05963 绩效管理 朱伟 复习资料 考点提纲 - 图文

江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料

第一篇 绪 论

第一章 绩效管理概述

一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容：

1、 绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，

而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、 绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。3、动态性。

3、 绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识

的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、 绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。5、注重沟通。 领会的内容：

1、不同学科视角下的绩效界定：

从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。3、开发目的。4、信息传递目的。5、组织维持目的。6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。（2）增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。（4）建设企业文化的有效工具。2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。（3）促进员工能力提高和职业发展。3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。（2）提高管理者的管理技能。（3）节约管理者的时间。

简单应用内容：

1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐

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一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率和质量有很大的作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。该模式有两个重大的缺陷：一是绩效考核结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。大致由以下几个方面的原因造成的：第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么；第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性。

(3)“共同参与”式：该模式有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到极力抵制。改模式对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。该模式使用不当会带来严重负面效果，主要表现在：第一，大部分考核指标不需要过多的考核信息，考核随意性较大，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”。第三，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。第四，表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀。 （4）“自我管理”式：这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。“自我管理”式的显著特征是：通过制定激励型目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理有如下特点：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，在中国目前社会发展水平下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟而没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大的损失。第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上支持，因此绩效管理的提升空间有限。第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局的角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。 二、绩效管理的发展历程（一般） 领会的内容：

1、绩效管理思想发展史上的代表性观点：

观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯在其1990年的研究成果中阐述了在地方政府中实施绩效管理共同权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过程组成。这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。个体因素即员工虽然会受到整个体系变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。安斯沃斯和史密斯提出一个三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一个三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考察。这些研究有一个共同点，就是管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。

观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体，在这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整体工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一

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例外地强调以雇员为中心参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。

2、绩效管理应用的发展历程：国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。1、成本绩效管理时期：成本绩效管理是绩效管理发展的基础，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。2、财务绩效管理时期：从财务角度进行绩效考核是绩效考核的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，结合了收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范围和程度上满足了公司的生产和经营管理的需要。3、绩效管理创新时期：它的核心是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在战略的高度进行管理。这一时期以罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的平衡记分卡为标志。

3、绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展：绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，也可以清新地分区为四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）。第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）。第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）。第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）。 三、绩效管理的体系（重点） 识记内容：

1、 绩效管理的基本流程：1、绩效计划。2、绩效实施。3、绩效评价。4、绩效应用。5、绩效改进。 领会的内容：

1、 绩效管理中各级管理者的角色与职责：

（一） 人力资源部的角色和职责：人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规

则；提供实施咨询和辅导；提供必要的行政支持。主要有三个作用：第一，设计绩效考核体系。第二，为参与绩效考核的评估者提高培训。第三，监督和评估绩效考核体系的实施。

（二） 高层管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：

第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；第二，承担公司发展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。

（三） 一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反馈和辅导是

一线经理的在绩效管理中最重要的职责。第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程。主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的地帮助员工发挥个人最大的潜力，达到公司业绩目标。第二，一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问和挑战。第三，一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其业绩的要求。第四，一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持良好的工作表现。

（四） 主管人员的角色和职责：在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：第一，指导或

辅导员工按公司要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：第一，对上级和公司目标负责；第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中间力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。

（五） 员工的角色和职责：员工参与评估过程的益处还基于下述理由：第一，它使员工对所有正式

或非正式的评估都设定了合理的基调；第二，它能减少反馈的负面影响；第三，它能促进管理人员与员工之间的相互信任。

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简单应用的内容：

1、 绩效管理的五大关键决策：1、评价什么。所谓评价什么是指如何确定员工个人的绩效评价指标、

指标权重及其目标值。2、评价周期。3、谁来评价。所谓谁来评价是指如何正确的选择绩效评价主体，即对被评价者作出评价的人。4、评价方法。5、评价结果应用。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。

综合应用内容：

1、优秀绩效管理系统的基本特征：第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。第五，系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。第六，系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。第八，绩效管理注重管理者和员工互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

四、绩效管理的误区（重点） 领会的内容：

1、绩效管理与绩效考核的区别与联系：绩效管理是在绩效考核的基础之上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。对绩效管理与绩效考核之间的关系，更重要的是明确二者的区别。 绩效考核 绩效管理 虽然本身也可以构成一个系统，但它是绩效管理是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要系统的一个子系统或构成要素 素构成 只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联段 系的管理环节 主要是回顾过去，对未来的考虑比较少 主要关注结果 主要是对绩效进行监督 从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展 不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程 管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一些列管理手段 考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教考核者对立起来 练的角度，与被管理者之间是合作伙伴关系 主要是对过去所取得绩效的总结 考评结果的好与差，则意味着被考评者的成功与失败

关注的不仅是当前的吧绩效，更重要的是未来的绩效的提高 通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢” 4

简单应用的内容：

1、绩效管理的认识上存在的误区：1、将绩效管理等同与绩效考核。2、决策者对绩效管理重视不够。3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。4、员工对绩效缺乏理解。

综合应用的内容：

1、绩效管理在实践中存在的问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明。2.绩效管理与战略目标脱节。3、绩效指标缺乏科学性。4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。5、忽视绩效面谈和绩效反馈。6、绩效评估结果没能得到切实的运用。

第二章 绩效管理的基础

一．绩效管理的一般理论基础（重点） 识记内容：

1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。

领会的内容：

1、 控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统

中的沟通信息流。产生于20世纪30年代到40年代。控制论认为，无论是自动机器还是神

经系统等都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 2、 系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机

整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。核心思想是系统的整体观念。任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。

3、 信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。

简单应用的内容：

1、 控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系统首先

表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。绩效管理体系是一个动态的控制过程，反馈和前馈存在与绩效管理的整个过程中。控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。

2、 信息论对绩效管理的影响：从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。同样绩效管理过

程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。在绩效管理过程中，面对大量的、庞杂的信息流，就需要评估者和被评估者迅速、有效地得到必要的信息。绩效管理对信息的要求，可要可以归洁为及时、准确、适用、经济。绩效管理系统的一个基

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本要求就是信息反馈。

二、绩效管理的直接理论基础（次重点） 识记内容：

1、 目标管理的基本思想：20世纪50年代，彼特?德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理

论。其基本思想有以下几点：1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下

各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。

2、 目标设置理论的基本思想：爱德温?洛克和休斯在1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己

的行为结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

3、 目标设定与绩效之间的影响因素：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影

响。在目标设定与绩之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感、高绩效循环模型。

4、 激励理论的基本思想与类型：激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，

是激励在管理活动中赖以发挥功能的基础理论。激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。大致可以分为以下四种：1、需要激励模式。该理论认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要。2、动机——目标激励模式。这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励=期望*效价。3、权衡激励模式。该理论的基础为亚当斯提出的公平理论。4、强化激励理论。概论论依据的是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。采用是要注意以下三个方法：第一，要按照员工的不同需要，采用不同的强化物。第二，及时的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。 5、 成本收益理论的主要思想：成本收益理论是与市场经济相对于的产物，是属于管理经济学的范畴，

其主要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。

6、 权变理论的主要思想：权变理论是20世纪60年代末701年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法：即：在管理实践中要根据组织所作处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。中心思想是：第一企业组织是社会大系统的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变化的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。 领会的内容：

1、 目标管理与绩效管理的关系：1、绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目管理最

核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。2、目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行驶管理的控制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。

2、 激励理论与绩效管理的关系：激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用：需要激励模式下，当

员工低层次的需要满足后，高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，而这些通过绩效管理才能实现。动机——目标激励模式下，我们在进行绩

