金豆子母婴健康管理有限责任公司培训体系

金豆子母婴健康管理有限责任公司

培训体系

2013年5月18日

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---目 录---

一、公司培训体系 .......................................................................................................................... 3

（一）培训体系概述 ............................................................................................................... 3 （二）人力资源管理架构 ....................................................................................................... 4 （三）培训需求分析 ............................................................................................................... 6 （四）培训计划制定 ............................................................................................................. 12 （五）培训的实施与管理 ..................................................................................................... 15 （六）培训效果评估 ............................................................................................................. 17

二、公司职位层级管理规定......................................................................................................... 18

（一）职位层级概述 ............................................................................................................. 18 （二）定义 ............................................................................................................................. 18 （三） 职位层级划分 ........................................................................................................... 19 （四） 职位层级的确定 ....................................................................................................... 20 （五）职位层级转 ................................................................................................................. 21 （六）职位层级与劳动合同年限规定 ................................................................................. 21

三、公司职业生涯通道................................................................................................................. 21

（一）职业生涯管理发展图 ................................................................................................. 21 （二）员工职业生涯设计——护理师职业生涯规划 ......................................................... 23 （三）组织职业生涯通道 ..................................................................................................... 35

四、员工任职资格体系................................................................................................................. 44

（一）金豆子任职资格等级的标准 ..................................................................................... 44 （二）资格等级的认证 ......................................................................................................... 51

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一、公司培训体系

（一）培训体系概述

1.培训的目的

根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为： （1）提高员工素质，促进员工发展。

（2）改善绩效。通过培训，从弥补各部门层级员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。

（3）进行人才储备

? 人员知识、技能结构的优化。 ? 后备人才及战略人才培养。 （4）企业文化的培育 2.培训的原则 （1）系统性原则

全员性：培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工。 全程性：针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容。 全方位：包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训。 （2）针对性原则

行业特点：结合本公司作为母婴管理行业的基本特点与定位。 企业阶段：结合本公司初创期特点。

培训对象：针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训。 （3）实效性原则

导向性：培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持。 实践性：提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要。 参与性：强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质。 3.适用范围

金豆子母婴健康管理有限责任公司所有员工。

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4.权责分配

（1）部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责 人的岗位工作人员任职要求。

（2）人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，训练执行及记录。 ? 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求 ? 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求 ? 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施 ? 负责上岗基础教育

? 负责组织对培训效果进行评估 ? 负责《员工档案》的管理 3.各部门

? 编制本部门员工岗位工作人员任职要求 ? 负责本部门员工的岗位技能培训 ? 应工作需要提出培训申请 ? 培训组织结构及其运作流程

（二）人力资源管理架构

1.人力资源规划

员 工 发 展 中 、 长 期 经 营 计 划 短 期 年 度 经 营 计 划 人 力 规 划 员工生涯管理 培 训 管 理 绩 效 管 理 聘 用 管 理 薪 资 管 理 经营层（策略规划） 管理层（制度规划） 基层（作业执行）

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2.培训管理运作流程 （1）运作流程

选择培训项目负责人

流程反映培训组织结构中各部门的职能及运作程序，企业的培训工作主要来自于组织战略目标及各部门员工的培训需求。

各项培训计划的审批都应严格遵循上述流程，以控制住不切实际的培训计划的实施，各部门内部的培训工作总结、评估都应按时反馈给人力资源部，以做好培训工作的备案管理。

人力资源部负责提供各项培训所需的技术支持服务，并按期向公司组织管理层汇报企业培训工作的开展情况，组织管理层对企业整个培训工作适时予以监督、指导。

培训资料归档 培训教师考评 效果评估 培训组织管理考评 培训考核 培训实施 内培并选定教师 外派 需求信息 需求分析 需求分析 否定需求 确认培训 培训时间培训地点培训课程培训方式培训教师培训费用培训对象计划制定 奖 惩 培训实施 培训评估 5

