第七章知识管理导入计划书

■ 前言

企业在规划如何导入知识管理前，必须先了解知识可以带来的价值。数据经过处理、分析后，可以变成有用的信息；信息经过审核、分类后，可以变成有价的知识；而知识经过行动、验证后，便可以协助企业变成智能型企业，创造利润、降低成本、提高竞争力，产生有形与无形的价值。

【知识】是指能协助个人、企业或团体创造智能与价值的有用信息。

知识可分成内隐知识(Tacit Knowledge)与外显知识(Explicit Knowledge)。所谓内隐知识，系指包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等。外显知识，则包括一切以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式呈现的知识，不论是传统的书面文件，或电子化后的档案。

企业除了要妥善管理知识、创造知识的价值外，也必须让企业变成智能型的企业。知识(Knowledge)与智能(Intelligence)的分别是：知识是将许多有用的数据，经过处理、分析、审核、分类后所产生，而智能则是知识经过行动、验证后，产生有价值的结果或效益。因此，企业不仅需要知识管理，更应朝向如何让企业变得更有智慧。

【知识管理】是指能协助企业组织或个人(People)，透过信息技术(Technology)，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程(Process)。

企业要成功导入知识管理，需要掌握几个关键因素：

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如何建立将内隐知识转换为外显知识的机制 如何建立主动让员工愿意主动分享知识的机制

如何建立完整的企业知识库中心，其中应包括实体知识社群与虚拟知识社群 如何建立学习型组织，让企业以智能型的决策创新品质，创造价值

如何建立完整的知识传递(分享)机制，即企业内部之知识传递(Intra Knowledge)、企

业与网络间之知识传递(Inter Knowledge)，以及企业与企业间之知识传递(Extra Knowledge) ■ 计划目的

英齐信息于2001年1月成立知识管理筹备小组，初期以虚拟团队组织为基础，辅以专业顾问的训练与咨询，此团队核心成员已顺利规划公司内部知识管理导入及管理的机制，以协助组织成员(People)透过信息技术(Technology)，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程(Process)的知识管理过程，以塑造公司分享、学习的组织文化，进而将学习后的分析结果化为实践的力量，争取知识管理项目机会。英齐信息导入知识管

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理第一阶段的成果将于六月三十日呈现在企业入口网站，本期开始将逐步与各位朋友分享知识管理的导入经验。 ■ 使命与宗旨

英齐信息决定进行知识管理导入计划后，经由公司最高主管订下知识管理的计划使命，便开始展开：

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协助企业对知识管理的共同认知

架构企业内部知识管理的组织、流程与技术平台 利用网络科技展示公司的核心优势 落实网络教学于企业内部，形成学习组织

而在这同时，公司最高主管也订下整个知识管理导入计划的宗旨：

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企业全面导入知识管理 企业网络教学机制导入 网络营销创造竞争优势

■ 导入策略

综合英齐信息提供的计划目的、使命与宗旨后，我们拟出一套具体的知识管理推动策略：

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以“知识管理”导入企业，建构一个分享知识、创新品质的企业 以“知识营销”向外拓展，开辟具有竞争优势、创造利润的商机

让知识产生价值的关键=(KM)2 分享知识 创新品质 导入企业 知识管理 INFO RICH (KM) 知识营销 (KM) 竞争优势 创造利润 向外拓展 企业进行知识管理导入时，最大的阻碍并非信息技术的导入或管理阶层的决心，而是员工对于知识分享的认知与配合度。员工担心当他们把自己辛苦获得或因时间而累积的知识分享给其它同事后，将有位置被取代，甚至工作朝不保夕的可能，所以在信息技术导入后，并无法立

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竿见影地看出知识管理的成效。因此，如何透过一套切实可行的方法和机制，来发掘隐藏在组织中的内隐知识，将是企业知识管理导入最需考虑的重点。

下图是英齐信息导入知识管理的计划执行流程：

(订出目的、使命、宗旨) 与高层访谈 成立筹备小组 (确认执行重点、重要时程) 成立KM导入专案小组 (确认组织，提出预期目标) 进行导入前诊断 修正预期目标 提出预期目标 确认预期目标 订出专案执行内容与管理日程 执行KM核心流程 (组织分工、任务执行、平台导入) 创造?分类?存储?分享?更新?价值 知识营销 (确认品质、建构网络营销基础建设) 产生企业价值 (持续追踪，评量成效) ■ 核心流程

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在上图的执行流程中，我们提到执行KM的核心流程，这是知识管理导入过程中，非常关键的步骤。这些核心步骤包括：