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效管理，目标制定要适度。权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密。 3、 组织公平感的基本思想：组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和

措施的公平感受；而社会公平感则是以不同的阶层、行业和职业等特征划分人群的公平感。员工的组织公平感来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 简单应用：

1、 成本收益理论与绩效管理的关系：1、自利性。2、经济性。3、计算性。成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在以下两个方面：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈是的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实与潜在收益之和，只有这样，企业才能存在实施绩效管理的经济学理由。

2、 权变理论对绩效管理的影响：对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效

管理体系，绩效管理体系的设计必须建立在对企业外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。

3、 组织公平感理论与绩效管理的关系：如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中

影响公平感的因素，企业应该注意三项原则，并建立相应的六大机制。1、绩效考评系统原则：（1）公平解释原则。（2）平等对话原则。（3）相对稳定原则。2、绩效考评系统的建立机制：（1）员工参与机制。（2）自我评定机制。（3）反馈机制。（4）申诉机制。（5）监督机制。（6）绩效信息收集系统。

三、绩效管理的管理根基（重点） 识记内容：

1、 组织文化的含义：组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方

式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 2、 工作分析的要素：1、工作分析的主体：（1）工作分析小组。（2）工作分析对象的直接领导。（3）

工作任职者。2、工作分析的客体——工作岗位，其包括（1）工作名称的分析。（2）工作任务的分析。（3）工作职责分析。（4）工作关系分析。（5）工作强度和工作环境分析。（6）工作对员工的知识，技能及体力、心理素质等条件的需求分析。 领会的内容：

1、 组织文化的类型：1、长期导向的文化。2、开放沟通的文化。3、关心员工成长的文化。4、关注结果还是关注过程。

2、 工作分析的原则：1、科学原则。2、系统原则。3、动态原则。4、目的原则。5、参与原则。6、

经济原则。7、岗位原则。8、应用原则。

3、 工作分析对人力资源管理的意义：1、工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。2.工作分析对

人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。3、工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。4、工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。6、工作分析有利于职业生规划的管理。 简单应用：

1、 绩效管理对组织文化的影响：绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥着强化和构建作用。绩效

管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们发展的空间和舞台。在这种主人翁的意识驱动下，更容易促使员工实现目标而努力，从而巩固、发展企业的文化，

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同时，绩效管理系统的运动过程，实际上也是企业文化灌输的过程。

2、 工作分析对绩效管理环节的作用：工作分析是绩效管理的基础。具体表现在：1、职位描述是绩

效目标评估指标的来源。2、职位的工作关系决定了绩效评估关系。3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

综合应用：组织文化对绩效管理的影响：组织文化是组织的核心价值倾向，其中也必然对组织的吧人力资源管理文化产生关键性的影响。1、漠不关心的人力资源文化，对绩效的关心程度低，对人的关怀程度也低。2、严厉的人力资源文化，对绩效的关心高，对人的关怀低。3、富有爱心的人力资源文化，对绩效关心低，对人的关怀高。4、一体化的人力资源文化，对绩效和人的关怀都高。

第二篇 绩效管理的体系框架

第三章 基于战略导向的绩效管理体系

一、战略及其相关概念（重点） 识记内容：

1、 战略的定义：战略的定义大体上可以从以下四个角度把握：1、目标+手段。这是最传统的定义。

该定义战略为两件事情，一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。2、问题+问题解决方案。该定义战略也是两件是：一是寻找一个企业在经营过程中可能存在的问题，二是找到解决这些问题的方法。3、基于核心能力。该定义战略为三件事：一是寻找一个企业的核心

能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向。三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。4、差异化的选择与定位，这是美国哈佛大学战略家迈克尔?波特教授提出来的。包含两件事：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。

2、 战略性人力资源管理的涵义：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管

理。人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

3、 战略性人力资源管理的特点：1、在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经

过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。2、在管理内容上，重点地开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。3、在管理形式上，强调整体开

发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。4、在管理方式上，采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值。5、在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供觉策依据。6、在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划于决策。

4、 战略性绩效管理的涵义：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定

的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。 领会的内容：

1、战略与绩效管理的脱节：1、观念上误区。2、战略自身的空洞性。3、部门间的目标冲突。

简单应用：战略性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属服务中心，管理的出发点着眼于人，达到人与事的系统优化、是企业取得最佳的经济和社会效率之目的。传统认识管理以事为中心，将人视为一种成本，把人当作一种工具。强调事的单一方面的静态控制和管理，属权力中心，其管理的形式和目的是控制人。2、战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资

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源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管 理。

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管理和人本

管理，属于预警式管理模式，机采取前瞻态度，防患于未然。传统的人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。

战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。

综合应用：使战略性绩效管理成为现实：1、建立战略目标体系。2、上下结合制定公司战略。3、战略实施过程的适时绩效考核评价。4、多指标半透明的评价方式。综述所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。 二、绩效管理的环境分析（重点）

简单应用：影响绩效的个体和环境因素分析：1、个体因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，譬如性格、能力等，被认为受其他因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于这样一个事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效表现。2、环境因素：环境因素包括的内容很多，如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会环境的特点、组织的特点等等。环境因素又可分为制约因素和促进因素。制约因素主要指工具与设备、时间以及工作环境等因素，制约因素会阻碍个体发挥他们于工作相关的知识、技能及能力，削减个体工作努力的总程度。促进因素和制约因素会影响个体的某些方面，进而间接影响绩效。

综合应用：绩效管理的组织环境分析：1、企业目标和战略。企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略。2、企业管理者对人性的认识。3、企业

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的治理结构。4、企业的动力机制。5、企业规模。6、企业文化。7、组织结构。

三、绩效管理在人力资源管理中的低位（重点） 领会内容：

1、 如何确定企业的核心竞争力：1、企业过去地靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是

什么？2、使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？3、当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们可能具备吗？如何培育这些成功的因素？

2、 绩效管理与多元主体：1、企业组织需要绩效管理。（1）绩效管理是企业实施其战略的载体。（2）

绩效管理是构建和强化企业文化的工具。（3）绩效管理是企业价值分配的基础。（4）绩效管理是提升企业管理的手段。2、企业管理层需要绩效管理。3、企业员工需要绩效管理。 3、 绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着

核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。 综合应用：利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统：绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中药注意以下几个问题：1、确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。2、因为企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。3、最后因为外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中，所以，企业的绩效标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变。

第四章 绩效计划

一、绩效计划概述（重点） 识记内容：

1、绩效计划的概念：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 领会的内容：

1、 绩效计划的主体构成：绩效计划的主题主要是由人力资源管理专业人员、员工的直接上级和员工

本人组成。

2、 绩效计划主体的职责与作用： 绩效计划主体 职责 宣传组织的战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题 宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划 作用 1、 在制度上保证绩效计划的实施 2、 在方法上促进绩效计划的实现 1、 使用权力促进科学合理的绩效计划制定 2、 提高员工参与绩效计划制定的积极性。 人力资源管理专业人员 直接上级 员工本人 了解组织战略目标，结合组织、1、 使绩效计划更加有操作性、团队的目标和个人实际确定自针对性、可行性、合理性 己的绩效目标；拟定个人绩效计2、 提高员工对绩效计划的认同划，并与上级交流沟通 感，加强执行力 11

3、 绩效计划制定的原则：1、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。2、突出重点原则。3、可