（2）组织分工 公司需求分析 共同分析与公司整体培训计划 决定公司中长期培训实施 在工作安排中预留培训评估 指导培训评估，并提出改进建议。 高层 战略发展相关的培训需求。 人力资源部 组织进行企业整体培训需求分析； 协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求。 相关了解、掌握本部门员和年度培训方针，培训空间。 批准培训计划。 负责制定公司的中长期培训计划负责培训准备和实施的过程监控； 对培训的结果进行检查、评估并做出报告。 及企业培训预算； 各部门专业培训的负责具体培训课程的设计和规划。 负责制定本部门的培训计划及培训预算。 组织开展本部门的培训活动。 协调和指导。 对员工培训的结果进行检查、评估并做出报告。 部门 工的培训需求并进行分析整理； 将部门培训需求汇总至人力资源部。 员工 分析个人培训需求，填写“员工培训需求表” 知晓公司和部门培训计划。 参与培训前评估； 按照需求分析结果参加相关培训协助开展培训后评估

（三）培训需求分析

1.需求分析流程

年度部门 各部门 明确公司目分析能力标要求能力 供给情况 根据差异决汇总部门定培训需求 培训需求 培训需求 汇总表 人力资源部 汇总各部门需求 制定培训计划预算 年度个人 发展计划 明确个人能力素质目标 评估个人能提出培训力素质现状 需求 员工个人

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2.需求分析主要内容

从组织、工作和员工三个角度分析培训需求：

战略分析 组织层面 人力资源计划分析 年度目标 关键事件分析 职位分析 现存问题分析 绩效考核 职业发展前瞻性需求 员工职业生涯规划 人才储训 人才需求计划 年度培训的依据 确定行为因素影响 差距解决办法 问题解决办法 绩效结果的应用 突出重点培养 职业发展 培训需求分析 培训需求确认 工作层面 员工层面 （1）组织层面分析

根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。

? 需求分析 企业战略发展目标：

定位于酒店式母婴护理机构，公司处于初步发展阶段，缺少拥有熟练技能的员工队伍。 人力资源发展规划：

公司的人力资源主要采取循序渐进的策略，需要分析内外部人力资源供给，分析余缺，建立公司的绩效考核和培训体系，以提高员工的服务质量和水平；制定规范的人员需求计划，以确保公司的用人需求；

? 对核心能力的需求

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能力类别 定义出来的能力数目 定义方法 公司现况的总体能力情况 核心价值 5 人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验 弱，公司处于发展阶段，尚未形成浓厚的企业核心价值与文化 领导能力 9 人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验 中，公司中级管理干部培训已启动，已拥有强大的外聘专家团。 专业通用专业技能 母婴护理专业技能 其他专11 选取资料库参考资料及行业优秀经验进行客户化设计。 弱，无清晰规划 29 由专家团制定初稿，结合资料库参考资料及行业优秀经验，并由首席专家进行审核。 强，但在专职能力上需进一步提升 36 选取资料库参考资料及行业优秀经验进行客户化设计。 中，公司组织部门较为简单，组织分工需进一步明确。在管家部特色技能的培养上需进一步系统化。 技能 业技能

制定专业技术能力举例：（母婴护理专业技能）

第1级（一般技术的）：具备基本的护理理论知识，具备上岗证书，能进行基本的护理操作。

第3级（有技术的）：有熟练的操作技能，能独立处理稍复杂的技术问题，处理客户关系，解答客户疑难。

第5级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相当于当前本部专职的专业管理平均水平）

第7级（行业先进的）：行业先进的专业管理水平，能对公司护理部员工提供专业的技术指导，具备专家团岗位基本的技术能力。（相当于当前本部专职平均水平在1-3年后希望达到的发展水平）

第9级（行业领先的）：行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在5年以后的专业发展水平）

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一般技术：1 有技术的：3 专业的：5 行业先进：7 行业领先：9