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创造、分类、储存、分享、更新、价值。

因此，无论企业导入知识管理的过程中存在多少文化差异或策略差异，掌握知识管理的核心流程，并且清楚每个流程的执行关键，对于知识管理的导入结果便不致产生偏差。 知识创造： 知识创新的源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制 知识分类与储存： 知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文本文件，尚应包括简报文件、影像文件、声音文件、图形文件等。 知识分享： 知识更新： 知识价值： 知识经过大量传播后，才易产生价值，因此企业必须建立开放性的在线学习与知识传播机制 建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业知识库和知识顾问团队，是企业永保知识鲜活的重要机制 透过专业的知识营销，将知识分享给有需要的个人或企业，才能让知识的价值真正产生，进而协助企业创造知识利润 知识管理的导入，必须充分结合最新的信息技术应用，同时为了迅速协助企业取得竞争优势，运用虚拟团队运作与资源整合，将可让企业在最短时间取得最专业的趋势领导地位。

综合以上的核心流程与执行关键，可以简单以下图来表示

知识种类 档案、技能、思考 知识更新 不断改变 创造 ? 分类 ? 存储 ? 分享 ? 更新 ? 价值 创新的源头 inter-、intra-、extra 在线学习 知识传播 信息技术的应用 资源整合、虚拟团队 知识营销 ■ 执行方法KM-5W

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本项目规划一个KM-5W的执行方法，强调在既定的知识管理导入策略与核心流程下，如何在不同的导入时间(When)，透过不同的成员组织(Who)，以适当的执行方法(How)，应用不同的信息平台或工具(Where)，执行计划中的任务(What)。实际上，这个兼顾企业组织、流程、技术、策略与目标的执行方法，将可提供其它企业导入知识管理的参考选择。

下表是英齐信息导入知识管理的执行方法规划略表，从本表开始衍生的项目管理日程表等进度管制图，将于下部分“导入流程与项目时程规划”中进一步描述。 When (阶段) Who (成员) What (任务) How (方法) 诊断精灵调查 分析诊断结果 教育训练 提出工作日程表 个人核心专长调查 文件、简报、影像、声音、讨论、笔记 企业核心优势确认 文件分类构架确认 导入文件管理系统 运营流程制订 法规文件制度建立 导入工作流程系统 制订系统规格 寻找解决平台 导入技术平台 系统安装测试 建立网络教学平台 实体/虚拟知识社群 专案文件调阅 Where (平台) KM KM筹备小组 访谈诊断 KM专案小组 访谈诊断 凝聚共识 提出预期目标 知识创造 依企业专案分工 个人知识创造 企业知识创造 知识分类 知识分类 依企业专案分工 文件管理系统 电子表单系统 知识存储 依企业专案分工 知识存储机制 诊断向导 个人企业核心 知识发掘系统 \\文件管理内容管理系统工作流程自动化知识社群协同作业\\ \\ 在线学习机制 知识分享 依企业专案分工 知识社群成立 文件搜索与获取 知识更新 依企业专案分工 企业知识库平台 创新品质确认 创新品质 依企业专案分工 知识营销策略 企业价值 依企业专案分工 有形获利提升 无形效益提升

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知识库顾问团队 顾问联系会议 核心专长检验 品质确认 知基础建设 识大众营销 营销个别营销 向一对一营销 导知识营销 创造顾客利润贡献度 评估小组满意度调查 企业入口网站企业知识库在线学习系统

■ 建立项目组织

企业一方面借教育训练凝聚共识，同时也必须成立专职的知识管理导入组织，其中应包括承担知识管理成败责任的知识长CKO，此职位建议由公司资深高阶主管，或人力资源主管担任；而企业所有一级主管在导入过程中，必须赋予推动小组的任务，扮演积极参与的领导角色。

除此之外，导入组织还需包括知识经理(KM manager)负责主要的执行任务与流程掌控；学习经理(Learning manager)随时补充最新的知识学习能量；技术经理(Technical manager)则针对企业内部现有的系统架构，决定选用的知识管理平台；营销经理则针对知识管理导入后的成果进行知识营销。值得注意的是，仅在企业内部成立知识管理项目组织还不够，更必须与企业外部的专业顾问团队(Consultant)协同，一起进行整个知识管理项目的推动，才能使整个知识管理导入的策略与专业维度多元化。