行性原则。4、全员参与原则。5、足够激励原则。6、客观公正原则。7、综合平衡原则。8、职位特色原则。

4、 绩效计划的组成要素：员工绩效计划及评估表格的主要组成要素：1、被评估者信息。2、评估者

信息。3、关键职责。4、绩效计划及评估内容。5、权重。6、指标值的设定。7、绩效评估周期。8能力发展计划。

简单应用：绩效计划管理中存在的问题：1、绩效计划制定中的问题：有效的计划要从组织的实际情况出发，过高的计划会使员工难以完成甚至无法完成，从而失去应有的指导作用；而过低的计划，虽然容易完成，但组织资源没有得到很好的利用和发展，容易造成资源浪费。2、绩效计划实施的过程中的问题：在绩效计划的实施过程中，由于员工个人、组织以及外部环境等因素的影响，有些员工不能顺利地执行计划。由于相互之间缺乏沟通，管理者不能及时了解计划的执行情况，员工在实际工作中遇到的问题也不能得到及时的解决，影响了绩效计划的实施效果。3、绩效计划实施效果反馈中的问题：不少管理者往往认为绩效计划实施效果的反馈就是简单地通报绩效计划的执行情况，导致沟通的范围过于狭窄；一些管理者担心如果反馈一些负面信息可能会影响员工的工作积极性。而员工并不太关心就如何改进绩效和管理进行深入的沟通。4、绩效计划修正中的问题：首先，一些组织认为绩效计划的修正只要听取管理者的意见就可以了，不需要员工的参与；其次，沟通的深度往往不够，多局限与表面现象的讨论，很少涉及问题本质的探究，自然要也难以提出有针对性的解决方案，从而影响计划修正的科学性。

综合应用：绩效计划制定的流程：1、绩效计划的准备。2、绩效标准的确定。3、绩效目标的确定阶段。4、绩效计划的沟通。5、绩效计划的审定和确认。

二、绩效目标的确定（次重点） 识记内容：

1、 绩效目标的概念：绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目

标的设定其实就是对员工进行绩效评价是的参照系。

2、 影响绩效目标的要素：一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：其一是部门战略规划。

其二是往年的绩效目标和结果。

3、 绩效目标的组成：一般来说，绩效目标有绩效内容和绩效标准两部分内容组成。1、绩效内容：

绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。（1）绩效项目是绩效的纬度，也就是说要从哪些方

面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即绩效评价项目的主要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。可以理解为是对项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准。绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性。 4、 绩效内容的概念与组成：绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说，它规定员工在绩效评价期

间应该做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。（1）绩效项目是绩效的纬

度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。绩效的纬度，即绩效评价项目的主要有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。（2）绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。可以理解为是对项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效评价的客观性。

5、 绩效标准的概念：绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。它明确了员工的

工作要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样来做或者做到什么样的程度。 领会的内容：

1、 绩效目标的重要性：1、为员工提供了行动指南，有利用于员工进行自我管理。2、有助于员工了

解自己的工作在组织中的价值。3、为绩效实施和绩效评价提供了主要的依据。

2、 绩效目标的类型：1、定量目标与定性目标。2、短期目标与长期目标。3、一般目标与创新目标。

4、行为目标与结果目标。

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3、 绩效目标的SMART原则：1、目标是具体的。2、目标是可衡量的。3、目标是可达到的。4、目

标是与公司和部门目标高度相关的。5、目标是一时间为基础的。 简单应用：沟通在绩效目标制定中的重要性：有效的绩效计划管理离不开充分的沟通，沟通贯穿于绩效计划管理的全过程，而且在不同的阶段对沟通又有不同的要求。1、绩效计划制定式的沟通。在计划制定之时进行沟通有利于组织成员在某些问题上达成一致意见，从而增强计划制定的科学性和合理性。2、绩效计划实施过程中的沟通。绩效计划实施过程中的沟通，不仅是沟通的重点，也是沟通的难点。在绩效计划实施过程中，部门之间良好的沟通能够协调不同部门之间的工作，是资源得到合理的配置，从而为绩效计划的顺利实施提供支持。3、绩效计划实施效果反馈中的沟通。在绩效计划执行一段时间后，管理者要将计划的执行情况和员工近期的表现告诉员工，让员工了解自己的工作表现以及计划执行中存在的问题等。4、绩效计划修正中的沟通。根据绩效计划实施效果的反馈以及组织内外部环境的变化，经常需要对原来绩效计划进行修正。通过认真总结上阶段绩效计划的制定、实施、反馈过程存在的不足，在绩效周期内，制定更加合理的绩效计划。 三、绩效评价指标体系的设计（重点） 识记内容：

1、 绩效评价指标的含义：绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、

业绩等因素）进行评价的各项目。

2、 绩效评价指标的构成要素：绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号、指标定

义三个方面。1、指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。2、指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。3、指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。

3、 绩效评价标准体系的特征：绩效评价标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：1、完整

性：是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套特征。2、协调性：指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调。3、比例性：指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。

4、 绩效评价尺度的概念：绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效

处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。 5、 经验判断法：经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的

方法。

6、 重要性排序法：该方法的操作过程为：对要赋予权重的几个指标，按照他们的重要性依次排序，

分别给每一个指标相应的显示其重要性的分数，最终根据每个评价指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占的比例来确定各个评价指标的权重。

7、 对偶比较法：将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方

法。1、指标重要性的两两比较与赋分。2、统计行中指标的最好得分，也就是各个指标所在行的得分相加。3、求出行中指标的权重，用行中各个指标的最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各个指标的权重。

8、 倍数加权法：首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他评价要素的重要性和该评价要素作比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。倍数加权法的优点在于可以有效的区分各评价要素的重要程度。 9、 层次分析法：层次分析法可以有效的降低加权设计中的不确定因素，不过它操作起来也比较复杂。

首先需要建立评判量化等级表。 领会的内容：

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1、 绩效评价指标的类型：1、业绩、能力和态度指标。可以分为工作业绩评价指标、工作能力评价

指标、工作态度评价指标。2、目标指标和挑战指标。

2、 绩效评价标准的要求：一般而言，一项有效的绩效评价标准必须具有以下七项要求：1、标准是

基于工作而非基于工作者。2、标准是可以达到的。3、标准是为人所知的。4、标准是经过协商而制定的。5、标准要尽可能具体而且可以衡量。6、标准有时间的限制。7、标准是可以改变的。 3、 绩效评价标准的类型：1、定量标准和定性标准。2、基本标准和卓越标准。

4、 绩效评价尺度的类型：1、量词式标度。2、等级式标度。3数量式标度。4、定义式标度。 综合应用：

1、 绩效评价指标体系设计的步骤：1、分解组织目标，确定岗位职责。2、确定工作要项与工作要求。

3、建议评价指标组合。4、设置评价指标的优先顺序。5、确定评价指标的标准。6、建立评价指标的评价尺度。

2、 绩效评价指标标准的设计：

3、 绩效评价指标权重设计的方法：1、经验判断法。2、重要排序法。3、对偶比较法。4、倍数加权

法。5、层次分析法。

4、 设置绩效评价指标的基本要求：1、战略一致性。2、指标内涵明确性。3、指标独立性。4、指标

具有针对性。5、指标具有可测性。

第五章 绩效实施

一、绩效实施概述（次重点）

识记：绩效实施的概念：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整的过程。1、绩效实施是一个动态变化的过程。2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。3、绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

领会：绩效实施的必要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证。2、绩效实施可以对绩效计划进行调整。3、绩效实施是绩效管理的主要环节。

二、持续的绩效沟通（重点） 识记内容：

1、 正式沟通的概念与类型：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

分为：书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。

2、 非正式沟通的概念与类型：非正式沟通方法没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利

用非正式会议、闲聊、喝咖啡的间歇时间进行简短的交谈。 领会的内容：

1、 绩效沟通的作用：1、绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的。2、绩效沟通是提供考核制度效率的

