人力资源管理概述

人力资源管理概述 一、管理教育

管理是一种实践，它将大量的技巧（经验）、一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起。 二、组织、管理与人力资源管理 （一）组织的本质 资源的性质

（1）资源有限：经济学的假设和目的（2）资源是形成竞争力的必要条件（3）资源是动态发展的概念 第一、资源的种类不断扩大。第二、资源本身的价值不断发展。 如何使用资源

廉价资源、优质资源、特殊资源、稀缺资源、内生资源、外界资源、高端资源 资源转换强调效益和效率

因为资源有限，所以企业将资源转换成产品需要注意效率和效益。 微观经济学主要研究生产什么？如何生产？为谁生产？

德鲁克提出：效益就是做正确的事情；效率就是正确地做事情；即方向和方法。 方向即战略管理，方法即基本管理 资源转换即交易

组织存在两种交易：营销和薪酬 交易的前提：相互需要、感觉公平 （二）管理的内涵 传统的管理定义

对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使其完成组织的既定目标。 现代的管理定义

管理就是通过别人把事情做成（余凯成）

（1）管理就是通过别人使活动完成得更有效的过程（罗宾斯） （2）管理者就是调动资源。 （3）管理者就是经营人才。 HRM是管理的核心

（三）人力资源管理的内涵

德鲁克1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念.其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是人,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源的含义

所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用,成为财富形成的来源.

（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以大到一个国家或地区,也可以小到一个企业或单位。 人才的含义

1982年人才标准：具有中专以上学历和初级以上职称的人员。

2003年全国人才会议提出人才新标准 。一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中做出贡献。 人材 人才 人财 人裁 各种人才

“1”字型人才：单一技术人才

“一”字型人才：多面手，浅度人才 “V”字型人才：多功能技术人才

“U”字型人才：有沟通协调能力的人才 主管

“井”字型人才：职业经理人

（1）能够建设团队；（2）建立程序和标准；（3）依照标准工作；（4）培养和激励下属 “米”字型人才：综合经营者 人力资源管理的含义

是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 宏观：政府对社会人力资源的开发与管理 中观：组织对组织人力资源的开发与管理 微观：个人对自身潜力的开发。

人最痛苦的事情是：人没了，能力还没有使出来！

哈佛教授威廉 詹姆斯：我们有许多能力被习惯性地糟蹋掉了。 三、角色胜任力是HRD重点 （一）胜任力的含义 胜任力存在许多定义

1、与工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的知识、技能、个性、特质或动机，它可以区别绩效优秀者与绩效普通者，是可由实证而得的，不易造假也不易模仿的特质（McClelland，1973） 2、胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征（Spencer,1994） （二）胜任力（能力）的重要性

“给力”的流行：美好的结果；过程的努力 1、没有能力，无法达到管理者位置 2、没有能力，达到位置也是“圈养” 3、临渊羡鱼是一种“精神疾病” 4、不能单纯拥有“好人的愿望” （三）角色认知是能力的重要构成 内在素质比知识技能更重要 武装保卫温度

潜在素质还与人品有关 巴菲特的名言：

当你雇佣某人，要看他是否具备三种品质：正直诚实、聪明能干和精力充沛。如果缺少第一种品质，那么后两种品质会要你的命。

《三字经》：曰仁义，礼智信，此五常，不容紊。 （四）管理者角色认知 管理者的荣耀 亨利·明茨伯格

管理者是当代美国社会的精英。 彼得·德鲁克

更加不需要怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效的管理，该国家必将取得世界领导地位。 管理者的悲哀

不知道自己是管理者 不知道什么是管理 不知道管理者的职责

不知道失职的管理者、合格的管理者和优秀的管理者存在哪些区别 不知道如何成为优秀管理者

（五）管理者角色定位

1、角色是人们对某人行为模式和能力素质的期望。 2、角色定位是组织的需要

由一群人组成（≥2） —组织成员 有一个共同的目标 —组织目标 有一个系统化的结构 —组织结构 规章制度 职位职权体系 角色分工

3、管理者角色修炼

具有职务不一定是职务人，有时可能是“植物人”

孔子：生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。 孟子：饱食暖衣、逸居而无教，则近于禽兽。 圣人践形：万物实然，人类应然 管理者的修炼：识相、讲理、知趣 管理者角色修炼