下图是英齐信息正式以任务编组成立的知识管理项目组织及重要执掌。

■ 提出预期目标

企业内部如果对知识的定义、知识的价值、知识管理的导入流程看法不一，将无法迅速凝聚共识，对于导入知识管理将会形成阻碍。因此，在企业确认要导入知识管理的决心后，必须开始针对企业员工、整体组织进行一连串有系统的规划，包括进行教育训练凝聚共识、成立项目组织分层推动、拟定具体可量化的预期目标。

下表是英齐信息知识管理导入小组在进行知识管理导入前，针对个人所负责的工作项目提出的预期目标。

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职称 总经理 ? ? ? ? ? ? 预期目标 建立完整的项目管理机制，并落实施行程序 要求职工每天进站留下心情/心得(心情管理) 建立相关类型项目数据库 建立同阶层工作心得联谊机制 建立成功案例数据库 发展知识管理解决方案建议书 知识社群讨论结果至少五项实际运用于项目或一般管理上 ? 知识长 ? 职工至少80%同意公司训练与工作成果及职工职涯发展直接相关 知识库的成立，将提供有效率且精准的专业知识与经验分享 ? 知识经理 ? ? ? 建立完整的文件管理与自动化工作流程 减少文件调阅搜寻与整理的时间 计划性知识社群的发展，将促进项目知识及经验之快速交流，使专业服务部门更具备团队之竞争优势 习经理 ? ? 建立e–Learning学习机制 训练资源(内容、讨论、绩效、评量)网络化 员工计算机之浏览器的首页100%设定于企业入口网站 公司网站浏览率预计成长500% 开发一套知识管理解决方案 赋予知识文件生命周期，并规划结构化之知识文件数据库 营运流程e化将缩短作业流程的时间 企业入口网站将提供员工一信息交流中心 文件数据库建置完成 以网站提供职工全方位的服务 建立无纸张的工作环境 技术经理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ■ 导入前的企业诊断

在导入知识管理(Knowledge management)前，企业体有必要针对本身的产业别、企业e化程度、现有知识库多寡、投入产品研发的历史等，进行一次完整的自我诊断，一方面可以衡量

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企业本身进入知识管理的门坎，另一方面也可以避免企业盲目投入知识管理后，却得到成效不彰的反效果。

借由与企业经营主管、人力资源主管及信息技术主管，以及企业内部员工的抽样访谈调查，可以得到在同一公司内，不同职务、不同层级的人对企业知识管理的认知。接着再经由这些访谈调查结果，可比对出各部门主管，或是主管与一般员工间对特定问题的认知落差，调整原订预期目标的期望内容，提供更正确可行的建议方案。

例如，在英齐信息在导入知识管理前的诊断问卷中，我们便发现当问及公司作业流程自动化是否需要改善时，主管与职工便出现些许落差，而这些落差正足以调整未来在窗体自动化等工作流程的强化比重。

同样地，当问及公司的知识/智能资产储存于何处时，虽然职工与主管的调查结果趋向一致，但也同时呈现出存于人脑的内隐知识，确实有急迫性的需要转化为外显储存于信息技术的数据库中。

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企业设计诊断问卷时，可以针对企业对员工教育训练的投入程度、企业组织任务调整的弹性大小、企业内部传递讯息的同步速度、企业员工花费于寻找既有数据的时间、企业因作业流程设计不当而耗费的时间、企业的知识资产储存于何处、企业内部讯息沟通联系的方式、企业结构化信息对决策者的贡献度等问题逐一设计，并依问卷结果提出整套建议改进方案。 ■ 建立学习型组织

由于知识管理强调知识分享的重要性，而学习型组织与e-Learning平台则是知识分享能否具体实践的重要机制之一。企业在建立学习型组织的过程中，如果能善用e-Learning作为员工教育训练的新模式，不仅可以让企业的教育训练成本大幅降低，而且可以迅速提高员工知识及企业竞争力，让企业的学习更灵活、员工的培育更弹性。一般而言，企业的e-Learning对象，除了公司的员工、销售人员外，还可以包括企业的顾客。就员工而言，e-Learning可以增加员工的知识，强化员工对外的竞争力；就销售人员来说，e-Learning可以缩短获利的时间，增加销售量；就顾客而言，先教育顾客，让顾客认识公司产品的优点，进而教育顾客成为聪明的消费者。

e-Learning最大的便利，是可以让企业的所有员工，依个人需求自行选择课程、依个人时间选择上网学习的时段，再藉由良好的网络学习平台，在学习过程中可以自由选择与学员互相讨论，或是留言给该课程的授课老师，等待老师的解答。学习效果则可以透过该课程的在线评估机制自行测验。而公司管理者则可以经由企业内部的网络教学管理系统，清楚地掌握员工学习动态、讲师的教学品质。