行业水平

组织能力获取方式：

内部获取：内部培养、培训 外部获取：外部招聘 （2）工作层面分析

根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。

? 职位能力素质差异分析模型

专业技能岗：各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。

首席专家

专家团 高级护理师 普通员工 本部专职员工 核心价值

专业技能** 领导能力*

通用技能

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管理岗：要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。

总经理 部门经理 基层主任 基层主管 小班负责人 普通员工 专业技能核心价值

领导能力*

通用技能

（3）员工层面分析

对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。

3.培训需求的信息收集 （1）公司的文档资料收集 ? 公司五年战略规划； ? 公司年度计划；

? 公司组织机构、岗位设置、《职务说明书》等资料； ? 《员工职业生涯规划书》； ? 《绩效考核》资料；

? 公司各部门的工作总结和工作计划； ? 人员招聘的有关资料； ? 员工行为评估的备存资料； ? 人员职位变动信息等。

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（2）培训需求调研收集 ? 问卷法

? 列举所有想要了解的事项； ? 将列出的事项转化为问题；

? 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答； ? 对问卷进行编辑，并最终成文； ? 进行试答，检查存在问题，并加以修改； ? 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象； ? 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 ? 访谈法

培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。

? 培训组织者确定访谈内容； ? 准备好访谈提纲； ? 确定访谈对象及人数；

? 实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制； ? 整理并分析访谈结果。 （3）关键事件分析

通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。 （4）职业发展前瞻性需求分析

随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。

4.培训需求分析与确认

对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。为培训计划的制定，奠定良好的基础。

5.培训需求纠偏

在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。

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（四）培训计划制定

在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念，对组织培训资源的有效配置。

1.培训计划制定流程

培训管理者 部门经理 培训需求 初步计划 反 馈 修订完善 各部门 决策者 计划实施 计划完善 计划评审

部门沟通

2.培训内容的设计 （1）培训方法分类

低 理论知案例研小组讨论 高 理论知识深度

角色扮演 情景模拟 个人指导 业务流程手册 实践演工作关联程度

（2）培训内容设计

为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据专业、部门、职务类别的不同，设计相应的培训内容。

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? 培训能力大类 能力大类 理论知识 工作技能 能力类型 基础知识 新的知识或技术 复杂、抽象的知识 复杂、抽象的工作技能 抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境 由多个岗位协同完成的工作技能，复杂实际工作环境 由单个岗位完成的工作技能，复杂实际工作环境和数据 个人素质 ? 通用级别能力培训模块 能力级别 通用级别 培训模块 核心价值培训模块（企业发培训对象 培训方式 小组讨论 课堂 理论知识教育 培训地点/媒质 文字材料/多媒体电子材料/课堂 教员 自学/公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 案例研究 课堂 公司内部领导或管理者 角色扮演 课堂 公司内部领导或管理者 个人指导 工作现场 公司内部直接上级领导

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培训方式 理论知识教育 小组讨论 案例研究 小组讨论 案例研究 角色扮演 情景模拟 个人指导 实践演示 业务流程手册 个人指导 繁琐具体，需要时间积累的工作技能 由单个岗位完成的实践操作工作技能 业务流程 核心价值、领导能力 展、企业文化、 规章制度、组织结构及部门职能）； 公司主要业务、销售概况； 实习生、新进员工培训

? 领导能力培训模块 能力级别 9 高级领导能力 5-7 中级领导能力 培训模块 培训对象 在职中高层管理岗位员工及中高层1-3 初级领导能力 岗位预继位员工 案例研究 角色扮演 个人指导 ? 专业技能培训模块 能力级别 7-9 高级专业技能（高级护理师、高级管家、高级专家） 1-5 初中级专业技能（初级母婴护理技能、管家技能） 培训模块 培训对象 公司技术层员工（护理、管家） 理论知识教育 课堂 角色扮演 情景模拟 在职培训 实践演示 课堂 课堂 公司内部专家团/外部教员 公司内部专家团/外部教员 公司内部专家团/外部教员 培训方式 培训地点/媒质 理论知识教育 课堂 小组讨论 案例研究 课堂 课堂 公司内部专家团/外部教员 公司内部专家团/外部教员 公司内部专家团/外部教员 教员 小组讨论 案例研究 培训方式 培训地点/媒质 课堂 课堂 公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 公司内部直接上级领导 自学/公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 公司内部领导或管理者 公司内部直接上级领导 教员 理论知识教育 课堂 小组讨论 案例研究 课堂 课堂 理论知识教育 多媒体电子材料/课堂 课堂 课堂 工作现场 工作现场 公司内部直接上级领导 工作现场 公司内部专家团 业务流程手册 文字材料 自学