管理者角色修炼：识相 识别自己的“扮相” 识别别人的“面相” 管理者角色修炼：讲理

注重理论学习（学员的争论） 注重程序梳理

管理者角色修炼：知趣 追求自己生活的乐趣

创设下属工作的乐趣（管理者如何对下属负责？） 管理自我 湘军统帅 晚清重臣 中兴之臣 一代大儒

愚于近人，独服曾文正。（毛泽东） 足为吾人之师资。（蒋介石） 曾国藩日课十二条 1、敬：心放在腔子里

2、守静：人静、心静、事静（事静三种境界） 3、早起：勤是美德基础。 4、读书不二 5、读史

6、日知其所无 7、月无忘其所能 8、练字

9、保身：节约、节劳、节饮食 10、养气：精神与气象

11、谨言：多言是纠缠；多言导致意气用事；为利益多言没必要； 12、夜不出门 （六）管理者角色

管理者角色：一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的行为。 对上司负责 当好管理者，首先当好被管理者 对同事负责 是同事的内部供应商 对下属负责 是下属的教练 对客户负责 实现组织目标

对制度负责 为客户满意提供保障 课堂研讨

单位领导出差，委托你全权处理单位事务。领导刚走，领导的一位朋友，也是单位的重要供应商。因为资金紧张要求提前支付货款，这时你该如何处理？ 如何与上司相处 原则一：向上司学习

权力来源：法定权力和信息权力。 上司是最重要的工作环境。

一项权威机构的调查表明，员工有60%的知识和技能是从自己的上司身上学到的。 如果你不努力向上司学习，就虚掷了升迁及更好的工作机会。 照镜子与看窗外 学会换位思考 如何与上司相处 原则二：给上司面子

1、无论如何，必须给足面子 参照沃尔玛客户服务原则 晏子谏齐景公；乾隆与刘墉； 2、不要指望上司道歉 （1）有意识骂错

良马负重、含沙射影、代人受过 （2）无意识骂错 如何与上司相处

原则三：不要与上司抢风头

1、不该出现的场合不要出现；子路与孔子

2、该出现的场合不要瞎表现；陈伯达：《人民公敌蒋介石》

3、不要表现的比领导更聪明；杨修之死；朱可夫与华西里耶夫斯基； 4、不能表现比上司更有权力 5、注意适当的商务礼仪 如何与上司相处

原则四：独立承担责任（不做鹦鹉型干部） 1、不仅是传达命令 例如邻居工厂失火 2、领导看重结果，下属注意过程 3、不要随便向上司请示

惠普：管理者的角色是“造钟”而不是“报时” 怎么办——你认为怎么办？ 要有自己的思路 4、问题到此为止

在美国前总统杜鲁门的办公桌上，立着这样一个牌子：“问题到此为止”。 如何与上司相处

原则五：与上司之间保持适当距离 1、长幼有序是组织力量的保证

皇帝的冕是用来挡脸的，天威难测； 西点军校军官俱乐部。 2、简化上下级的关系 老朱家和老徐家；

3、不要太依赖与上级的私人关系 四个靠不住；

4、不要宣扬与上级的私人关系 如何与上司相处

原则六：敏感于上司立场 1、努力理解上司意图

有没有卖土豆？（不做陀螺型干部） 2、想上级未想 周总理提醒秘书；

3、改变领导意见一定要请示 “我本来以为你到了才需要看” 4、善于提要求和建议 “我要一粒棒棒糖“；

叔孙通：先穿袜子，再穿鞋子； 汉景帝：我可以给，但你不能要； 与同事相处

1、与同事关系的重要性 有没有人求情/不会被害死 2、五指争功

各自强调部门利益/相互扯皮 质量问题被曝光之后 3、同事相处的原则

面子第一、道理第二；高调做事，低调做人； 对下属负责

历史只沉淀管理者；

对下属负责实际是对自己负责

其实：管理是通过别人或别人与你一起完成任务的过程。 荀子的用人观

人主者，以官人为能者也； 匹夫者，以自能为能者也。 影响下属：

90%的消极影响是无心之失； 90%的积极影响是有意为之。

稻盛和夫的证明题

日本四大“经营之圣” ：松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫。 关键岗位上的员工，要人人是稻盛和夫。