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企业迈入学习型组织、智能型组织已是必然的趋势 。在学习型的企业组织中，企业必须不断向历史学习，向经验学习，并分析出造成历史优劣的原因。而智能型的企业组织，则是将学习后的分析结果化为实践的力量，为企业创新知识，让知识变成可以营销的产品，协助企业利用知识营销(Knowledge Marketing)迅速掌握趋势，取得竞争优势。

■ 知识管理的导入流程与项目时程规划

除了上面提及的访谈诊断结果外，知识管理的储存机制、知识管理的推动型态，也都会影响企业导入知识管理的流程设计与时程规划。

知识管理的储存机制，各企业的考虑重心不一，一般常见的有：

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企业知识以人为主

知识储存重心在创造知识者的身上，因此如何保留知识工作者的核心专长与竞争优势，并提供持续追踪与更新的机制，成为此类型的设计重心

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企业知识以系统为主

知识储存以计算机的数据库为中心，因此如何将知识工作者的经验与智能转为电子化文件，分类储存在文件管理系统中，成为此类型的关键

另外，企业在推动知识管理的过程中，可以分成几种不同型态来推动：

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针对企业所有单位一次全面导入

先于企业内部选择示范单位导入，再将经验与成果全面导入

先成立筹备小组、项目小组仔细规划后，再依进度由小而大、由点而面分阶段逐步导入

英齐信息于2001年1月先成立知识管理筹备小组，接着于同年2月正式成立以虚拟团队 (Virtual team) 组织为基础的项目导入小组，再辅以专业顾问的训练与咨询，成功地迈开推动的步伐。所谓虚拟团队组织，是指整个项目导入小组系任务编组，仅利用每周一次定期KM小组

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会议的时间追踪上周执行项目、讨论临时提案及规划本周执行重点。在不影响公司原业务推展与工作执行的时间外，自行召开分组会议，以期于次周的KM小组会议能依预定进度完成本周交付之任务。这样的运作模式，在项目小组旺盛的企图心与行动力展现下，成效卓著。

在公司最高主管订下知识管理的计划使命与宗旨后，项目小组先拟出一份属于指导原则的任务进度表，这就是整个知识管理计划推动的规划指标。

在这份规划指标中，明确订出

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Planning (01/06～01/31)：筹备小组规划期

Infrastructure (02/01～03/31)：知识管理的基础建设期

e-Learning (02/01～) & add China (05/01)：建立e-Learning体系，并准备于未来

推广至中国大陆之员工与客户

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e-Marketing (04/01～)：利用网络营销，开始对外曝光英齐信息的知识管理导入成果 KM Project (06/01)：完成知识管理解决方案的产品组合，正式进入知识管理导入的服

务市场

于是，在筹备阶段的讨论中，依照知识管理的几个核心流程，包括知识创造、知识储存、知识分类、知识分享、知识更新及知识价值等几个阶段，由专业顾问与筹备小组讨论出以下的执行重点：

核心流程 执行重点 个人知识的创造 个人核心专长调查 知识创造 报告撰写能力之检验与培训 (内隐知识?外显知识) 企业知识的创造 企业竞争优势(整合个人与专案之核心专长) 管理流程制定 法规及制度等文件建立 11

知识存储与分类 (技术平台&资料库) 知识分享 知识更新 知识价值 文件管理系统 文件搜索引擎 社群管理 工作流程 企业入口网站(第一阶段) 网络教学平台 实体教育训练(外聘/内部讲师) 企业知识库中心(虚拟知识社群) 知识社群会议(公司营运/专业技术) 顾问专家联系会议 实体知识社群之检验与重组 企业入口网站(第二阶段) KM产品开发 网络营销 知识营销 趋势领导 创新产品 经过讨论、归纳后，由知识经理整理出如下的时程管制表：

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接着，于每周的KM小组定期会议中，持续追踪每位项目成员的进度，英齐信息的知识管理也顺利地逐渐展开来。在每周的会议上，各项目负责人并针对各自负责的执行细项与时程进展，不论如期、超前或落后，都能在会议上与其它成员分享，也随时与各成员保持意见沟通与资源协调。经过了4个多月的导入进展下，英齐信息的知识管理成效已渐渐浮现。 ■ 知识管理系统与架构规划