3.培训教师的选择途径

（1）外请专家，选择培训课程。

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（2）外聘培训机构，选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。 （3）内部管理者、专家团

（五）培训的实施与管理

培训控制是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善计划。确保培训的效果。

1.培训需求控制

培训需求分析是制定培训计划的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训计划进行必要的修改和完善是非常必要的。

2.培训目标的检讨与控制

实践是检验真理的唯一标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态发展。总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整体培训效果提供保障。

3.培训方案的纠偏

实施培训目标的条件 参与组织筹备工作的人员 组织工作分工的标准化和量化 全体准备工作完成时间 所有计划中的工作都是必要的 每个人所承担的工作量均衡 去培训地点的时间、交通等安排 培训课程先后具有相关性 所有参加培训的员工都有参与性 培训工具准备 脱产培训时间 培训教室 培训支援 培训资金 外部培训专家 吃住行的安排 培训工作的满意度 计划是否明确 实际是否可行 15

应急和防范措施 4.培训的过程控制

对培训流程及实施阶段的控制，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。

5.培训费用管理

培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同时，对费用开支进行科学管理，确保合理使用。

（1）培训经费预算额的确定方法

比例确定法： 设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。根据公司上一年度销售收入或净利润的百分比确定经费预算额。

人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额 推算法：根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。

需求预算法：根据公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。

（2）培训经费的预算管理

内部培训费用包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费、交通差旅费等。

外部培训费用还包括委托费用、参培人员的补助等。 6.培训风险管理 （1）培训的风险

选拔外派学习员工的风险； 培训的投资收益风险； 专业技术保密难度增大的风险； 人才流失、经济损失的风险； 培养竞争对手的风险等。 （2）培训风险的防范措施

依法签订培训合同，建立约束机制； 建立有效的激励机制； 鼓励自学，加大岗位培训力度； 加大考核力度，提高整体素质； 完善培训制度，提高培训质量； 运用法律手段维护合法权益；

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7.员工培训绩效管理

（1）每个员工每年的培训时间至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时间和培训内容。

（2）培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时间并申报给人力资源部门。

（3）员工的年均培训时间将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等。

（4）设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人。40% 对参与培训模块设计工作的部门/个人进行奖励：由培训模块设计项目的负责人按 照参与人员的工作态度、工作质量和团队合作程度进行评分；10% 对参与培训模块测试工作的部门/个人进行奖励；50% 对培训组织开展优秀的部门/个人进行奖励（结合部门培训时间的统计）。前两项主要是对培训课程建设的投入，第三项是对培训课程推出后执行情况的激励（需每年维持一定金额），奖金额的比例可以适当调整

（5）鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，开始上级岗位所需的能力资格认证公司里重要的岗位需要指定2-3名储备人员，这些储备人员一般在本专业挑选，并要求其开始上级岗位的能力认证。

（6）在上级岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利。鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，可以按照个人的兴趣爱好开始其他岗位的能力资格认证。在其他岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利。

（六）培训效果评估

1.培训后即时评估

在每次培训结束后，接受培训的员工填 写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估。

培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析。 评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据。 2.培训后定期评估

接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果。

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人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况。