只有个人成功而缺乏领导力，最终带来的效果只能是有限的。 对下属负责

1、对下属负责，提升下属的能力和素质 巴顿将军：不能骂下属笨蛋 2、指导下属做事情，

3８%文字语言；手势、表情、语气、语调、沉默 5.绩效沟通的smart原则 S-specific直接具体原则 M- motivate互动原则 A- action基于工作原则 R——reason分析原因原则 T-trust相互信任原则 沟通障碍：自我参照标准 1、文化障碍 自我参照标准

中国文化对沟通的影响 2、组织障碍 信息漏斗 位差效应 3、个人障碍 （1）器质障碍

（2）素质障碍：主动性；移情性；信心；信任；信誉 九、如何实施绩效管理

坚持，让绩效管理成为一种习惯 坚持会产生奇迹

行为背后的力量：利益、兴趣、毅力、习惯 （一）循序渐进完善绩效管理流程 何时引入绩效管理 （1）初创期

眼睛向外，关注资源和市场；关注结果而非过程。谁做的好坏，老板心里有数。 （2）成长期（断奶期）

上层支持 ；管理基础 ；管理促进 （3）成熟期

绩效管理系统成功运用。 （二）设计绩效管理流程 （1）领导支持

老总支持绩效管理，则成功一半；老总如果不支持，则不可能成功。 推动绩效管理是一场牵涉面很广的改革。 （2）加强宣传。

引爆点理论：传染的人数达到一定比例，传染则无法控制。 宣传意义：员工开始的时候往往关心自己的利益，只有感觉从绩效管理中真正得到好处的人才会认真考核。 多渠道宣传：培训；部门座谈；印制小手册；网站宣传；橱窗宣传；事件宣传 （3）强化基础管理 （4）绩效管理培训

（三）绩效管理系统的试点与推广 案例分析

公司A：自2005年3月起，公司聘请了一个顾问，全面筹划薪酬体系和绩效体系的建立。公司总经理参与整个项目的运作。从生产部门开始推行绩效、薪酬改革。2个月后，效果显现，成本下降，质量上升，士气上涨。之后进行一个部门一个部门推广。10个月后，全公司各个部门全部进入绩效考核。在整个过程中，出现了种种问题：制度不完善，表格不合理等，但逐步得到改善。 案例分析

公司B：自2004年7月起，集团公司决议在公司内部进行绩效管理。2005年2月，聘请某顾问公司进行项目规划。从组织架构到各部门绩效指标的制订，逐一建立。将近2年时间，绩效管理却未实行。 问题：

1、从理论上说，哪种方法更可取？ 2、从实践上看，哪种方法更可行？ 1.试点部门的选择

（1）对绩效管理的认可与意愿； （2）组成时间长，业绩平稳； （3）绩效评价的复杂性； （4）部门主管的领导力； 2.推广的原则

（1）遵循循序渐进原则 分层实施：先组织后个人

由简及繁：先工作目标后能力、态度、价值观等；

逐步运用：绩效改进、培训、薪酬、晋升、换岗、辞退； （2）及时提供专业支持 （3）增加员工参与的积极性 宣传与支持

组织行为学原理：一个工作行为最好由地位高的人向地位低的人发起，否则容易引起冲突。 结 论

导入绩效管理犹如转动一个飞轮，开始时会有阻力，大家也不知道如何用力，甚至会有时偏离方向。但只要坚持，学习将转化为知识，知识将转化为行为，行为将转化为习惯。让绩效管理成为一种习惯，绩效飞轮就会越转越快，用自身的惯性创造动能。

薪 酬 管 理

安徽行政学院研究咨询部 倪良新 13013074196

“再没有比工资更重要的问题了”

薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心问题之一，它涉及劳动者、组织、市场、政府和社会。 1、政府关注：社会公平、国民经济增长 十八大提出2020年人均居民收入翻番。预期管理，调子不能定得太高，西方高福利社会造成“懒人经济”。 企业反映五险缴存比例较高。（安徽政策执行的问题） 2、企业关注