一般的知识管理解决方案中，最常见的是企业信息入口(Enterprise Information Portal，简称EIP)或称企业入口(Enterprise Portal，简称EP)、文件管理系统、文件搜寻引擎、工作流程(或窗体自动化)系统、网络教学系统、协同操作系统等。这些平台的导入，对于企业在文件知识管理上，确实是提供作为知识储存与分享的工具。但也因为知识管理不应仅以文件管理为唯一知识来源，因此在文件知识外，企业其实需要有其它辅助机制来储存不同类型的知识。

英齐信息在知识储存机制的设计中，认为文件管理系统并非知识管理的全部，因此如何让企业随时掌握知识工作者的智能与核心专长，并且能够不断更新、实时应用在企业竞争力的提升上，是英齐信息在知识管理解决方案中的设计重点。

所以，英齐信息融合知识社群(Knowledge Community)与知识库中心(Knowledge Center)的观念，并设计个人核心专长发掘系统(Core Competence Mining System)，让内隐知识、外显知识能在不同的机制上分别运作，一则可以避免企业以强制的手段进行文件为主的知识管理与

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分享，另一则可依每位知识工作者的时间分配与文件撰写能力之不同，仍可分别将文件知识、核心专长与竞争优势在不同的机制上储存。

在英齐信息的知识管理解决方案产品规划中，融入了英齐信息本身自行导入知识管理的经验与精华，同时结合专业顾问对企业未来在导入知识管理的瓶颈的实战经验与了解，因此设计出目前市场上大格局的知识管理解决方案，让知识的来源不仅来自企业内部的员工，也让企业外部的客户、合作厂商、专家智慧都能进入企业的知识体系。而知识储存的格局，除了外显式的文件知识外，还包括内隐式的核心专长发掘系统，让企业可以有更多掌握竞争优势的管道。

英齐信息藉由企业本身导入知识管理的经验，规划出能让企业顺利导入知识管理的解决方案。在规划过程中，英齐信息考虑到产品的框架(Framework)、延展性(Extension)与使用接口(User Interface)三个构面来设计：

设计构面 ? 内容说明 KM核心部份(KM Kernel)以企业入口网站(EIP)作为主要表层结构，以工作流程引擎(Work Flow)作为底层结构，而知识库中心跨两层，代表知识库中心亦必须与Work Flow连结，同时可由EIP进入 ? 产品框架(Framework) KM延展部份(KM Extension)依Intra-Knowledge/Inter-Knowledge/Extra-Knowledge贯穿企业知识的三大领域，以及企业经营的三大关系B2E/B2C/B2B ? KM接口部份(KM User Interface)使用者可透过不同通讯渠道，如i-Message、Wireless、PDA、SMS等接口来取得知识 ? Intra Knowledge/企业内部知识由人力资源管理的角度出发，包含KM诊断向导、e-Learning(WBT为主)及核心专长发掘系统，务使适才适所，专才专用，并且兼具选才育才用才等功能 ? Inter Knowledge/客户端知识包括销售自动化/服务自动化/营销自动化等机制，以及数据仓储及数据挖掘等技术，将自客户端收集来的信息转化成知识，以提升服务品质，创造更大利润 产品延展(Extension) ? Extra Knowledge/公司端知识透过电子目录，主动式营销以及渠道管理系统，取得供货商、经销商或策略联盟伙伴的信息，并转化为知识，以降低成本，准确预估进/退/补货数据及周期，降低经营风险 产品接口(User Interface) ? 透过转换匣道(Gateway)机制，直接将EIP的内容转成适宜各种存取装置读取的格式，如WML、HTML、HDML，或以简讯方式传递，同时提供Instant Messenger，提供文件或知识发布、警示、提醒、订阅之内部14

机制 下图便是依照上述三个构面与精神，设计出来的产品系统架构图。其整体特色是将来自Inter-、Intra、Extra-的知识，经过企业整理后，重新透过企业信息入口网站，以各种不同接口传送至使用端，同时也将取之于客户端与企业客户端的信息与知识，再度回馈分享出去，并提供更佳的客户关系服务管理与企业采购服务管理。

下面将特别介绍英齐信息的企业入口网站、KM诊断向导与核心专长发掘系统、知识社群与企业知识库。 ■ 企业入口网站 设计理念：

提供信息与知识分享的完整管道，让企业内部、企业外部的信息入口整合在同一接口，并提供个人化的选择设计接口。 产品特色：

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透过单一接口，即能有效率整合不同信息来源

透过角色设定及权限管理，使组织内部文件管理及传递更加安全

个人化桌面设定，能协助员工安排例行工作，提升员工工作效率，同时可根据个人所需

知识来源自行订阅或搜寻

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■ KM诊断精灵 设计理念：

让企业进行KM导入前，自行调阅数据库中数百题的诊断问卷，经过问卷结果分析后，提供建议的导入策略。 产品特色：

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深入企业问题设计问卷：问卷题目可针对组织、流程、技术、策略、文化、目标等构面，