基础。3、绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。 2、 绩效沟通的渠道：绩效沟通的渠道主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。 3、 书面报告、定期面谈、团队会议、咨询、进展回顾等正式沟通类型的优缺点分析： 书面报告的优缺点：

优点 1、 节约了管理者的时间 2、 解决了管理者和员工不在同一地点的问题 3、 培养员工边工作边总结，进行系统思考 4、 培养员工书面表达能力 5、 可以在短时间内收集大量的信息

缺点 1、 信息单项流动，从员工到管理者 2、 容易流于形式，员工厌烦写报告 3、 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享 14

定期面谈的优缺点：

优点 1、 沟通程度较深 2、 可以对某些不便公开的事情进行沟通 3、 员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽 4、 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少 团队会议的优缺点：

优点 1、 便于团队沟通 2、 缩短信息传递的时间和环节 缺点 1、 耗费时间长，难以取得时间上的统一性 2、 有些问题难以在公开场合进行讨论 3、 容易流于形式，走过场 4、 大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过渡 缺点 1、 缺乏正式沟通的严肃性 2、 并非所有的情况都可以采用非正式沟通 缺点 1、 面谈容易带有个人感情色彩 2、 难以进行团队间的沟通 4、非正式沟通的优缺点： 优点 1、 形式多样，时间地点灵活 2、 及时解决问题，办事效率高 3、 提高员工满意度，起到很好的激励作用 4、 增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通 简单应用： 1、 绩效沟通的内容：1、了解工作情况。绩效沟通最基本的内容，就是了解下属工作情况。2、适时

进行反馈。绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的手段，是绩效沟通的主要内容。3、全程实施辅导。

2、 绩效沟通的阶段以及各阶段的主要工作：1、准备阶段的绩效沟通：传播理念。企业在实施绩效

管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，是他们明白绩效管理的最终目的是客观考察员工工作的优劣，扬长避短实现绩效的持续改善。2、前期的绩效沟通：目标认同。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。3、中期的绩效沟通：克服障碍。4、后期的绩效沟通：指导激励。后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和我下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。 综合应用：

1、 绩效沟通的具体步骤：1、营造和谐氛围，鼓励员工主动交流。2、阐明管理者的需要。3、付诸行

动。4、进行协调式的沟通。

2、 绩效沟通的技巧：1、坚持绩效训诫的原则。2、慎用评论和批评。3、不要轻易挑衅性提问。4、

避免不当劝告和肯定。5、不要贸然提供建议和命令。6、注意语言使用的技巧。7、不要言过其实。8、主要态度的评估。9、要言之有物。10要巧妙地处理争执。 三、绩效信息的收集与分析（重点） 识记内容：

1、 考勤记录法：这种收集信息的方法最常用，主要记录员工的出勤情况，如出勤、缺勤及其原因。 2、 生产记录法：这种方法在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原材料数目、服务

的数量和质量等生产情况。

3、 定期抽查法：也称取样法。定期抽查生产、加工和服务的数量、质量，并由专人记录抽查情况。 4、 项目评定法：这种方法采用问卷调查的形式，指定专人对员工逐项评定。

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5、 关键事件记录法：就是对员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主

管对下属的突出绩效进行及时的激励，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。

6、 减分搜查法：按职位或者岗位要求规定应遵守的项目，顶出违反规定的减分，定期进行登记。 7、 观察法：观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。 8、 工作记录法：该法是指通过工作记录的方法将员工工作表现和工作结果记录下来。

9、 他人反馈法：这是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。 领会的内容：

1、 绩效信息的分类及含义：一般而言，可以将绩效管理系统需要的信息分成两类，组织层面的信息

和个人层面的信息。1、组织层面的信息主要包括公司的长期战略发展计划、公司年度经营计划、二级单位（如部门或分部）战略经营计划、基层的年度经营计划。（1）长期战略发展计划是公司和各主要部门为了实现其长期发展目标而制定的使命、愿景、价值观和战略规划文件。（2）经营

计划是短期的（一般为一年期限），当然更详细，各单位在确定的年度中应达到的目标也更明确。2、员工（个人）层面的信息。基于员工的行为和结果可以将员工绩效信息细分为两种类型：（1）以行为为基础的信息。（2）以结果为基础的信息。 2、 绩效信息的内容：目标和标准达到（或未达到）的情况；员工因工作或其他行为受到表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对员工找到问题（或者成绩）原因有帮助的其他数据；与员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。

3、 信息收集与分析的目的：1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及

相关决策作基础；2、及时发现问题，提供解决方案；3、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；4、在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。 4、 信息收集与分析的意义：1、信息收集是绩效管理工作的基础环节。2、绩效信息有助于提高管理

效率。3、绩效信息是决策的依据。4、绩效信息是解决各种纠纷的依据。

5、 绩效信息收集的渠道与途径：1、绩效信息的渠道与来源：信息收集的渠道可以企业中的所有员

工。绩效信息收集可以有多种主体：（1）直接客户。（2）总经理。（3）员工。（4）管理者或直线主管（经理）。（5）同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工。（6）供应商。绩效信息主要有以下几个来源：（1）现存的数据。（2）临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息。（3）初加工的信息，这是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。2、绩效信息的载体：数据的载体有文档、电子版本。绩效文档可以是复杂的表格，也可以是简单的笔录。3、绩效信息的结果表现形式：绩效信息的最终成果形式是用于不同目的和场合的各类绩效信息报告。 简单应用：

1、 绩效信息收集常见的误区：1、绩效管理与日常管理割裂。2、绩效信息跟踪记录不全。3、绩效信息不能体现指标内容。

2、 绩效信息收集的原则：1、有目的的收集信息。2、让员工参与收集信息。3、抽样法收集信息。4、

将事实与推测区分开来。5、简单适度原则。 综合应用的内容：绩效信息收集的测略：

第六章 绩效考核

一、绩效考核概述（重点） 识记内容：

1、 绩效考核的概念：绩效考核通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核

方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将定结果反馈给员工的过程。

2、 信度的概念：信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在

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相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

3、 效度的概念：效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否

是真正想测评的东西，它强调绩效考核方案方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。 4、 常见的绩效考核误差的类型及其概念：1、晕轮误差：通常又称为晕轮效应，是指当评定者对一

个人呢某种特形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产生评估误差。2、逻辑误差：逻辑误差是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。3、首因误差：首因误差，也称第一映像误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。4、近因误差：近因即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。5、宽大化倾和严格化倾向：宽大化倾向是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，它是指考核主体在考核中有意放宽标准，对被考核者所做出的评价往往高于其实际业绩的倾向。6、趋中化倾向：趋中化倾向是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。7、个人偏见误差：考核者个人偏见是指在进行各种考核时，考核者可能在员工的个人特征，如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。8、对比效应。对比效应是指在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。9、溢出误差：溢出误差是指因素被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 领会的内容：

1、绩效考核的不同类型划分及含义：

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2、绩效考核的意义：

对员工而言：1、绩效考核为员工的晋升、降职等提供依据。2、绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。3、绩效考核为薪酬决策提供依据。4、绩效考核是人员激励的手段。

对组织而言，绩效考核已经成为组织管理强有力的手段之一。1、绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。2、通过绩效管理改善组织整体运营管理。3、为下一期的绩效管理指标完成作准备。

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3、 绩效考核外部和内部的影响因素：（一）外部因素。外部因素主要指组织所处的外部环境，包括

组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。1、国家法律法规。2、企业所处的行业。（二）内部因素。1、主观因素，主观因素主要包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。2、客观因素。包括企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度。

