学习心得之华为的全员导师制

华为的全员导师制

“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”——任正非。

在华为，始终把人才看成是企业最宝贵的财富，而产品技术和客户资源都在其之后。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》，这成为华为培养人才的宗旨和目标。这也是华为能够健康发展20多年并跻身于世界 500强的一个重要因素。正是如此，华为十分注重企业人才的培养，并建立起了全方位的培养机制，而“全员导师制”便是其中之一。

一、华为“全员导师制”的基本特点

1、全员性、全方位：华为的“全员导师制”这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，刚开始主要是针对新员工进行帮助和指导，后来被推广到了整个公司。目前，“全员导师制”不仅是针对新员工，其已经覆盖了所有员工和所有部门，包括：生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。（个人理解注释：“一对红”是指一起进步一起走向优秀）。

2、导师不“论资排辈”：华为在确定导师的时候主要从以下四个方面进行考量：首先，业务能力较强，能够进行业务指导，如：各级主管、业务骨干等。其次，认同华为文化，能够进行思想引导。第三，责任性强，有较强的计划、组织、管理和沟通能力。最后，为人

正直公正，能够客观评价培养对象。只要具备了这几点，每个员工都有机会成为华为的导师，包括刚刚毕业进入华为一、两年的员工。换而言之，在华为，导师可能工龄比你短，资历比你少，级别比你低，不过在这个岗位业务能力一定比你强。

3、两个责任：华为导师的职责不单是在工作上给予员工帮助和指导，在思想上也要给予引导。在员工职业发展的道路上，导师要帮助他们在思想上和业务水平上达到预定的目标，也就是说不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引和生活细节上的引领。

4、以任职资格为牵引绳：在华为的“全员导师制”中，明确要求导师要根据任职资格认证标准，针对培养对象的弱点和不足，共同制定发展目标和培养计划，并在日常工作中进行业务指导和经验传授，帮助员工达到任职资格的要求或预计的目标。

二、华为“全员导师制”的实施

首先，华为从思想上让领导干部对“全员导师制”达到一定高度的认识。在华为，把“全员导师制”上升到培养接班人的高度来认识，同时要求企业的中高层能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面对培养对象进行潜移默化的影响，要促进员工更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。

其次，在具体的操作和执行上，建立起一套严格的管理制度加以保证，通过管理制度明确员工培养的目的、导师的职责、导师的申报流程、不同阶段的辅导内容（如新员工进部门第一天、第一个月、

第二个月……的辅导内容及重点）导师和辅导对象的考核标准、奖惩措施（如：对于优秀的导师给予物质奖励、未担任导师的员工不得晋升……）等。华为通过这一系列管理制度，保证了“全员导师制”的有效落地。

华为通过“全员导师制”一方面可以使新员工迅速地融入到企业的大家庭中，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；另一方面，通过“一帮一，一对红”的“导师制”，让员工持续、有效地提高自己的工作能力和业务水平；另外，“导师制”还增强了员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，“导师”的头衔能够让他们在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前更好地发挥模范带头作用；最重要的是，通过全系统、全方位、全员性的“导师制”，可以形成企业内部良好的环境氛围，促进各层级员工更好地理解公司的企业文化和发展战略。

在HYW目前的发展道路上，市场、技术等各个方面遇到了不少的问题和阻力，归根结底是在人才培养方面出现了瓶颈。一方面，各级员工的工作能力未得到持续、有效的提升，跟不上公司的发展步伐和要求；另一方，公司好的做法、积累的经验……未得到有效地传递和传承。目前，公司已开始着手制定和实施“辅导员制”，可以借鉴华为的一些优秀做法，结合公司的具体实际情况，以有效解决公司人才培养中的一些问题和困惑。

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