自行挑选组合，并自订各构面之权重

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了解主管与员工的认知落差：找出企业问题核心，列出导入重点与优先级 提供导入建议策略：调整预期目标，期使流程规划与预期目标结合

提供问卷结果分析：可各题独立解释、可针对各题目各答案统计、可针对主管/非主管统

计、可针对组织、流程、技术、策略、文化、目标等构面解释、提供综合解释

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以表格、图表呈现结果，并提出导入策略之建议

■ 核心专长发掘系统

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设计理念：

让知识管理不仅局限在管理外显的文件知识，隐藏在个人或企业内在的核心专长，即使尚未正式文件化或无法正式文件化时，亦可进行管理，打破企业知识无法分享的瓶颈 产品特色：

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企业竞争优势管理：专家智能管理、核心优势管理、策略目标管理、前瞻技术管理、创

意思维管理

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个人核心专长管理：专业能力管理、证照管理、项目执行管理、专利管理、教育训练管

理、得奖管理、专业文章管理

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依据个人核心专长与组织核心竞争优势，配适最佳工作团队

透过顾问咨询与建议，提供不同产业之客制化核心专长维护、分析、搜寻及报告接口 让企业的策略目标与竞争优势接轨 让企业竞争优势与个人核心专长接轨 让企业的核心优势与个人核心专长随时更新 建立可随时机动修正企业竞争优势的机制 建立可随时提供个人核心专长增/补方向的机制

■ 实体与虚拟知识社群建立

吉姆·波德金(Dr. Jim Botkin)说：“没有知识社群的知识管理系统，就像没有人操作的个人计算机”。由此可知，知识社群是知识管理平台中的灵魂，扮演着知识创新、知识分享的重要功能，若缺乏良好的规划与经营，再好的知识管理平台，也只能达到“文件管理”的层次。

所谓“社群”(Community)，是由一群与其它具有共同兴趣或来自同样团体的人们，因为互动的需求所凝聚而成。“知识社群”(Knowledge community)则是藉由社群的互动机制，如讨论

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区、留言版、聊天室、公布栏等，共同创造知识、分享知识。透过知识社群的持续性互动，可以达到共同创造知识、分享知识，不仅可提升员工个人知识，并可增加企业竞争优势。

“知识社群”的设计，应兼顾互动、管理、分析、预测等功能：

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纪录知识社群成员使用各知识领域的次数

纪录知识社群成员的互动程度，如进入社群的类别及次数、知识文件发表的次数、响应

次数

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各类知识社群、讨论区、留言版之人气列表 建立各类知识需求意向分析与预测机制 建立社群成员数据库分析机制

建立各类知识讨论区成长/衰减趋势预测与分析机制

通常企业在进行知识管理导入时，总认为提供一个“虚拟社群”的机制即算完成“知识社群”的建立，因此往往导致乏人问津或效能低落的结果。事实上，一个完整的知识社群建立，应该同时包括“实体知识社群”与“虚拟知识社群”。“实体知识社群”可以藉由公司本身的核心竞争力定位、个人的核心专长调查、读书会、定期讲座、专业评鉴等活动设计，找出跨部门但具相同知识领域或专业背景者。“虚拟知识社群”则透过网络社群互动平台，提供相同知识背景或知识专业者一个互动的空间，让个人的隐性知识得以自由发挥。

英齐信息在企业知识社群的规划上，便是采用实体或虚拟并重的模式进行。在“实体知识社群”方面，英齐信息已建立之定期讲座分别为：“全公司”、“主管”及“工程师”三大社群，并透过内部讲师及外聘顾问等方式进行知识传递。同时依英齐信息本身人力的特色，导入“师徒制”(TTS: Trainer-Trainee System)，任命资深工程师或具特殊项目经验的工程师为种籽教官，并须带领新进员工于最短时间进入项目建罝。

英齐信息在个知识社群中，均指定至少一位“社群促进者”(Facilitator)及一位代理人来订定主题、导引话题、并刺激讨论的热度。英齐信息透过“师徒制”的导入，同时指定任师职之员工兼任社群促进者，除使实体与虚拟知识社群合而为一外，同时将“社群经营”列入季度绩效评核中，也能激励员工对知识社群的热诚。

