体系，提升营运绩效；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量，是行政中心的专业幕僚和监督、控制机构。总管理处发生的费用直接或间接划分到各子公司。同时行政中心还下设财务部、发包中心、采购部、资讯部、秘书室、法务部、环卫中心、麦寮资材、进出口事务等16个部门，形成共同事务幕僚机构，负责企业统一管理制度和监督制度的执行，统筹整合资源优化；集中处理共同事务。

各二级子公司是独立法人隶属行政中心管辖，各子公司在执行总管理处的规章制度管理、公共事务的集中管理和资源配置的情况下，设定生产经营目标。相对独立的开展生产经营活动。各子公司内部设置总经理室和专属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，子公司及以上层次一般不参与生产指挥，总管理处也无权指挥各子公司和事业部，各子公司总经理室也不直接指挥事业部，生产经营的责任主体在事业部。各事业部是公司实现利润和控制成本的利益主体，对生产经营销售、科研自主决策，产、供、销、分配紧密结合，一体化作业。形成了总经理、副总经理（协理）、经理（主任、特助）、厂、处长（高专）、课长（专员）、值班主管（主办）、操作员（管理员）职级结构，是矩阵组织形式和事业部组织形式有机结合的管理组织形式，体现了目标明确、架构清晰、责任到位、各负其职、全员负责，企业达到高效运转。

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企业架构 创办人、董事长 经理级 厂处级 课长级 基层主管级 基层人员 总经理 副总经理（协理） 经理 厂长、处长 课长 值班主管、值班 操作员 主任、特助 组长、高专 专员 主办 管理员

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3.建立了独具特色的管理体系。按照管理制度化、制度表单化、表单电脑化的原则。

一是建立了严格有效的管理制度。首先台塑在管理制度方面，由总管理处分专业类别、分层次制订规划、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明等方面，实行了统一管理、分级制定实施。例如“规划”由总管理处总经理室制定；“办法”由各二级公司根据规划制定；“准则”由各事业部依据办法制定；“细则”依据准则由各厂制定；“作业要点”由各车间制定；“计算机作业说明”依据规划、办法、准则、细则或特定需要制定计算机作业细节及操作规范（经营主管经理核定）。制度简明易行、合理，充分发挥了制度管理的作用；其次，规范制度运行、流程实施电脑化管理，对2300多项制度和2000多个表单编制出流程，在执行过程跟催检查，发现问题及时解决。再者实行独立监察，强化制度稽查，通过计算机对各项工作进行监控。真正做到所有的工作都有流程、所有的工作都有标准，所有达不到标准的事情电脑就会对异常事件发出报警。电脑化管理成为企业经营的最大原动力。

二是进行轨道式管理控制。在可控的流程上形成从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善，对整个流程设置、流程系统轨道，实行电脑化管理。按照“一次输入、多次传输应用；各大管理机能相互串联，环环相扣，相互勾稽；异常管理”的规划原则设立了作业系统轨道。如在人事管理，系统设置了人事管理、考勤管理、薪资管理；在生产管理系统设置了“生产排程、制程管理、品质管理、用料管理、绩效管理、保养管理”等按轨道畅通运行。偏离了轨道就出现了异常就不能运行，必须及时进行检讨、修改完善，通过修改、完善、确认后才能恢复运行。

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三是对异常现像实施“异常化管理”。对运行过程中出现的异常现像，通过正常反馈、跟催、稽查、改善四个环节解决问题。凡列入异常范围的都要找出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制。直到异常案件改善完成后据此结束。例如对材料采购、出现价格的波动或量的波动过大就不能进行，就要进行稽核，找出充分理由，经过既定程序后才能放行。同时对经常容易出现波动的地方定期进行修订，如工作规范和办事细则，1年内3次发生异常的地方要进行修订直到满足条件。

四是建立追根究底的午餐会制度。王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持召开午餐汇报会，听取下属对某个问题的汇报，刨根问底，直到找到解决问题的办法。午餐会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决问题的途径，而且提高了企业制度执行的效果。大家深深感到：追问在情理之中，而答案则往往是意料之外。

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4.建立了有效的考核体系

台塑建立了自上而下的考核体系。首先按岗位需要形成从选才、培训、考核、晋升为主要内容的用人机制，各级人员基本上采取上一级管下一级的具体运行方法。其次明确各职级划分，从经理、厂（处）长，课长、基层主管、基层操作员，各职级明确职责范围和工作标准，为选拔使用打下了基础。再者明确各职级基本薪酬和绩效奖惩（绩效部分约占基本部分的20％左右），严格的进行绩效考核。在考核中主要体现在目标跟踪管理和全面量化考核上。在目标考核上主要考核利润，并对原料、市场需求、成本变化、价格等因素全面综合分析后进行奖惩，在量化考核上重点是质量、时效、执行力协调等内容进行考核，考核结果与晋升、调薪等相挂钩。

例如： 一、选人

1.人员需求（提拔或录用）：

2.确定招聘

二、培训 1. 职前培训 （报到时）

工作负荷比较组织人员编制组织机能表NAE 71人 编制 总管理处总经理室行政中心总裁机能管理组审核 核定 签呈 （逐级审核） 增补申请 （人员调整） 笔试、适职 测验、口试 主管核准 （协理） 录取 （按排名） 内部人员调剂 招募单位 建档 报名 公开登报 职务基础训练 （到职三个月内） 职务专业训练 （到职满三个月） 共同性专业训练 （分到部门后） 基层主管储备 课长储备 厂长储备 8 建立档案

2.日常培训（以财务为例）：通过会计讲座、组内训练课程、内稽人员训练、外派训练课程

专业课训练 知识库建档 指定阅读及测验 人员轮训培训 创新平台推动

三、考核分为平时考核和年终考核

例如课长

量化：项目有时效、质量、执行力、协调，主管级再加计划及领导能力（不管行政与生产人员）

奖惩积分 奖惩制 大功 小功 加减分 等级 分数 +9 优 90以上 +3 考核成绩及等级

良 85－89 甲 75－84 乙 60－74 丙 60以下 嘉奖 +1 大过 -9 小过 -3 申诫 -1 警告 -0.5 产量 10％ 安环卫 15％ 5S 10％ 客诉 10％ 生产异常 10％ 进步率（变化） 创新 25％ 主管 20％ 四、结果：与年终调薪、晋升挂钩

台塑企业经营绩效好，社会信誉高，员工在企业工作收入高，福利待遇好，工作条件优越，退休时可以拿到一笔很可观的费用，所以人员稳定，但是压力也大。在9万多名员工中，每年离职率在6％左右，辞职率4％左右，离职人员大部分都是经过考核后辞退的，台塑还规定凡离开台塑的人员，企业永不再用，对稳定

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现有高素质的员工队伍起到很重要的作用（台湾社会养老是社会统筹支付一部分，企业一次性支付一部分，但企业支付这部分只有员工在退休时企业存在才有，企业不存在就没有，所以企业持续经营对员工利益关系很大，台塑经营了55年，对员工来说吸引力很大，员工不愿意轻易离开）。

由于建立了一整套严格的考核体系，对激励员工成长，树立了员工良好的责任心，培育了员工“用心经营，认真负责”的风格，养成了“心到、力到、功夫到、无事不成”的信念，调动了员工积极性，对确保企业长期稳定发展起到了重要的作用。

5.建立以经济效益为中心核算体系

台塑对各二级单位以利润为目标进行核算考核，核算考核后与员工和主管的利益相挂钩，对经济运行各环节的控制更是非同一般。

首先，执行目标管理。台塑对各企业的生产全过程及各环节

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