第七章+员工激励原理与实践 ppt.Convertor

第七章 员工激励原理与实践 【学习目标】

１.掌握需要的分类和特点； ２.掌握激励理论的具体内容；

３.掌握激励理论在实践中的应用。 第一节 激励与绩效

一、行为周期的基本模型

（一）行为周期

1、需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。

2、动机：需要使人的内心产生行为驱动力，这就是动机。动机并不就是需要，但动机这种内驱力是以需要作基础的。

3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。

4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力(即动机)消失时的内心体验。

5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点。即需要导致的心理紧张消失。若未能实现目标，产生了不满感，也会反馈到行为起点。

6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不感觉需要，外界刺激是无法引发行为的。 从以上分析可以看出：

1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的。

2）行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源。

3）行为终止于需要的满足。已满足了的需要不再具有激励性。

4）要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源 二、需要的分类

（一）外在性与内在性需要

1、外、内在下需要的界定

外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。

内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作本身具有目的性。 2、外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要和社会—感情性需要。

3、内在性需要也可进一步分为两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要。 （二）内、外在性需要与激励间的关系 三、需要的测量

（一）工作描述指标问卷 （二）波特量表 四、满意感与绩效

（一）工作满意感与绩效的不同组合 1、高满意感与高绩效 2、高满意感与低绩效 3、低满意感与高绩效 4、低满意感与低绩效

这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。 （二）三种假设

满意感与绩效间关系，目前有三种假设： (1)满意感在前是因，高绩效在后是果。 (2)绩效是因，满意感是果。

(3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。 五、满意感与缺勤和离职

薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率，这已被许多实证性研究所证实了。

（一）缺勤

缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。

1、含义：反映了对工作冷淡的脱离性行为，因此是员工不满的征兆。不但造成工时的直接损失，还有败坏士气的间接损失。

2、缺勤的测度：最能反映员工不满程度的指标是全单位在特定时间段(月、周等)内缺勤人天数，还可用此时间中缺勤的平均天数表示，再就是用缺勤率，即来衡量。

3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。

4、缺勤的控制。人力资源部门要对缺勤状况有精确的了解，要制定相应的奖惩制度。 （二）离职 1、离职的类型 (1)自愿型。因外单位吸引，或因对现职或单位无兴趣，或因想学习深造等原因主动辞职。 (2)被动型。因到退休年龄，或意外伤残、责任事故等被单位强制退职或解雇。 2、对离职的认识

3、影响离职的因素

第二节 需要与激励的主要特点 一、需要的多样性

最被普遍接受的需要分类理论有： （一）马斯洛的“需要层次理论” 1、生理需要 2、安全需要 3、社交需要 4、尊重需要

5、自我实现的需要

另外，马斯洛认为需要层次之间的内在联系表现在：

1、各需要层次之间的关系是逐层递升的，一旦最基本的生理和安全需要得到满足以后，高层次的需要才会依次出现。

2、人们的需要在不同时期和不同条件下，总有某种需要处于优势地位，即主导需要，其需要强度也最大。

3、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要，但需要还与该社会经济状况以及文化教育普及程度等密切相关。 4、马斯洛强调他的需要层次理论的核心是自我实现，把主导需要上升为自我实现的人称为理想的人。

（二）阿德弗ERG理论

美国心理学家阿德弗把人的需要分为三种：

生存需要（Existence)、关系或交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。称为ERG理论。

1、生存需要。是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。

2、关系或交往的需要。即要求与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望。包括上下级、同事、个人等人际关系的和谐。

3、成长需要。即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。 需要层次理论与ERG理论的比较

马斯洛需要层次理论 人的需要分为五个层次 建立在“满足－上升”的基础上 每个阶段只有一个优势需要 阿德弗的ERG理论 人的需要分为三个层次 可建立在“满足－上升”和挫折－倒退”两个方面 可能有几个优势需要 严格按层次上升，不存在越级，也不可能超越需要层次，也可能下降 存在后退 人的需要是天生就有的，是内在的、人的需要与生就有的，也有后天获得下意识的 的

（三）麦克里兰的“成就激励理论”

1、成就需要。指人们对挑战性工作的及事业的追求需要。

2、权力需要。指影响与控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同。这是管理者成功的基本要素之一。

3、友爱需要。指建立友好和亲密的人际关系的需要。这种需要成为保持社会交往和人际关系的重要条件之一。

二、激励及其过程 （一）激励的定义

激励，从语义学来定义，是指激发人的行为动机。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。 （二）激励的过程性 三、激励的重要性

1、激励是开发个人潜能的重要手段

2、激励是提高企业人力资源质量的关键 3、激励是激发员工创造力和革新精神的动力。 四、激励的目标导向性 第三节 激励理论的应用 一、激励与工作设计 （一）基本工作特性

哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性： (1)工作所需技能的多样性。 (2)工作的整体性。 (3)任务的重要性。 (4)工作的自主权。

(5)工作反馈。

（二）工作再设计及其具体措施

与泰勒提出的工作细分、专业、标准化反其道而行之。 （三）实行工作再设计的条件

1、首先应使员工的基本生活需要应得到合理的满足。 2、员工应受过适当教育．具有较高的自我成长需要。 3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。 二、分配公平感

（一）分配公平感研究对我国的重要意义

分配公平感是人们对资源分配是否公平台理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础的。

（二）分配公平感的特点

相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果标准，无绝对标准。

主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平，乙可能以为无所谓。 不对称性：人们常在自己觉得稍有吃亏时，便怨声载道，锱铢必较；但当占了些便宜时，便心安理得，处之泰然，毫无内疚之心。

扩散性：人们在某项分配上感受不公，心存不满，会波及到整个情绪。 （三）亚当斯公平论 1、亚当斯模型：

O－结果，即分配中所获报酬；

I一投入，即人们在工作中所作的贡献；

p－这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事者； r－是一标注符号，表示比较中的参照对象。 2、亚当斯模型中各主要变量的含义 3、公平感的恢复

常用的手段有四种：

第一，设法增加自己所获的报酬，或增大对方的贡献，或减少自己的贡献，或减少对方所获的报酬，包括宁肯自己也无收获，只要对方不增所获，损人不利己。

第二，如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识。 第三，改变参照对象，求得“比上不足，比下有余”来自慰。 第四，退出比较，即辞职另谋高就等。 4、过程性公平

（四）关于公平标准和分配原则的讨论 1、贡献律 2、平均律 3、需要律 4、市场供求律 5、资历律

6、工作条件律 7、风险律 8、代价律

9、投资回报律 10、机遇律

三、员工的工作态度与激励

（一）组织中的心理契约

（二）艾齐奥尼矩阵模型

艾氏把心理契约的概念用来观察不同组织所采取的权力类型。他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；组织成员对其组织的态度，认为也可分为三类：离心型、计较型和道德型。

离心型 强制型 ★ 实用型 ★ 规范型 ★ 计较型 道德型

成员对组织的态度 组织中所采用的权力 （三）员工的组织承诺

1、组织承诺的定义。员工的组织承诺是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作积极性。

2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:

（1）大量的利组织的行为：工作热情积极，不计报酬、主动尽责。 （2）组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感与责任感。 （3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。 3、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程。

组织承诺可分为三个层次：

浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所需资源，满足自己的需要：其行为是工具性的，与组织的关系是交易性的，态度是计较性的。

中层组织承诺：员工开始敬慕组织的宗旨与目标，保持对组织的依附关系，但在心理上还站在组织之外。

深层组织承诺：员工自觉认同于组织，真诚的接受其价值观，并将它内在化为自己的价值观．实现与组织的一体化，在利益上不再分彼此。 4、员工组织承诺养成的影响因素有三： 个人性因素、组织性因素、环境性因素 5、员工组织承诺的综合模型 组织性因素 1

个人性因素 4

组织承诺 6

文化性因素 2

心理性因素 3

中介变量 5

其他个人性因素 8

个人性行为结果 7

环境性因素 9

环境性结果 10

6、组织承诺

（四）波特一劳勒综合激励模型

波特一劳勒综合激励模型，以弗隆的期望一效价模型为骨干，在弗隆模型基础上作了两方面的重要补充：第一，增加了反馈回路；第二，添补了四种影响因素。 四、员工行为改造与强化 1、应答行为与操作行为

斯金纳把行为分成两类：一类是应答性行为，这是由已知的刺激引起的反应；另一类是操作性行为，是有机体自身发出的反应，与任何已知刺激物无关。与这两类行为相应，斯金纳把条件反射也分为两类。与应答性行为相应的是应答性反射，称为S（刺激）型S型名称来自英文Simulation。；与操作性行为相应的是操作性反射，称为R（反应）型R型名称来自英文Reaction。S型条件反射是强化与刺激直接关联，R型条件反射是强化与反应直接关联。斯金纳认为，人类行为主要是由操作性反射构成的操作性行为，操作性行为是作用于环境而产生结果的行为。在学习情境中，操作性行为更有代表性。斯金纳很重视R型条件反射，因为这种反射可以塑造新行为，在学习过程中尤为重要。 2、四种强化手段：

正强化、消退、惩罚、负强化。 3、强化时间表 4、强化的误用 刺激 工作要求 好的行为 反应

惩罚：降职、降薪批评开除等 结果

不好的行为

正强化：提升、奖金、表扬等 负强化：取消外分、停止批评等 消退：停发奖金、停止表扬等

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/cncv.html