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企业在考虑如何规划适当的社群数量时，须同时考虑社群人气及实际需求，切勿盲目建立社群而徒然增加公司员工的负担。英齐信息透过分析找出对个人、组织、公司而言，都能长期经营的“目标知识社群”，并依项目别建立中短期的“项目知识社群”。英齐信息希望透过知识社群的建立，能够让企业员工、经营者变成真正的知识工作者、知识经营者，并早日朝向知识型企业的目标前进。

■ 企业知识库中心建立

若说“知识社群”能协助企业创造知识、分享知识，那么“企业知识库”扮演的角色则是为企业储存知识、同时确认企业知识保有最佳品质，并可持续更新的最重要机制。

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企业知识库的知识筛选与知识品质控制，一方面可以由企业的知识长(CKO, Chief Knowledge Officer)与知识经理(Knowledge manager)负责，另一方面也可以邀集企业外部的产官学专家顾问团队合作，让这些专家顾问团队得以随时通过因特网，自远程更新知识库内容，并定期召开知识顾问团队的联席会议，随时导入企业外部的最新知识。

企业知识库的建立与规划，主要植基于以下的知识管理应用：

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分享过去的经验与知识 学习未来的趋势与知识 分享内部的组织知识 引入外部的专家知识 分享内隐的技术经验 分享外显的文件档案

在规划企业知识库时必须考虑与工作流程引擎(Workflow)机制进行整合，以提供内、外部文件在被储存为“知识对象”前，确认为内部的知识经理或外部的顾问团队所核准或审定。

英齐信息所规划的企业知识库，具备以下几个主要功能：

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知识库内容筛选流程 结构化与自动化的筛选功能 外部知识专家人工推荐 知识评鉴与推荐

知识分享机制、考核追踪机制 知识更新与再使用

英齐信息透过Web-Based的简便性，设计出让每位知识工作者都有自己专属账号与权限之企业知识库中心，让客户端知识(Inter-Knowledge)、员工端知识(Intra-Knowledge)、企业伙伴端知识(Extra-Knowledge)都能在这个企业知识库中分享，并透过进阶推荐知识

(Up-Knowledge)与相关推荐知识(Cross-Knowledge)的设计，让知识获取与分享的过程中，产生更多附加价值与便利性。

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■ 知识营销创造竞争优势

知识管理的导入将使企业知识资产迅速累积，若能善用“知识营销”的方法，对内可以消极减少推动阻力，对外则可积极将企业拥有的知识，透过各种营销渠道进行市场沟通，并创造更多的竞争优势。

知识营销的方式可概分为“内部知识营销”(Internal Knowledge Marketing)及“外部知识营销”(External Knowledge Marketing)两种： 内部知识营销 ─ 知识电子报发行、简报王比赛

企业进行知识管理导入时，最大的阻碍并非信息技术的导入或管理阶层的决心，而是员工对于知识分享的认知与配合度。员工担心当把自己辛苦获得的成果或因时间而累积的经验分享给其它人后，将有位置被取代，甚至工作朝不保夕的可能，所以在信息技术导入后，并无法立竿见影地看出知识管理的成效。因此，如何解消员工的抗拒，甚至达到扩大参与的成效，都是内部知识营销的课题。

英齐信息于导入知识管理中，亦发现员工对内部知识管理推动进度并不熟悉，测试问卷的回复率亦不高，因此内部KM小组立刻决定发行“英齐知识管理电子报”(KM Post)来作为KM小组与公司员工的沟通媒介。

英齐知识电子报除规划定期的知识专栏外，更于每一期电子报中提供热门讨论主题，并与知识社群超级链接，也于每期中设定某些问卷(或民调)题目与公司员工互动，作为KM小组评估内部知识管理导入的机制。

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除了透过企业入口网站派送的电子报外,为使员工能将知识管理的精神充分了解并内化到观念中，英齐信息由学习经理(Learning manager)规划了“简报王”(Demo King)的活动，将全体员工分为八组，各组分别针对知识管理常见的问题，如：“如何衡量知识管理导入绩效？”、“如何管理组织对知识分享的抗拒？”等，透过寓教于乐的竞赛活动，一方面训练员工的简报技巧，一方面使全体员工透过准备以KM为主题的简报活动中，将知识管理的概念深植到每位员工的心中。