4、 信度的影响因素：影响考核信度的因素有考核者和被考核的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有

与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考核的信度。

5、 信度的判断方法及其含义：1、重测方法。这一方法要求在两个或两个以上的不同场合，使用同

一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。2、考核者内部信度测量。即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的结果是否一致，是否不接受考核者的个人因素影响。3、考核量表的内部信度测量。即检查同一考核维度的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。

6、 效度的影响因素：效度考核的效度首先要受被考核者绩效因素的影响，即是否有效考虑了被考核

者工作绩效的所有重要内容；其次还要受到组织分析层次的影响，是否对组织、部门或团队、个人三个层次的绩效进行了清晰的界定；最后要受到考核时间的影响，过早或过晚地考核均会影响考核的有效性。

7、 效度的判断方法及其含义：效度分析有很多种方法，其测量结果反映效度的不同方面：1、内容

效度。内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题。对内容效度效度常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价，主要依据调查设计人员的主观判断来测定绩效考核指标体系的设计是否有效反映被考核者的主要工作内容和绩效要求。2、预测效度。预测效度是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期间的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。评价预测效度的方法是相关分析或差异显著性检验，但在实际操作中选择一种指标或考核工具作为一个合适的准则往往十分困难，使这种方法的应用受到一定的限制。3、结构效度。结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。结构效度所采用的方法是因子分析。

8、 绩效考核原则：1、客观公正原则。2、公开性原则。3、严格性原则。4、及时反馈原则。5、差别

界限原则。6、单头考核原则。7、定期化和制度化原则。8、针对性原则。

简单应用：避免考核者误差可采用的措施：1、科学选择考核主体。2、对考核主体进行必要的培训。3、选择正确的绩效考核方法。4、及时有效地调整绩效考核体系。 综合应用：

1、 绩效考核组织层面的实施类型与程序：

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1、 实现平衡记分卡的难度大。2、实施平衡计分卡的工作量较大。3、平衡记分卡对员工的激励作用有限。

4、 建立平衡记分卡的必要性：信息时代企业的成功依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从

职能专业化向基于顾客流程运作的转变；顾客需求的每日个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应能力、创新和优质服务水平；产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用以及组织内部关键流程的协同作用；当企业实施这一转变时，其成败是不能用传统的、短期的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡计分卡的必要性。 简单应用：

1、 企业推行平衡记分卡遇到的问题：1、由于不同行业的绩效考核维度有所差异，某些企业的关键

绩效指标可能不属于BSC的四大维度指标，如果企业选择了增加某些维度，这时一定要谨慎。2、

平衡记分卡不是简单的指标汇集，其指标可分成引导指标和滞后指标两种类型，这两种类型指标反映了手段与目的或者原因和结果的关系。3、将目标转换成可以计量的业绩指标，对管理者来说是十分具有挑战性的工作。

2、 平衡计分卡的操作步骤：1、前期准备。（主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行

前期的调查、宣传与沟通）2、绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表。3、实施推进。 综合应用：平衡记分卡的合理运用：以目标管理法(MBO)为出发点，以平衡计分卡（BSC）为考核框架，以关键业绩指标（KPI）来细化指标。第一，目前成功实施绩效管理的组织的特性还不是很清楚，

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有待于进一步深入研究那些有潜力获得最多利益的大型综合性组织拒绝采用先进的绩效管理系统的原因，因而进一步明确阻碍成功实施平横计分卡的因素，更好的完善平衡计分卡系统。第二，平衡记分卡在实际应用中样式繁多，没有统一的标准化模式。第三，平衡记分卡已经由最初的绩效考核工具发展成为一种战略控制工具，它的应用范围已经不仅仅局限于绩效管理领域。第四，从平衡记分卡最初提出到现在，全球经济环境以及组织环境已经发生了很大的变化。第五，平衡记分卡的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

二、关键绩效指标（重点） 识记内容：

1、 关键绩效考核指标的概念和内涵：关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关

键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。理解关键绩效指标考评法的内涵，必须注意以下几点：1、关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标。2、

关键绩效指标是可量化的或可行为化的指标体系，是对绩效构成中可控制部分的衡量，应当剔除他人或者环境造成的其他方面的影响。3、关键绩效指标是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。4、关键绩效指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反映。5、关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。6、关键绩效指标衡量内容最终取决于公司的战略目标，是对公司战略目标的进一步细化和发展，并随着公司战略目标的发展演变而调整。

2、 关键绩效指标体系的特征：1、系统性。2、可控性与可管理性。3、价值牵引和导向性。 领会的内容：

1、 关键绩效指标的起源：

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2、 关键绩效指标的原则：1、目标导向原则。2、可操作性原则。3、过程控制原则。 3、 关键绩效考评法的优劣势：

简单应用：构建关键绩效指标体系道的程序：1、建立KPI指标的要点在于系统性、计划性和流程性。1、确定工作产出。（四个原则：增值产出原则、客户导向原则、结果导向原则、确定权重原则）2、设定考核指标。3、设定考核标准。4、审核关键绩效指标。

三、目标管理法（重点）

识记：目标管理法的含义：目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准， 领会的内容：

1、 目标管理法的产生于发展：目标管理法源自皮得·德鲁克。他在1954年在《管理实践》一书中最

先提出了“目标管理”的概念。目标管理概念提出后，便在美国迅速流传。第二次世界大战之后，发达国家经济有恢复转向迅速发展，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家企业效仿，在世界管理界大行其道。20世纪70年代初，美国白宫引入目标管理，使这种新兴技术步入了公共管理领域。20世纪60年代。原日本电信电话公社、十条制纸、住友矿业引入了这一管理制度。我国企业于20世纪80年代引入目标管理。

2、 目标管理法的特点：1、目标管理实行“参与式管理”。2、强调“自我控制”。3、注重成果第一的

方针。4、目标管理是螺旋上升的管理过程。

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3、 目标管理法的原则：1、企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，

变为多目标评价。2、必须为企业各级各类人员和部门制定目标。3、目标管理的对象包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被：目标“所控制与管理。4、实现目标与考核标准的一体化，即按照实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。5、强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。

4、 目标管理考核法的推进步骤：1、设定绩效目标。2、制定达到目标的时间框架。3、比较实际绩效

水平与绩效目标。4、设定新的绩效目标。

综合应用：目标管理法的优劣势：目标管理法的优势：1、形成激励。2、有效管理。3、明确任务。4、控制有效。目标管理大的劣势：1、只注重短期目标。2、目标设置困难。3、不灵活的危险。4、目标管理对员工动机假设过分乐观。5、缺乏必要的“行为指导”。 四、标杆管理法（重点）

识记：标杆管理的含义：标杆管理也被称为基准管理。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 领会的内容：

1、 标杆管理的作用：1、追求卓越。2、流程再造。3、持续改善。4、创造优势，创造核心竞争力。5、有助于建立学习型组织。

2、 标杆管理的分类及各类型的概念：（一）按目标的不同分类：1、内部标杆管理：内部标杆管理指

以企业内部操作为基准的标杆管理。2、竞争标杆管理：竞争标杆管理指以竞争为基准的标杆管理。3、功能标杆管理：功能标杆管理指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。4、流程标杆管理：流程标杆管理指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（二）按内容不同分类：1、产品的标杆管理：通常采用的是产品拆卸分析法。拆卸分析法又称反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。2、过程的标杆管理：通过对某一过程的比

