浅谈钢铁企业发展策略

浅谈钢铁企业发展策略

摘要：钢铁产业是我国国民经济最为重要的支柱产业之一，深刻地影响着我国社会发展、经济建设、财政税收、国防建设等方面的发展。我国是钢铁大国，而非钢铁强国，当前我国大多数钢铁企业都存在着或多或少的问题，这些问题都严重制约着我国钢铁企业的有效发展，钢铁企业务必应该紧密结合自身的特点，着力探求促进企业进一步发展的策略，进而促使我国钢铁产业在国际市场上发光发亮。

关键词：钢铁企业 发展 策略 精细化管理 差异化管理 绩效管理

一、新时期钢铁企业发展策略

钢铁企业是我国国民经济的重要支柱产业。在我国社会经济与工业产业迅速发展的新时期，钢铁企业的管理模式及发展状况直接关系到我国整体社会经济发展建设的水平和方向，企业管理方式和发展策略的改革和应用是我国钢铁企业新时期实现高速发展和综合竞争力全面提升的关键所在。笔者认为，我国钢铁企业要想实现国际化发展，就应摒弃落后的企业管理模式，大胆引进并完善精细化管理、差异化管理与绩效管理策略，加强并细化企业生产计划、计划执行、生产操作、质量监督等多个环节的管理，运用新理念、新技术、新标准，完善生产管理控制流程，有效实现优势资源整合优化，切实增强钢铁企业实际生产力和竞争软实力。本文以福建三明钢铁集团公司【下简称三钢】的发展和改革为例，探讨新时期钢铁企业发展策略与实施。

二、精细化管理

（一）钢铁企业推行精细化管理模式的重要性

精细化管理是一种文化，一种理念，它是源于发达国家的一种企业管理理念，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代管理的必然要求，建立于常规管理基础之上，并将常规管理引向更为深入的管理模式及基本思想。总而言之，精细化

管理就是一种以最大限度减少管理所占用的资源以及最大限度减少管理成本为目标的管理方式。随着科技经济的不断发展，我国钢铁企业的各种工艺装备水平获得了急速提升，相关产业链也迅速延伸，如果钢铁企业仍是继续沿用传统的粗放式管理模式，俨然是不能再满足企业自身生产与发展的要求，所以钢铁企业务必应该推行精细化管理模式。

（二）钢铁企业推行精细化管理模式的具体措施

1.人力资源的精细化管理，着力培养员工的精细化管理意识

以三钢为例，应该首先认识到钢铁企业生产过程中资金占用量大、流程过长、生产工序繁杂、劳动力需求量大的特点，明确人力资源精细化管理的基础性和关键性作用，从中高层管理人员工作思想和管理模式的转变着手，培养和筛选具有良好的精细化管理理念和精细化管理能力的管理人员，实现企业人力资源的精细化管理与控制，通过潜移默化的意识宣传教育，促使精细化管理意识在全体员工中产生共鸣，让所有员工认识到加强并细化企业生产计划、计划执行、生产操作、质量监督等多个环节的管理的重要性和必要性，干预研发和运用新理念、新技术、新标准，完善生产管理控制流程，有效实现优势资源整合优化。

2.生产精细化管理，降低生产成本

三钢在实施生产精细化管理的工作中，首先最大限度地降低了物资采购成本，为此，三钢一切从实际出发，紧密结合自身情况，进行生产物资采购工作，详细调查物资市场，挑选适宜的物资以及物资供应商；另一方面，钢铁企业应该采取有效措施来降低生产过程中的成本费用，比如与国内外同行产量、成本、质量等指标进行相应的对比，然后科学合理地明确指标数值，再将明确了的指标层层细分到企业的各个部门、班组、作业区，建立健全指标考核制度，以此来有效地防止在生产过程中出现一些不必要的生产浪费现象。加强并细化企业生产计划、计划执行、生产操作、质量监督等多个环节的管理，运用新理念、新技术、新标准，完善生产管理控制流程，有效实现优势资源整合优化，真正降低企业生产成本和生产过程中的资源占用。