外部知识营销─知识专栏分享、知识团队交流

在企业内部因导入知识管理而拥有“知识资产”时，即能透过营销方式替企业带来各种有形(如创造商机)或无形的效益(如商誉或社会评价)。英齐信息目前已进行的外部知识营销活动如下：

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透过知识专栏与专业课程分享：

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网际先锋杂志、NII国际电子商务中心专栏区

NII产学合作远距教学、资策会e-Learning课程KM导入实例

5月份发表：“知识管理导入实例 I”－计划缘起、企业简介、计划目的、项目组织建

立、导入前的诊断、建立学习型组织

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6月份发表：“知识管理导入实例Part II”－导入流程规划、个人知识管理机制建立、

企业知识管理平台建立

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7月份发表：“知识管理导入实例Part III”－企业知识社群与企业知识库建立、网络

营销与知识营销、导入成效追踪机制建立、结论

跨企业KM团队经验分享

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与工研院量测中心进行知识团队交流及KM小组会议观摩，同时就产品开发经验分享 受邀参加台北市饭店联谊会人力资源经理月会，并介绍知识管理导入于饭店业之应用 受邀参加人力资源协会讲座，介绍英齐信息知识管理导入实例

英齐信息预定于2001年第三季初举办“知识管理导入成果暨产品发表会”

■ 导入成效追踪机制建立

根据研究指出，企业导入知识管理的成败关键，百分之七十以上决定在企业的决心与导入流程的正确与否，技术仅占不到20%的关键因素。因此企业需要的知识管理成效追踪机制，应该是一套须兼顾人(People)、流程(Process)与技术(Technology)，同时可为企业在知识管理导入之前、后期，进行量化的诊断与绩效衡量。

“平衡知识管理”(BKM，Balanced Knowledge Management)

目前企业界常囿以财务指针来评估知识管理导入成效，或以文件储存与管理视为知识管理的唯一重心，因而贻误提升企业竞争力的情形。这里提出另一种思考方向，让知识管理的视野能平衡兼顾以下各种知识来源：

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文件知识/非文件知识管理(个人内外平衡) 企业内/外知识专家联系会议(企业内外平衡) 企业竞争优势与个人核心专长管理(组织个人平衡) 实体/虚拟知识社群建置(实体虚拟平衡)

知识工程、知识管理、知识服务结合(跨领域结合平衡)

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唯有透过不同向度的参考，才能更精确地校准企业导入知识管理的位置及先后顺序，同时分析导入成效。

平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard)

既然知识管理的导入不能单以财务指标(成本、获利)来衡量，那么企业要如何进行知识管理导入的绩效评量呢？“平衡记分卡”(Balanced Scorecard)是英齐信息用来结合知识管理策略与行动，并准备建立长期追踪与评量KM成效的方法。

“平衡记分卡”(Balanced Scorecard)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于一九九零年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的，在于找出超越以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。

平衡记分卡的「平衡」意义在于：

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短期与长期目标之间的平衡 财务与非财务量度之间的平衡

落后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡 外部与内部之间的平衡

平衡计分卡常见的四个构面为财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。企业进行导入平衡计分卡时，并不一定仅限制在这四个构面，且各构面主轴也可依企业本质进行调整。以下是常见的四个构面与参考的绩效衡量指标：

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财务(Financial)

可参考的绩效衡量指标为：营业额、毛利率、每股盈余等

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顾客(Customer)

可参考的绩效衡量指标为：客户满意度、新客户开发件数、准时交货率等

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企业内部流程(Internal Business Processes)

可参考的绩效衡量指标为：作业流程改善时间、品质量率提高度等

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学习与成长(Learning and Growth)

可参考的绩效衡量指标为：教育训练课程数、员工流动率、员工提案数等

从“平衡记分卡”求取平衡的精神，适与英齐信息“平衡知识管理”的思考方向不谋而合，因此透过设定一组指标(定性或定量)，并定期观察，可随时校准企业在导入知识管理时，是否居于正确适当的轨道上(On the right track)。

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因此英齐信息的后续任务，便是发展出一套能结合“平衡知识管理”理念与“平衡计分卡”精神的改良式KM成效追踪系统，作为衡量知识管理导入的成效与持续追踪的机制。 ■ 结论

企业是一个有机体，企业的知识管理系统是一个永不止息的维生循环，随时让企业的知识来源如活氧般的鲜活，以确保企业能适应各种经营环境的改变而弹性调整策略。知识管理的项目并不是在KM信息平台顺利导入后即告结束，当知识管理平台导入后，真正的知识经济之路，才开始迈出！

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/cpc6.html