“人口红利”转向“人才红利” 3、个人关注：生活保障、实现价值 薪酬是公司最大的政治 1、缺乏固定的模式

2、好处不明显，坏处立竿见 3、缺乏衡量标准

（1）员工满意度60—75%；

（2）核心员工流失率不超过3%；（被动人才与主动人才） （3）实现经济目标，利润增长率超过20%。

4、员工高度关注，不仅关注自己，而且关注别人 中国古代薪酬智慧

士为知己者死 女为悦己者容

小功不赏， 则大功不立。 小怨不赦， 则大怨必生。

士无饷不来， 无赏不往。 官以任能， 爵以酬功。 一、薪酬概述

（一）薪酬的不同表述

1.wage 工资：根据工作量而付给的报酬。 2.salary 薪水：指脑力劳动者的收入。

3.compensation报酬：员工为组织付出劳动，组织支付给他们报酬。

4.total rewards 总体薪酬：员工因完成工作而获得的内在和外在奖励，包括内在薪酬和外在薪酬。 内在薪酬

美西雅图的华盛顿大学 “雷尼尔效应”：80％是用美元支付的，还有20％却是由美好的环境支付的。 教授的胜利

创造一个愉快的工作环境是许多优秀雇主的秘诀之一。 （1）参与决策的权力

（2）能够发挥潜力的工作机会

（3）自主且自由安排自己的工作时间（弹性工时制） （4）较多的职权 （5）较有兴趣的工作

（6）个人的发展机会（收入保障、组织保障、能力保障） （7）多元化的活动 表扬不能当饭吃

某县城油漆厂劳资科温科长爱学习。一次到市干部管理学院学习，听教授说企业对职工的管理，不能太依靠工资和奖金，钱并不能调动员工的积极性。

工作的挑战性、工作内容丰富有趣以及工作的自主性是调动员工积极性的重要因素。 回来决定对高中生小李进行尝试。

“得了吧，收回那一套好听的，表扬又不能当饭吃”。 （二）薪酬概念

薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。 总体薪酬包括内在薪酬和外在薪酬

内在薪酬包括安全感、成就感、满意感、公平感等心理或社会性报酬。 外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬包括基本工资和奖金；间接薪酬包括福利待遇。 1、薪酬概念的要点

（1）多种名称：工资、薪酬、报酬；

Wage 、salary 、pay 、compensation、 reward

（2）多种形式：货币报酬、实物报酬、精神报酬、心理报酬等；（菲佣的心理报酬） （3）雇佣关系：付给员工的报酬；

（4）工作、服务：员工为企业作出贡献；

（5）双方约定：谈工资，参与薪酬政策制定，了解薪酬政策； 2、薪酬实际上是一种公平的交易

产品市场：企业的目的是创造顾客，就是满足顾客的需要；企业的主要功能就是营销和创新； 劳动市场：了解员工的需要；人是复杂的人； （1）交易的前提：相互需要 获取所需物品的四种方式

自给自足、强制掠夺、乞讨和交易； 支付薪酬的建议：

（1）配合员工的喜好；（2）配合员工达成的业绩；（3）把奖励的理由表达得明确无误；（4）让员工参与薪酬方案的设计与推动；（5）支付的手段与花样不断创新，让员工不断惊喜；（6）保持薪酬支付方案公开而富有弹性；（7）薪酬支付要与公司理念结合；（8）合理拉开薪酬支付水平的档次；（9）因人而异选择支付的频率与内容 （2）交易的前提：感觉公平 如何让员工感觉公平？

明确任务：让员工了解对企业的贡献； 明确报酬：让员工了解获得了什么 感觉公平并非实际公平：松下的问题 上海贝尔的福利

贴切反应需求：无息购房贷款、无息购车贷款 注重福利沟通：文字宣传、活动宣传、对外宣传 弹性福利：员工自主决策福利 （三）薪酬的构成

薪酬分为显性薪酬和隐性薪酬。

显性薪酬主要包括基本工资、加班费、奖金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括工作环境、学习成长机会等。

（一）基本工资： 基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。

基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。 在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬的构成

（二）加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 1.工作日安排劳动者延长工作时间的，不低于150%的工资报酬；

2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，不低于200%的工资报酬； 3.法定休假日安排劳动者工作的，不低于300%的工资报酬。

（三）奖金：是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。

薪酬的构成

（四）津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。

常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。 （五）福利：是一种以非现金形式支付给员工的报酬。包括法定福利和公司福利。

公司福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等 薪酬的构成

（六）办公环境： 是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。

《人才管理大师》：比尔·康纳狄 和拉姆·查兰合著 社会化流程

（七）学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。 二、薪酬管理概述

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 （一）中国企业薪酬管理主要问题 薪酬的问题根源于人力资源管理 人力资源管理问题根源于管理问题 管理问题实际上源于文化