3.降低采购成本方面

三钢在大宗原燃材料方面，合理调整高低价位的采购品种.区域及其权重，实现合理库存，降低资金占用，强化港口物流管理，降低物流费用，辅材采购以

招标采购为主，加强辅材计划申报管理，坚持结算清单“多重审核”制度，对协议采购供应商定期进行年度审核，积极推进网上招标采购，不断加强辅材采购的开标监督。

4.精细化财务管理

以三钢精细化财务管理工作为例，首先在企业财务系统内部开展“财务精细化管理”的讨论大会，结合企业财务管理工作现状及特点，认真分析当前企业财务工作方面的各种问题，深刻讨论，以此来明确企业财务管理工作中的薄弱环节，然后对症下药。其次，企业各级领导应该重视在讨论大会出发现的相关财务流程方面的问题，总结经验教训，进一步优化工作流程，制定与财务各个业务匹配的工作流程，进而有效地提高财务工作效率。然后，钢铁企业应该通过对相关数据信息的分析整理，来提高财务信息的质量水平，为企业相关的信息使用者提供更为真实完整的资料，进而才能做出更为优秀的重大决策。最后，企业应该着力提高财务人员的专业素质，培养一批具有爱岗敬业、求实创新、积极进取的优秀财务工作人员。

（三）.精细化管理亮点

1.是学习新兴际化，引入两制管理经验。年初三钢调整成本考核模式，把实际成本作为主要工序经营绩效的主要指标，从考核责任成本转向考核实际成本，在二级单位试行工资总额承包制，实行增人不增资减人不减资，节约人工成本，达到减资增效。

2.是引入管理咨询公司对企业管控与业务模式提升及人力资源管理进行诊断。三钢开展企业管理咨询目的为了降低管理成本，提高管理效率，适应残酷市场竞争。

3.是强化资金管控，有效盘活沉淀资金。三钢财务部门创新票据使用模式，尝试建立“票据池”综合业务，采取办理票据池贷款4亿多元，销售减少收取小银行汇票比例，实行差别贴现，供应增加使用小银行汇票比例等手段，有效盘活沉淀资金。

4.稳步推进子公司一体化管理。近几年三钢兼并三化.三安.中钢等子公司托管阳山铁矿，煤矿等，做到人员有序分流.职责无缝对接和业务流程顺畅。做大做强提高整体效率。

三、差异化管理

差异化管理的本质是一种多元思维，它强调的是环境、经济以及市场主体等差异性因素，进而要求政策和管理的实行要达到更为深入更具特性的传导。差异化管理强调就是对多元目标的管理，关注众多要素的联系与互动关系，且竭力通过此联系互动将以后的社会监控成本降至最低。

1.产品差异化

产品是钢铁企业竞争与发展的硬性指标，福建三明钢铁集团公司实施产品差异化管理工作时，着重从产品细分与质量稳定两方面进行，重点消除市场上的同质化竞争现象，以通过产品差异化在市场竞争和发展中取胜。

三钢“闽光”商标是福建省著名品牌，为了让这一品牌更加发扬光大，三钢一直致力于开发和生产高技术含量.高附加值,有市场前景的优质钢材品种，目前已开发出HRB400E,HRB500E抗震钢筋.冷镦铆螺用线材.中高碳硬线和焊条钢.普板.造船板等新产品。三钢是国内核电站工地建设用钢的最大供应商，目前国内许多重点工程重点项目都指定用三钢“闽光”钢材，市场占有率省内达60%—80%国内占有相当份额。

除此之外，钢铁企业还应该依据市场的实际变化情况，科学地调整企业产品的生产结构，为实施产品差异化管理创造良好的条件，进而更好地抵抗市场变化与日常运行变化带来的风险。

2.服务差异化

钢铁企业要实施服务差异化管理，务必应该将企业单纯卖产品的卖方理念转变为构建和谐产业链，促使产品——渠道——服务共同增值的观念，着力树立一切为客户着想的意识，尤其要重视客户个性所需上的差异。

例如，三钢尤其注重品牌差异化发展与服务资源的个性化利用，根据企业原先的经营服务体制与成功的行业服务案例，建立并完善一套科学有效的差异化服务体制与服务评价体系，真正将客户作为企业生产与服务的中心，产业边界落在客户手上，有效地扩展产业边界，则能够带来更为丰厚的利润。众所周知，钢铁企业其本质就是原材料工业，企业大多数产品都是一些低端产品，但是如果经过有效加工便能够进一步地提升产品的价值。比如线材，其通过深加工而制成钢丝