较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合，使企业在该领域中赶上或超越对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。3、管理的标杆管理：管理的标杆管理指通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现他们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。这种标杆管理超越了过程或职能，扩大到了整个管理工作。4、战略的标杆管理：战略的标杆管理主要研究学习其他组织战略和战略性决策，以及有关企业长远整体的一些发展问题。如发展方向、发展目标和竞争战略的标杆管理活动。5、最佳实践标杆管理：最佳实践是指领先企业在某个领域内独特的管理方法、措施和诀窍。（三）按信息收集方法不同分类：1、单项的标杆管理：单项的标杆管理是一种很常见的标杆管理。在这种标杆管理下，公司独立收集一个或几个公司优越时间的相关信息。2、合作的标杆管理：合作的标杆管理是指在双方协商同意的情况下，彼此自愿共享信息。

简单应用：运用标杆法应注意的问题：1、标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。2、标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以再广阔的全球视野下寻找其基准点。3、标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。4、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。5、标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始自终、不断循环的过程。 综合应用：

1、 标杆管理法的设计步骤：1、发现瓶颈。2、选择标杆。3、比较分析并确定绩效标准。4、方案实

施。5、阶段性绩效考核。6、绩效改进与再标杆。

2、 运用标杆管理法的要点：1、要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。2、要在借鉴、

模仿、学习的基础上注重创新。3、要重视组建专门的调研与变革团队。4、要重视标杆信息网络和数据库的建设。5、要重视培育标杆企业文化。

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二、绩效考核主体（次重点）

识记内容：绩效考核主体的类型：绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可选用被考评者的主管、同事、下属、被考评者本人、顾客和外部专家。

领会的内容：

1、 主管考核的优缺点：主管考核指上级主管对下属员工的考核，可以分为直接主管和间接主管考核。

（1）直接主管考核的优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、

工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学；第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力；第三，有直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其下属进行必要的培训和指导工作。（2）直接主管考核的缺点：第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性；第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能；第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。

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简单应用：绩效考核主体选择的要求：1、绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的。2、绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定了解。3、注重主管的主导性作用。

三、绩效考核的内容（一般）

领会的内容：绩效考核内容的选取原则：1、与企业文化和管理理念相一致。2、对考评内容进行分类。3、不考评无关内容。4、考核要有侧重。

简单应用内容：

1、 市场营销人员的绩效考核内容：1、企业营销人员绩效考核的特征与要求，其特征为：需要更高

的人力投资成本；工作压力大；容易衡量；自主性较强；工作时间弹性大；定量指标与定性指标兼顾。其要求为：首先，量化的业绩指标要占整体考核很大比重，而且这种业绩指标与公司整体战略目标挂钩。但是，同时需要加入定性指标来约束其日常行为；其次，从团队角度出发，其考核体系里往往加上内部沟通与协调的考核指标，包括团队协作能力、信息系统建立情况、工作态度等。2、营销人员绩效考核指标：（1）指标类型：业绩指标、行为指标、能力指标。（2）营销经理考核指标：营销计划完成率、营销经理管理的营销人员的达标率、营销费用使用率、信息系统管理、工作态度。（3）营销人员的目标考核。

2、 行政管理人员的绩效考核内容：行政管理人员的绩效考核内容：1、行政管理人员的考核方向：

对于行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。2、行政管理人员

的“业绩”量化：①计划管理以一定质量要求下的工作量和进度量为指标，把行政管理人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。②计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系和一个计划网络，它贯穿整个企业的工作，从生产经营到行政管理的各个方面，都可以成为把握、可以衡量的东西。量化考核行政管理人员需要遵循目标导向、成果导向和计划导向，避免跌入“量化陷阱”。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择吗，满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划、任务考核等方式。3、素质考核：（1）素质考核的内容。在对行政管理人员的素质考核中，应当着重考察其心理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心是协调能力，相对的权重也最大。（2）考核者选择。（3）素质考核与业绩考核的关系。

3、 生产运营人员的绩效考核内容：1、生产运营人员的绩效。2、生产运营人员的绩效考核内容：生产运营人员的绩效考核内容一般包括员工的工作业绩和态度，一般分为德、能、勤、绩四个方面的内容。

4、 研发人员的绩效考核内容：1、研发人员考核的难点。（1）目的单一、导向不尽合理。（2）指标体

系简单粗放。（具体表现为：第一，考评指标构成不合理。第二，考评指标与被考评者职务工作的

关联性不强。第三，考评指标权重设置不合理。第四，团队绩效没有落实到个体。）（3）方法片面

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简单应用：绩效考核结果中出现的问题：1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈。2、绩效评价与员工的切身利益结合部不紧密。3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合。4、绩效考核结果应用形式倾向化严重。 二、绩效改进（重点） 识记内容：

1、 绩效改进的概念：绩效改进是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用

系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

2、 绩效改进的关键要素：1、绩效改进以解决组织绩效问题、提高组织绩效为目标。2，绩效改进需

要系统化与整体化的思维与方法。3、绩效改进不是拘泥于一种特定的方法和技术。

领会内容：绩效改进的基本原则：1、以系统思想为指导，遵循系统方法。2、以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”。3、追求最佳成本效益比。

简单应用：绩效改进的模型：1、ADDIE模型。ADDIE（分析、设计、开发、实施、评价）模型源于教学系统设计，它形象直观地展示了设计与开发教学（培训）及有关产品的过程。它不仅启发了教学设计领域其他有关模型的构建，也是各类绩效改进的基础。一方面，该模型揭示的系统化过程的五大阶段是组织绩效改进流程的基本环节。另一方面，模型中的五大环节并非独立线性，而是呈相互交叉、同步进行的态势，体现了绩效改进识记操作的复杂性与动态性。2、国际绩效改进协会的绩效技术模型。该模型是1992年正式提出。绩效技术模型指出了绩效改进不可或缺的五个必经阶段：绩效分析（需求评估），原因分析，干预措施的选择，实施（变革管理），以及对整个绩效进行评价，同时，也对每阶段所涉及的要素做了简单说明。3、美国培训与开发协会（ASTD）的绩效改进模型：该模型开始于对组织的商业分析，从而识别组织目标，并以此作为驱动力来进一步评估组织绩效的差距，分析问题的根本原因，选择设计与干预措施，在工作场所管理干预措施的实施，测量结果并持续改进组织绩效。与国际绩效改进协会的绩效技术模型不同的是，该模型将变革管理包含到组织绩效改进的全过程，而前者将变革管理包含在干预措施的阶段。4、绩效操作模型：提出者为绩效改进领域的先驱斯托克洛维奇和克伊鲁斯。一方面，在前期的绩效分析阶段，它区别了组织的两种需求：主动需求和被动需求。其中主动需求是指，外部环境的变化对组织绩效提出的新要求；被动需求指组织绩效不佳，需要改进。另一方面，它为解决方案的选择提供了“适当性”、“经济性”、“可行性”和“可接受性”四大标准，有助于实际工作人员对照衡量。

综合应用：绩效改进的基本流程：遵循ADDIE（分析、设计、开发、实施与评价）的基本流程模型，绩效改进的基本模型可分为：绩效分析、设计与开发干预方案、实施干预方案——变革管理和评价绩效改进等四个部分。

三、绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用（重点） 识记的内容：

1、 同时效度验证的概念：即对目前在岗位的员工实施这个测试，然后将他们的测验分数与其目前的

工作绩效进行相关分析，如果两者间呈现显著相关，则说明这个测验效度能够区别出不同绩效水平的人。

2、 预测效度验证的概念：就是在入职选拔时对候选人实施测验，此外，也实施其他原有的选拔手段，

单只以后者作为选拔的依据。待如选者上岗工作一段时间后，评价其工作绩效，将工作绩效与前面所完成的测验分数进行相关分析，如果呈现显著相关，则说明这个测验是有效的。

领会：绩效结果与薪酬联系的过程中需要注意的问题：第一，员工必须认为报酬是有价值的，是所期望的。第二，报酬必须与员工所有重要方面联系起来。第三，员工必须看到报酬与绩效结果联系在一起的。第四，员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的，这种相称有时取决于双方对绩效结果的沟通，不能排除主观因素的影响。第五，在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约。第六，员工必须信任管理层能够公正地分配报酬。