存在问题的具体原因：不重视薪酬管理、缺乏薪酬管理的方法、看不到薪酬管理的价值。 经验分享

1.简要介绍一下本单位的薪酬制度 2.你认为本单位薪酬制度有哪些特点？ 3.你认为本单位薪酬制度存在哪些缺陷？ 4.你认为当前工资收入方面存在哪些问题？ 1.战略功能缺失 2.薪酬基础薄弱

薪酬支付依据（3P2M原则）

1.岗位工资为主，但其他工资支付形式愈来愈重要。 2.评价技术是薪酬支付的依据，也是管理的基础。 3.薪酬理念模糊

管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。

文跃然薪酬误区：薪酬与战略无关；职位薪酬适合所有职位和行业；奖金万能；福利是国家法律需要；对员工小气就是节约； 4.薪酬构成失衡

薪酬构成项目残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。

薪酬构成比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 5.升薪通道单一 增加工资

薪酬水平增加；薪酬等级增加；等级内薪酬增加；薪酬结构增加； 多数情况下只能是薪酬等级增加。 6.绩效导向不足 薪酬不是单纯的成本

薪酬只有真正与绩效挂钩才算是投资 薪酬缺乏绩效导向

绩效管理自身存在问题

（1）绩效考核；（2）绩效管理；（3）绩效领导：绩效好不好，关键在领导；（4）绩效工作系统：绩效不是考出来的，而是系统自身的产物。 7.忽视精神价值 心理报酬作用加大： （1）需要层次理论 （2）文化是最终的需求 （3）幸福指数与物质的关系

精神奖励:表扬、问候、握手、聚餐 兴趣培养:目标设置、工作设计 人际关系:工作生活环境

职业规划:华信惠悦公司调查显示，离开公司的前三个理由是更好的薪酬，更好的福利和更好的职业机会；而留在公司的前三个理由是职业机会、薪酬和培训及发展机会。 8.薪酬沟通不足 零和博弈与共生理念

分蛋糕谈判需要注意信息保密，做蛋糕谈判需要信息沟通。 人力资源管理中的共生理念

（1）招聘：人尽其才，事尽其能

（2）绩效管理：绩效计划、绩效实施、绩效沟通 （3）培训：培训是最大的福利 （4）薪酬：劳动和报酬

薪酬沟通的作用：了解需要、感觉公平。 9.缺乏薪酬创新

日本汉堡包总裁的太座奖金：订鲜花；奖金发到太太的账户；每年举行联欢会邀请另外一半出席。 美国连锁医院公司有氧运动挑战：奖励游泳、跑步/疾走、骑自行车、有氧舞蹈、壁球。 强生公司“长命百岁”方案：健身、体检、指导饮食、根绝抽烟（实验室中进行） 读者文摘：提供一片菜园，员工可以申请自己种菜。 案例：美国崔维诺公司的薪酬创新

利润分享：公司提出税前盈余7%由全体员工共同分享。 补助托儿所：公司赞助附近一家托儿所

弹性工作时间：允许在7:30、8:00和8:30三者之中三选一。 夏日假期：周一和周四下午加班1小时，周五下午不上班

奖励引进新鲜血液：员工推荐亲戚和朋友来公司上班，将获得奖金。 颁奖：公司高级主管亲自颁奖，奖励表现最好、进步最快的员工。

环境：公司办公楼由名师设计，两边有草坪和人工池塘，建造可容纳1100辆汽车的车房。 建造各种体育设施：要想加入我们的公司，别忘了带着你的慢跑鞋。 （二）我国薪酬管理面临的挑战

1、人口结构的变化。80、90后需要什么？ 2、微利时代的到来（企业要修炼内功） 3、经济社会发展

第二大经济体；刘易斯拐点；不再具有贫穷的优势； 4、法律政策逐步完善

《劳动合同法》使得工资增长1%；《工资条例》预计会使得工资水平增加；《刑法》增加恶意欠薪罪； 5、薪酬水平持续上涨

1990年至今，中国薪酬水平持续上涨（13%）；薪酬水平上涨幅度超过GDP和CPI；中国是全球薪酬水平涨幅最快的国家；中国工资增长速度会越来越快；

应付工资上涨的五大策略

1、意识到低成本时代已经过去 中国不再有“穷”的优势；马歇尔说最贵的劳动力是最便宜的；花2个人的工资雇佣1个人干3个人的活；华为三高：高效率、高压力、高工资； 2、重视总体薪酬的作用