线和多种金属制品，其产品价值便瞬间提高了好几倍，能为企业带来更高的经济效益与社会效益。

3.销售差异化

钢铁企业实行销售差异化，则务必应该将诚信和双赢作为企业自身的销售理念，努力和上下游客户结合成利益的共同体，并着力构建一条具有忠诚度的销售链条，并坚决不能因为贪图眼前利益而影响了利益链条的稳定延伸。

为了销售管理体系创新7月份三钢成立了钢材物流中心，该中心有四大优势。一.是钢材品种齐全优势。集中代理商的库存钢材堆放管理统一调拨提高钢材重点工程的服务能力。二.是降低客户的采购成本优势。该中心成立可使过去三钢钢材因品种规格不齐全而造成阶段性在各地倒流现象减少从而减少物流成本。三.是市场信息指导企业生产优势。通过物流中提供钢材市场信息数据指导生产，以销定产。四.是为客户提供金融担保，融资等增值服务的优势。物流中心允准代理商可以通过质押库存获取资金借贷，解决了过去由于个别用产阶段性资金紧张被迫低价贱卖套现的问题，维护市场稳定起到积极作用。

四、绩效管理

1.原则

（1）坚持清晰的目标，钢铁企业应该清楚地明白对员工实行绩效考核是为了促使员工实现企业相关的目标及要求，所以企业首先应该清晰地明白自身究竟需要什么，然后就考核员工什么。（2）坚持量化的管理标准，考核的标准必须客观，而量化是最为客观的表现形式。（3）坚持良好的职业化心态，实行绩效管理就要求企业应该具备良好的文化底蕴，要求企业员工具有一定的职业化素质，不惧怕考核，时刻欢迎考核。（4）坚持与薪酬、晋升挂钩，与薪酬毫无联系的绩效考核是完全不具备任何意义的，考核务必要与员工的薪酬挂钩，这样才能引起企业全体职工的重视，进而认真地对待。（5）可掌控性，绩效考核从本质上而言，是企业的一种管理手段，是企业表达相关要求的方法，所以它的过程必须要为企业所掌控。

2.具体措施

（1）绩效考核与企业人力资源其他环节紧密结合

①制定相关制度，促使绩效结果与被考核员工的薪酬直接挂钩，根据具体的绩效结果调整员工的薪酬，以此来起到一定的激励作用。②把考核结果当作员工职位升降的依据，对于那些考核结果优秀的员工，提供相应的晋升机会，对于那些考核结果较差的员工，可以根据其实际具体情况，调整其职位，使之从事一些能够充分发挥其自身优势的工作。③将绩效结果作为职工再培训发展的根据，一般情况下钢铁企业都可以通过分析研究绩效结果，而获得员工各自的劣势和优势，这样一来企业便能够对症下药，有针对性地对员工进行相应的培训，将培训效果最大化。

（2）强化过程中的沟通以及控制工作

在日常的工作当中，应该强化对被考核干部的沟通工作，促使其进一步地明确相关的工作目标，进而有效地提高他们工作的积极性和责任感，与此同时也加大对被考核领导工作的指导和监督，如果发现其工作出现问题，应该及时给予有效帮助，并针对实际情况科学合理地调整原定绩效计划。另外，也要及时地将相关信息反馈给有关领导，以便他们能够发现问题，解决问题，提高工作绩效。

（3）一切从实际出发，制定合理的考核评价指标以及考核方式

钢铁企业应该始终坚持SMART的原则，制定出适宜钢铁企业自身发展的考核评价指标，这里的“S”即Specific，指的就是指标一定要具体化、细致化，且能够随着情况的变化而作出具体的调整；“M”即Measurable，指的就是指标的数据信息务必是可度量的，是较容易获取的；“A”即Attainable，指的就是指标要切实可行，避免出现一些不符合实际情况的指标；“R”即Realistic，指的就是指标是现实的，实际的，并不是虚构、假设的；“T”即Timebound，指的就是指标的完成是有时间限制的，并不是无限制地实行。

结语：

为了将我国发展成为钢铁强国，钢铁企业务必应该从自身实际情况出发，紧密结合国内外同行的发展状况，制定切实可行的发展策略，比如精细化管理、差异化管理以及绩效管理等，促使钢铁企业全面协调的发展，不断地提高市场竞争力。

参考文献：

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[3] 陆赟.精细化管理是提升企业管理效率的制胜之道[J].江苏科技信息（学术研究）,2010,(4):69-70.

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/cpy4.html