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简单应用：

1、 绩效考核结果在人员配置中的作用：绩效考核的结果可以作为人员调配决策的依据，基于绩效评

价结果的人事变更包括晋升、降职、横向调动等。经过绩效评价，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后才能做出决策，以避免“职业高原”现象的发生。

2、 绩效考核结果与员工职业生涯发展：绩效考核结果与员工职业生涯发展结合起来，可以实现员工

发展与部门发展的有机结合，达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造高效率的工作环境。1、职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。2、绩效评价结果可以为员工的科学配置提供科学的依据。

3、 绩效考核结果在薪酬中的应用：首先，绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作

绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。其次，绩效考核有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。最后，绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案运行的效率。

4、 绩效考核结果在培训开发中的应用：绩效考核的结果对培训开发的作用，就发生在个人层面的培

训需求分析上。绩效考核结果可以反馈用员工现有工作情况与理想的任务要求之间的差距，分析差距的原因，制定改善计划。在该计划中，往往就包含了员工改善业绩所需要的相应培训。绩效考核结果能够发现员工的这种能力职位是否匹配，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，也给企业组织带来更大程度发挥人才效用的机会。绩效考核还能发现那些胜任更高职务潜质的员工，这是建立人才梯队、实施“接班人”计划的前提。总之，通过绩效评价结果，管理者能够有效认识员工的潜能，从而为人尽其才、才尽其用创造条件。

第三篇 绩效考核方法

第九章 传统绩效评估方法

一、传统绩效评估系统的设计（重点） 领会的内容：

1、 绩效评估方法的类型：1、传统绩效考核方法。这类考核方法主要面向岗位和员工个体，与每一

个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现情况。

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2、 绩效考评方法选择的影响因素：绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程。绩效考核方法选

择首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核目的、考核对象、考核成本、管理能力和态度等因素。不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核方法适用于不同的条件。这就涉及到以下因素：1、考核成本。2、工作的适用性。3、企业自身的特点。4、管理者的能力和态度。5、企业战略与绩效考核目标。

简单应用：影响考核指标设计的因素：一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。 二、以业绩报告为基础的绩效评估方法（次重点） 识记内容：

1、 自我报告法的概念：自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的

工作进行总结与评估的一种方法。这种方法适用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核，运用这种方法，测评的人数不宜太多。

2、 业绩评定表的定义：业绩评定表又称“等级量度法”，是一种出现比较早也比较常用的方法，考

核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的吧质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。

领会的内容：

1、 自我报告法的优缺点：优点：自我报告法操作简单，克服由上而下考核的诸多弊端，且在自我报

告中列出具体事件，使评估结果更为可靠，常常作为绩效考核方法中的一种能提供客观翔实的信息。缺点：对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平？对自己的观察和判断是否正确？答题是否受到社会认可性和取悦心理的干扰？对与结果的真实性这一问题要求较高，正因为如此，自我报告法对被评估者的要求较高，所以，此法常常用于高级管理人员的绩效评估。

2、 业绩评定表的优缺点：优点：第一，易于了解及采用；第二，可依据所得的分数统计分析——诸

如求取其中趋势，差异量数及偏态量数等；第三，由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者

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的绩效，故可借分数指高低对各受考核者进行比较。业绩评定表的缺点在于：第一，分数的高低未必能衡量出绩效的高低。第二，考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。

简单应用：业绩评定表的操作步骤：业绩评定表应用的核心是表格，表格由两部分组成：一是被评估的各项因素；二是按照一定的评估尺度，用特定的表述方式将各项被评估因素分为高低渐次的几个等级（通常为5——7个）。评估者就表内的各项因素对被考评者进行评估，并确定其等级。然后按照特定的计分公式，将被考评者在各项因素上所得的分数相加，得出其总分，再根据总分确定被评估者的最终等级。

三、以员工行为为基础的绩效评估方法（重点） 识记内容：

1、 因素考核法的定义：因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。

将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

2、 图解式考核方法的定义：图解式考核方法也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作

绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

3、 行为锚定等级评价法的定义：行为锚定等级评价法也成为行为定为法、行为决定性等级量表法、

行为定位等级法，1963年由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护士联合会的资助下提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。 领会的内容：

1、 因素评价法的又缺点：因素评价法的优点是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适

合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。因素评价法的缺点在于：1、对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。2、习惯于评定较高的等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显的差距。3、容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。

2、 图解式考评法的优缺点：优点：1、简单实用，操作方便；2、开发成本低；3、对不同的工作，不

同的组织有普遍的使用性。缺点：1、量表不能有效地指导行为。2、考评的准确性饱受质疑。 3、 行为锚定等级评价法的优缺点：优点：1、对员工绩效的考量更加精确。2、绩效考评的标准更加

明确。3、具有良好的反馈功能。4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。5、具有良好的连贯性。缺点：1、行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。2、评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者的行为与行为锚定评估

量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。3、这种方法的使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上吗，从而忽略了工作的内涵和本质意义。4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。

简单应用内容：

1、 因素考核法的操作步骤：1、成立评估小组，评估小组的成员必须熟悉评估岗位知识。2、设计评

价标准，这个标准就是我们通常所说的“岗位价值模型”。3、根据每个要素对岗位进行评估打分。

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4、评估结果汇总处理。

2、 图解式考评法的操作：一般只选出对企业成功比较重要的特征，并对这些特征界定和分级。接下

来对照考核表的评价尺度对每一个员工进行考评，选出与被考评者所具有的特性程度最为相符的分数。

3、 行为锚定等级评价法的操作步骤：1、由一组对工作内容较为了解的人利用工作分析的关键事件

技术得出一系列有效或无效的工作行为。2、收集界定关键事件，主要由对工作承担者或主管人员

等熟悉工作行为的人，将这些代表优良行为和差劣行为的关键事件按某种工作维度或工作者特征进行收集并分类。3、在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个（一般是5——10个）绩效指标，并对此进行定义，如果大部分专家分配给统一行为的绩效标准或维度与工作分析者分配给它的维度相同，则保留该行为。4、所有被保留下来的行为由另一组对工作比较了解的人重新进行排列，评定每种行为的有效性。5、评定各工作行为的有效性等级。6、建立最终的员工绩效考核体系。 综合应用：使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题：1、注意不要对生产效率产生负面影响。2、避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效。3、防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。 四、以员工比较为基础的绩效评估方法（重点） 识记内容：

1、排序法的定义与类型：排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法，通常要求考评者根据某一考核要素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。排序法案操作过程的不同分为三种类型：简单排序法、平均排序法、交替排序法。

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工排在

第一位置，将在这一考核要素上表现最差的员工排在最后。第三步：在剩下所有的被考评者中再次评出最好和最差的，分别排在第二和倒数第二的位置上，以此类推，直至所有被考评者排完。

2、配对比较法的定义：配对比较法又叫对偶比较法、两两对比法，是在交替排序法的基础上的一种优化。其基本做法是评估者就某一评估因素（如工作质量、创造性等），使群体中每一个考评者与其他所有被考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。