理论支持：双因素理论、需要层次理论。货币报酬作为保健因素，非货币报酬作为激励因素。货币报酬遍及激励作用递减；

最近调查显示：职业发展超过薪酬成为吸引人才的最重要因素。 3、薪酬是买聪明而不是买辛苦

两只小蚂蚁；辛苦有极限，聪明无止境；知识经济的内涵：知识就是财富 4、提高绩效工资的比重

5、增加劳动时间而不是雇佣新员工（员工开发率） （三）薪酬管理趋势 1、总体薪酬趋势

2、工作价值论受到挑战：注重能力工资和市场工资 3、宽带薪酬结构

4、薪酬福利更富有弹性 5、薪酬支付方式多样化 6、集体谈判趋势

7、薪酬管理人员专业化

8、薪酬分配形式由货币型向资本型过渡 （四）薪酬管理的发展 1、古典阶段的薪酬管理 最饥饿的工人是最好的工人 2、科学管理阶段的薪酬管理

以高工资提高生产力，降低产品单位成本。 单位人工成本与单位产品人工成本的差异。 3、现代管理阶段的薪酬管理

梅奥等人际关系学派强调人际的相互作用，相互尊重，注重员工之间的合作关系和组织领导与员工之间的和谐关系，重视人的社会和情感需要。

美国管理学家萨姆：金钱是最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵、也最为复杂的激励工具。人们虽然希望钱越多越好，但他们不总是为多拿钱而多干活。 薪酬往往成为替罪羊。 慎用经济激励

1、沃顿商学院管理学教授马利斯·施韦泽研究表明，当人们因实现目标而获得回报时，他们更可能作出不道德的行为，例如通过夸大其业绩来作弊。

例如：通用旗下的绿巨人公司的一个工厂出了个问题：在冷冻豌豆的包装袋里发现了昆虫的残肢。为了提高产品质量和清洁度，管理人员设计了一个奖励计划，通过找到昆虫的残肢，员工可以获得奖金。结果员工的反应是从家里带来昆虫的残肢，将其放入冷冻豌豆的包装内，然后“找到”这些残肢以赚取奖金。 2、经济激励会造成薪酬差距，从而加剧员工流动，影响业绩。

薪酬差距较大的企业的管理层和员工的流动率更高。球员之间薪酬差距最大的美国职业棒球大联盟棒球队输掉的比赛更多，得分更少，失分更多。

罗格斯大学的菲莉丝西格尔和宾夕法尼亚州立大学的唐纳德汉姆布瑞克发现，高层管理团队之间薪酬差距较大的高科技公司具有较低的平均市净值和股东回报。

3、过度理由效应：我们对某个任务的内在兴趣可以被一个强大的激励掩盖，这使我们相信我们是为了那个激励而工作 。

在20世纪70年代，斯坦福大学的马克莱佩尔（Mark Lepper）和同事设计了一个研究，参与者被邀请为了乐趣而玩某个游戏。接着，研究人员开始为游戏的赢家提供奖品。后来当他们不再提供奖品时，参加者便不再玩游戏了。最开始只是一个有趣的游戏，可是提供了奖品以后，这个游戏变成了工作。

罗切斯特大学心理学家爱德华 德西和理查德 瑞安牵头的许多研究表明，奖励往往会损害我们对有趣的，具有挑战性的任务的内在动力——尤其是当奖励被提前宣布或有条件发放时。 经济激励应该

（1）主要用于大多数员工都不感兴趣的任务； （2）激励金额要小，从而不破坏内在动机； （3）辅以促进内在动机的大举措。 美国通用汽车公司薪酬

在美国本土，通用汽车的薪酬是极具竞争力的。通用的普通员工年薪可达到15万美金，而一般美国中产阶级年薪则为6-8万美金。

有人说，高昂的福利支出成为了通用倒塌的最后一根稻草。 1、薪酬差距

在通用的工厂里，一般技术工人每小时工资约27美元，能操作或修理非常复杂自动化机器的技术工人每小时工资却只有30美元，二者差别只有10%；

而在日系汽车企业中，工资与经验、资历密切挂钩，如进入丰田汽车工厂的生产线工人，必须先做学徒，每小时工资约15美元；随着经验和技术的增加，3、5年后才可以达到美系工厂工会工人的工资水平(每小时27美元)