人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议。

二、公司职位层级管理规定

（一）职位层级概述

1.目的

明确员工职业发展及晋升阶梯的方向；以职位层级为基准，使职位、薪酬、福利体系有机衔接，推动公司职位管理体系不断完善。

2.适用范围

本办法适用于与公司签订用工合同的员工。 3.说明

除非特别说明，下列用词含义如下：

公司职能部门：指公司财务部、市场营销部、人力资源部、采购部、总经理办公室。

（二）定义

1.职位系列

将工作性质和内容相同或相近的岗位归为同类，从而把企业中繁多的职位划分成几大系列，金豆子职位系列划分为3大类：行政管理系列（主要包括管理部、财务部与总经理办公室）、母婴护理系列以及综合服务系列。

2.职位层级

依据公司组织架构、职位设置以及职位承担的职责和任务，将所有职位统一划分并归入相应的级别，金豆子现行划分5个职位层级，分别为 A、B、C、D、E。

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（三） 职位层级划分

1. 划分原则

A类—决策层：负责公司战略发展，经营方向的高层管理人员。主要指金豆子经营班子成员；

经营决策委员会成员；首席专家。

B类—核心执行层：负责贯彻落实公司各项决议，促进公司目标达成的核心管理、技术、营

销及技能人员。主要指各职能部门经理；首席护理师；首席管家；首席营养师；首席早教师；重大项目负责人；有突出或历史贡献的骨干员工等。

C类—中阶管理层：协助核心执行层实现部门各项工作目标的中阶管理、技术、营销以及技

能人员。主要指高级经理；高级营养师；高级护理师；高级早教师；高级管家；有突出贡献的骨干员工等。

D类—骨干员工层：主要指职能部门骨干员工；资深经理、专业经理；中级营养师、中级护

理师、中级早教师、中医调理师、心理咨询师、妇产科医生；中级管家等人员。

E类—主要员工层：主要指各职能部门专员；营养师、护士、早教师、瑜伽教练；管家等人

员。

2.职位与职位层级对照表 职位层级 行政管理系列 A 决策层 高级管理者 B 核心 执行层 C 中阶 管理层 D 骨干 员工层 资深经理 专业经理 中级营养师 护师 中级早教师 中级管家 高级经理 中层管理者 首席营养师 部门经理 高级营养师 营养 母婴护理系列 护理 早教 首席专家 主任主管护师 部门经理 主管护师 首席早教师 部门经理 高级早教师 首席管家 部门经理 高级管家 综合服务系列 管家 19

E 主要 专员 营养师 （实习生） 护士 （实习生） 早教师 （实习生） 管家 （实习生） 员工层 （实习生）

（四） 职位层级的确定

职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》，规范公司职位设置，按职位系列形成统一的职位名称和职位层级。

1.A、B层级确定原则 （1）行政管理系列

经金豆子经营班子讨论通过，按相应程序审批后确定。 （2）母婴护理、综合服务系列

按相应的评聘体系由各专业委员会评聘，经相应程序审批后确定。 2.C层级确定原则 （1）行政管理系列

C层级员工确定需经各部门经理提名，经金豆子管理层讨论通过后，由各部门经理聘任。 （2）母婴护理、综合服务系列

按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。 4. D层级确定原则 （1）行政管理系列

按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列

按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。 5. E层级确定原则 （1）行政管理系列

按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列

按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。

员工职位层级和职位薪资等级每年年初以人事令的形式确定。

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（五）职位层级转

1.员工职位层级转换贯彻公司“管理走职务、技术走职称”的人才培养指导思想。遵照“从低到高、依次递进”的原则操作。公司鼓励员工在专业领域与管理领域“双通道”积极晋升。

2.管理干部的聘任以每年年初公司下发的文件、总裁批复为准。

3.为公司做出重大贡献、能力突出的员工，可由公司各专业委员会推荐，公司经营班子讨论，总裁批准，破格进行职位层级晋升。

4.职位层级实行动态管理，以年度考核为准，所有员工必须在各自岗位上尽职尽责，年度绩效考核未能达到公司要求者采取降职降级处理，对绩效很差的员工实施末位淘汰。

5.职位层级变更，薪酬等级、福利等级随职位层级同步变更。

（六）职位层级与劳动合同年限规定

1.原则上A类人员劳动合同期限为5-10年，B类人员为3-5年，C类为2-5年，D类为1-3年，E类人员1-2年，退休返聘人员为1年；与公司签订了其他协议的遵照协议约定执行。