3、强制分布法的定义：强制分布法，又称为强迫分配法、硬性分步法，本质上也是一种排序方式，只是以群体的形式进行排序，指在企业进行绩效评估时，按照“两头大，中间小”的正态分布规律，预先划分出几个等级（如：优秀、良好、中等、需要改进、不合格）并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照考评者实际绩效表现，将其强制性的划入某个等级的方法。 领会的内容：

1、 排序法的优缺点：优点：1、简单实用，考核结果一目了然。2、排序法强迫评估者对不同的考评

者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过严特别是趋中误差的出现，从而得出一种强制性的等级次序。缺点：1、被评估者人数较多时，难以将其依次排列，评估费时费力，效果也不一定好。2、当个人绩效水平差异很小或水平相近时，对其进行排序，会人为地夸大他们之间的差距。3、工作性质不同的群体之间无法进行排序。4、排序法容易对被考评者带来心理上的压力，情感上难以接受，甚至会导致员工之间的相互攀比和不正当竞争。

2、 配对比较法的优缺点：优点：第一，考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可得到对每个人

的综合评价，并且可得知每个人的长短处；第二，配对比较法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位，而且通过被评估者两两之间的比较最终得出的评价结果更为可靠。缺点：第一，随着组织的扁平化控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大。第二，由于评估标准比较模糊，具有主观性，因此评估的准确性与公平性常受到质疑，评估实际的信度和效度取决于评价者本人。最后，因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效。

3、 强制分布法的优缺点：优点：第一，等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；第

二，操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出结果；第三，由于强制分布法遵循正态分布规律，评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级，可有效避免考评中的集中分布趋势，克服平均主义。第四，强制分布法海有利于管理控制，强制分步法考核结果一般都与员工的奖惩联系到一起，对绩效“优秀”者实施重奖，对绩效“较差者”进行淘汰，因而又具有强烈的激励和鞭策功能。缺点：第一，因为强制分布法着眼于总体状况，迫使管理者根据分布规划的要求，而不是员工个人的绩效进行分类，如果一个部门的员工的确都十分优秀，那

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么进行强制分布划分等级会使考评结果有失公正；第二，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不合适了；第三，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；第四，强制分布法不适用于人数较少的部门。 简单应用的内容：

1、 配对比较法的操作步骤：第一步：设计配对比较考核表，在表中注明所有被考评者的姓名，以及

需要考核的工作要素。第二步：将所有员工根据某一要素进行配对比较，用表纵列的被考评者与横行被考评者进行对比，分别用“+”“-”表明好与差。第三步：将每一列中员工得到的“+”的次数相加，得到被评估者的分数，按照分数排列出被评估者的次序。

2、 强制分布法的操作实施：强制分布法的基本要求就是按照一定的百分比，将被考评者强制分配到

各个类别中，因此，首先应该确定被考核者分布到每一个绩效等级的比例，一般分为5类。（优秀、良好、有潜力、合格、不合格）

综合应用：强制分布法的改进：为克服强制分布方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励更好地结合起来，可以使用团体评价制度以改进强制分步法的效果。其主要实施步骤是：第一步，每个员工根据绩效考核标准对自己以外的其他员工进行0—100分的评估。第二步，对称地去掉若干个最低分和最高分，求出每个员工的平均分。第三步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。第四步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的平均分。第五步，为了鼓励员工尽量客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列次序最接近的几个员工应该得到相应的奖励。 五、以特殊事件为基础的绩效评估方法（次重点） 识记内容：

1、关键事件法的定义与类型：所谓关键事件即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。关键事件按其性质可以分为正向关键事件和负向关键事件两种类别。

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2、不良事故考核法的定义：不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。所考核的具体工作内容主要是那些即使被很好的完成也不能被列为重要绩效考核指标，但一旦出现差错，就会给整个组织带来巨大损失的例行性工作。 领会的内容：

2、不良事故考核法的优缺点：在企业中往往有这样一种工作，这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要，通过使用这种方法企业可以尽量避免巨大损失的发生。但

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是，不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样，它不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。 简单应用：

1、 关键事件法的实施步骤：1、识别岗位关键事件。2、识别关键事件后，调查人员应记录一下信息

和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景是什么？（4）员工在关键事件中的行为表现是什么？（5）关键事件发生后的结果如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？3、将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。

2、 不良事故考核法的操作步骤：1、确定不良事故的清单。2、订立不良事故的监督与预防机制。3、

记录员工在绩效周期内的不良事故。4、根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告。5、针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等。 总要应用：关键事件法实施的注意事项：

六、360度绩效反馈法（重点）

1、识记：360度绩效反馈的定义：360度绩效反馈也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如，沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。它是帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程。

2、领会：360度绩效反馈的优缺点：优点：1、比较公平公正。2、减少考核误差。3、加强部门之间的交流沟通。4、促进员工个人发展。5、人事部门据此开展工作比较容易。缺点：1、考核成本高，2、考核培训工作难度大。3、一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反馈功能。4、如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。

3、简单应用：使用360度绩效反馈的注意事项：1、考核表的设计及考核者范围界定要合理。2、高层领导者的支持。3、对考核者的培训必不可少。4、注意考核过程一致。5、慎重使用360度考核的结果。

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4、综合应用：360度绩效反馈的操作步骤：（一）准备阶段。1、确定评估目的。2、确定评估内容。3、选择评估方式。（调查问卷、一对一访谈）。（二）实施阶段。1、启动通知。2、正式开始实施。（三）结果处理阶段。1、收集汇总数据。2、数据处理。（四）反馈应用。 七、其他传统绩效评估法（一般） 识记内容：

1、 行为观察法的定义：行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法，是基于关键事件法发

展起来的，与行为锚定等级评价法较为相似，但是量表的结构不尽相同。

2、 工作标准法的定义：工作标准法也称作劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标

准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。

3、 面谈考核法的定义：面谈考核法是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节上。 领会的内容：

1、 行为观察法的实施：运用行为观察法首先要确认员工的某种行为出现的概率，而不是确定员工的

工作行为处于何种水平。它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对评定者打分。对于不同的工作行为可以按照工作绩效的重要性不赋予不同的权重，加权后再汇总，也可以直接对工作行为进行评定，得到的总分可以用于员工之间比较。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。

2、 工作标准法的实施：工作标准一般是确定每小时的产量或者是生产单位产品所需要的时间，即确

定了员工在某一岗位上正常的或平均的生产水平。这种工作标准使企业可以以计件工资形式支付员工报酬。工作标准得到制定需要使用时间研究。

3、 面谈考核法的实施：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除

此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效考核面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩等。

第十章 现代绩效管理工具

一、平衡记分卡（重点）

识记：平衡计分卡的概念：平衡记分卡简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿于1992年发明并推广的。本书定义为：围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。 领会的内容：

1、 平衡记分卡的起源于发展：1、平衡记分卡的萌芽时期（1987—1989年），ADI公司最早于1987年

就进行了平衡记分卡的实践与尝试。2、平衡记分卡的理论研究时期（1990—1993年）。3、平衡记分卡的推广应用于理论在发展时期（1994年至今） 2、 平衡计分卡的维度：平衡记分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业

绩效。1、财务角度：常见的财务指标包括财务效益状况指标（净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率等）、资产运营状态指标（总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等）、偿还债务指标（资产负债率、流动比率、速度比率、先进流动负债率等）、成长性指标（销售增长率、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率等）和其他财务指标（社会贡献率、附加价值率等）。平衡计分卡中的内部流程方面的绩效考评指标主要包括企业创新、企业生产经营业绩和企业售后服务业绩等三个方面的指标。 3、 平衡记分卡的优缺点：

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