2.公司职能部门、护理部、综合部员工签订劳动合同的主体是金豆子母婴健康管理有限责任公司。

3.人力资源部负责职位层级管理办法的起草、解释，负责职位类别的归口管理、人事令的下发。

4.各部门按职位层级管理规定执行职位设置、使用规范的职位名称，负责部属员工考核及员工职位层级的变动申请。

5.金豆子总经理负责人事令的批准。

三、公司职业生涯通道

（一）职业生涯管理发展图

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职业生涯发展目标 员工个人不断成长 组织不断发展

员工个人发展目标 组织发展目标 目标：追求自我实现 ? ? ? ? 自我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 ? ? ? ? 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求 22

（二）员工职业生涯设计——护理师职业生涯规划

知己 ? 性格 ? 兴趣 ? 智能 ? 情商 ? 气质 ? 价值观

职业生涯规划要素关系图

1.自我评估

目的是为了确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，思考当前自己正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

抉择 ? ? ? ? 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动措施 知彼 ? 组织环境 组织发展战略 人力资源需求 晋升发展机会 ? 政治环境 ? 社会环境 ? 经济环境 23

（1）填写自我评估表

第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状） 思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件 第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色） 准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案 第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有利于自己未来的目标设定） 思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象 第四步：未来理想的一年（明确所需资源） 考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合 第五步：一份理想的工作（设定现在的目标） 现在，思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育 第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况） 是什么让你感到每天愉悦 表：员工自我评估练习模板

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（2）进行心理测验科学评定自我

心理测验可采用霍兰德职业兴趣测验确定自己的职业和工作兴趣，同时也可以通过各种人格、心理健康测试更加了解自己是否适合工作。

（3）进行环境分析和现实审查

目的是为了保证规划与客观环境有效契合，了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

（4）家庭及个人背景环境分析

每个人的生活都离不开家庭，而工作也不可能脱离生活，家庭环境必然会对个人工作发展形成较大影响，个人职业规划也必须与家庭环境相适应，避免出现较大冲突。

（5）工作现实审查

在主管人员的协助下进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对自己的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息与主管人员进行交流，以确定自己哪些需求具有开发的现实性。

我想往哪一 路线发展？ ·价值 ·理想 ·成就动机 ·兴趣 我适合往哪 一路线发展？ ·智能 ·技能 ·情商 ·学历 ·性格 我可以往哪 一路线发展？ ·组织环境 ·社会环境 ·经济环境 ·政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣势分析 挑战与机会 分析 目标取向 能力取向 机会取向 综合分析 生涯路线的确定 25

职业生涯路线分析过程图

根据以上内外部分析，可以制作得出个人职业SWOT分析表; S-优势 O-机遇

2.完成《职业生涯规划设计书》（附件二），确定职业发展目标

确定短期与长期职业目标。这些目标与自己的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

在进行了自我评估、环境评估之后就需要确定长期目标，在长期目标的指导下指定5年左右的中短期要达到的目标。长短期目标都要以一定时间要达到的成就来表达。由于公司母婴护理师有着严格的级别评定系统，护理师职业发展目标的确定可以依据母婴护理师分级标准一层层设立。

T-威胁 W-劣势

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职业发展计划

开场白（描述目前在公司及家庭环境中的状态） 我的特长（已经掌握的职业技能和其它方面才能，以及自己感兴趣的方面） 组织需求（通过个人努力，为公司作出的贡献以及获得的认可） 职业生涯阶段（确定自己所处阶段，并在该阶段发挥的作用） 1 2 3 4 成长依赖期 独立贡献期 指导授能期 策划领导期 限制因素 待改进领域 工作任务（目前岗位所需要完成的具体任务） 其他发展方向（除了工作外想要提高的技能或其他领域和职位）

母婴护理师分级标准表 分级 新生儿及产妇护理 初级新生儿护基本护理 喂养、洗澡、换尿布、拆洗被褥及婴儿衣服。 服务项目 知识技能要求 27

母婴理 护理师 产妇护理 专业护理 基本护理 专业护理 新生儿抚触、测体温、大小便观察、脐带护理。 饮食起居及调配产妇营养结构，洗涤产妇衣物。 基本掌握母乳喂养的方法及婴儿喂哺常识，做好产妇的健康护理及产褥期常见病的预防，可指导产妇做产后操。 在初级基本护理要求之外能： 基本护理 新生儿护一级理 母婴护理师 基本护理 产妇护理 专业护理 掌握母乳喂养、人工喂养、混合喂养的方法以及婴儿用具消毒的方法。 在初级专业护理要求之外能： 拍嗝、放置婴儿正确的睡姿，了解新生儿黄疸、脐炎、脓胞疮等疾病的症状。 在初级基本护理要求之外能： 根据母乳分泌的情况制作月子餐。 在初级专业护理要求之外能： 专业护理 观察恶露排泄状况。 在一级基本护理要求之外能： 基本护理 新生儿护理 专业护理 二星级母婴护理师 产妇护理 在一级专业护理要求之外能： 专业护理 指导产妇保持会阴清洁，按医务人员的指导对有侧切伤口的产妇，会做会阴清洁擦洗，发现红肿及时提醒产妇就医。 在二级基本护理要求之外能： 三星对婴儿眼、耳、鼻做到日常清洁护理，如发现异常建议到医院级母新生儿护基本护理 婴护理 观察母乳喂养状况，根据婴儿的体重、身长的增长情况，指导理师 产妇正确的母乳喂养方法和技巧。 就医。 基本护理 对婴儿的臀部、脐部进行日常护理的同时会观察异常情况。 在一级基本护理要求之外能： 了解婴儿哺乳时产妇的体温标准，观察产妇的体温、身体状况，发现异常，随时建议就医，并注意与婴儿隔离。 根据婴儿喂养要求，按婴儿月份进行母乳喂养及添加辅食指导。 在一级专业护理要求之外能： 28

在二级专业护理要求之外能： 指导产妇为婴儿做被动操（42天以后做），对婴儿常见的尿布疹、肛门周围感染可进行简易处置。 专业护理 能分辨婴儿因喂养不足、缺钙、或环境及温湿度影响婴儿睡眠质量的原因。 会对婴儿的生理性啼哭、病理性啼哭进行分辨。 能掌握几首儿歌和歌曲对婴儿进行早期教育。 在二级基本护理要求之外能： 基本护理 产妇护理 在二级专业护理要求之外能： 专业护理 对乳腺管堵塞的产妇进行乳房按摩处理；对产后抑郁症能进行心理疏导，积极引导产妇保持心情舒畅。 在三级基本护理要求之外能： 基本护理 在婴儿进行日常护理时，会与婴儿其进行眼神与语言的交流。 新生儿护理 专业护理 四星级母婴护理师 产妇护理 在三级专业护理要求之外能： 专业护理 对乳汁分泌不足者，会进行饮食指导、心情疏导，并指导产妇正确的哺乳方法，促进乳汁分泌。 五星母婴新生儿护基本护理 在四级基本护理要求之外能： 准确感官判断婴儿的大小便异常、呼吸异常、心率异常，根据婴儿生长发育指标（身长、体重）提供科学提供喂养方法。 专业护理 在四级专业护理要求之外能： 基本护理 常，应及时告知家长，并在就医后根据医务人员要求对婴儿进行护理。 在三级基本护理要求之外能： 严密观察产妇体力恢复情况和心理变化情况，指导产妇做形体恢复操。能为贫血产妇提供营养食谱，制作营养月子餐。 在三级专业护理要求之外能： 掌握婴儿正常的体温、呼吸、心率的数值并会测量，如发现异对侧切和剖宫产产妇及时提醒和指导下地活动，以利产后恢复。 提供营养食谱，制作营养月子餐。 护理理 师 29

熟悉婴儿预防接种顺序、注意事项及禁忌症，为预防佝偻病懂得如何补充VA、VD及补钙的最佳时期。 在四级基本护理要求之外能： 为产妇营造舒适的环境，及时指导个人卫生，预防产褥期常见基本护理 病的发生。熟练掌握月子餐的制作技巧，做好产妇的饮食护理。做到补得可口、补得科学。 产妇护理 在四级专业护理要求之外能： 将相关的婴儿护理知识、早期智力开发的手法和重要性传授给专业护理 婴儿父母，使他们尽快地承担父母责任。根据产妇特点做好产妇保健指导，有较强的语言沟通能力给予产妇良好的心理调适。 熟悉口腔、皮肤、眼、耳、鼻以及脐带的各期护理。 婴儿护理 能掌握婴儿常见病症状，发现异常，及时建议就诊。 金牌熟练掌握婴儿受到意外伤害的紧急处理常识。 母婴应具有丰富的母婴生活护理知识和精湛的技术，应做好产妇个人卫生指导和护理体检，进行脉搏、呼吸的观察，熟悉恶露的观察处理和哺乳前后乳房的护师 产妇护理 理。 熟悉产妇产后常见病的症状并正确指导产妇预防。

为自己制作一份职业目标规划表：

时间 总体 短期 3—5年 中期 8—10年 长期 15后

3.明确与职业目标的差距，依据自我差距制定行动规划

年 目标 分解 30

晋升通道 高级营养师 中级营养师 初级营养师 营养师 普通员工 36

2.管理岗位通道

（1）采购部员工内部晋升通道

采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标： 1.产品产量； 2.交货准时率； 3.生产成本控制； 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制； 2.采购计划完成率； 3.呆料物料金额控制； 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货物验收 关键绩效指标： 1.物资的质量合格率； 2.采购物资到货率； 3.采购成本控制； 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标： 1.物资的质量合格率； 2.采购物资到货率； 晋升通道 生产总监 采购部经理 采购主管 采购专员

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（2）客服部员工内部晋升通道

客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标： 1.售后服务一次成功率； 2.客户拜访完成率； 3.客户投诉次数； 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标： 1.售后服务一次成功率； 2.客户拜访完成率； 3.客户投诉次数； 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标： 1.售后服务一次成功率； 2.客户拜访完成率； 3.维修及时率；

晋升通道 客服部经理 客服主管 客服专员 38

（3）培训专员晋升通道

培训专员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标： 1.人力资本总额控制成本控制； 2.关键员工招聘完成率； 3.培训计划完成率； 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 关键绩效指标： 1.关键员工保有率； 2.关键员工流失率； 3.绩效考核的有效性； 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效果评价 关键绩效指标： 1.培训工作计划的完成率； 2.培训费用控制； 3.培训效果的评估； 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标： 1.培训工作计划的完成率； 2.培训费用控制；

晋升通道 人力资源总监 人力资源部经理 培训主管 培训专员 39

（4）薪酬福利专员晋升通道

薪酬福利专员的晋升通道

职责与绩效目标

职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标： 1.人力资本总额控制成本控制； 2.关键员工招聘完成率； 3.培训计划完成率； 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 关键绩效指标： 1.关键员工保有率； 2.关键员工流失率； 3.绩效考核的有效性； 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标： 1.薪酬福利体系的合理可行性； 2.员工工资福利发放的及时性； 3.考核结果计算的准确率； 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标： 1.薪酬福利体系的合理可行性； 2.员工工资福利发放的及时性； 晋升通道

人力资源总监 人力资源部经理 薪酬福利主管 薪酬福利专员

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