美国通用汽车公司薪酬 2、工会作用

因为有了工会，工人的年薪高达十几万美元，每天的工作时间仅有五到六个小时，超过后马上就开始拿加班费。

更重要的是，为了和公司讨价还价，工会经常乘人之危。比如，1998年在公司陷于困境时工会决定罢工，使通用全线停运，损失高达几十亿美元。 美国通用汽车公司薪酬 3、福利负担

通用从三十年代就开始为职工支付退休金，职工在工作满一定年限并超过六十岁之后，可以根据工龄来领取一定比例的退休金。在该职工死亡之后，配偶还能领取到这个数目的一半。三十年代的时候美国人平均寿命只有六十七岁，而今天人均寿命却接近八十岁，领取退休金的年份也因此增加了两倍多。另外，医疗保险也是员工福利中很大一部分，这些年来，医疗保险费用的上涨超过了工资的速度。每个职工连带家庭的医疗保险费如今在一千五百美元上下。退休金、医疗保险以及其它各种杂七杂八的福利开支，给通用汽车公司带来了沉重的负担。据统计，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是一千五百美元，而丰田却只有一百一十美元。

（五）薪酬管理的原则 1.公平性原则 2.激励性原则 3.竞争性原则 4.经济性原则 5.合法性原则 1.公平性原则

绝对公平难以实现：271原则 实质公平和形式公平；

人比人气死人；横看成岭侧成峰；自我比较；引导看点； 横向比较与纵向比较：薪水是妒忌的激发器，漫画《带伯特》 （1）内部公平：通过岗位评价达到工资的内部公平性

（2）外部公平：招进来、跑不掉、干得好。薪酬调查 （3）个人公平：与能力素质和业绩挂钩；

（4）程序公平：工资发放的程序；朝三暮四，猴子的选择权；分苹果，员工参与； （5）机会公平 唐僧的问题

选秀节目泛滥是机会不公平的表现 二代现象

内部公平与“劣币驱逐良币”

20世纪90年代以前，IBM在电脑行业一直处于领先地位，市场竞争优势明显。采取内部公平导向型的薪酬策略，追求组织内部的和谐与稳定。但是，随着20世纪90年代初期个人电脑行业竞争日益激烈，新兴的小企业采取灵活的激励手段（股权激励等），大大提高了电脑行业优秀人才的收入水平。此时，IBM大量优秀人才开始流失到能够提供更高收入的公司中。

根据相关研究表明，组织中最优秀的10％的员工更加注重外部公平，而其他员工则更加注重内部公平。 课堂讨论

工资需要保密吗？ 公平性原则与工资保密 反对工资公开的理由

（1）公开的薪酬使得公平的概念绝对化，最终走向平均，不能有效地发挥激励效果 没有人承认自己差；工资制度有盲点；工资收入是隐私；不需要解释差异； （2）“公开”会助长“攀比” （3）公开”会妨碍合作；让鹤去吧 （4）公开”会让人钻钱眼儿 （5）“公开”会影响管理的灵活 公平性原则与工资保密 反对工资保密的理由

（1）公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路 （2）保密的薪酬制度模糊了收入和绩效的联系

（3）公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正（避免鸵鸟政策） （4）公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通， 并有助于培养员工的信任感。 2.激励性原则

（1）提供具有公平性和竞争力的薪酬 （2）设计符合员工需要的福利项目 （3）实现薪酬与绩效挂钩 （4）注意与员工沟通薪酬

（5）支付薪酬上要满足层次需求 （6）设计激励性项目

（7）注意激励效果：格林.吉特的虫子 （8）发挥内在薪酬的激励作用 （9）注意激励的有效性：渔夫和蛇 奖励关键岗位/吸引关键人才

美国联合航空公司就是成功采用这种方法的典型案例，在联合航空公司，对于最为关键的岗位大型飞机机长的薪酬水平基本上处于同行业的领先地位，比其竞争对手西南航空公司高出40％；而对于相对次要的岗位小型飞机副机长的薪酬水平则只有其竞争对手的80％。

某地产企业的人力资源总监认为：企业的涨薪策略应是如何抓住核心人才，掌握二八原则，通过对行业价值链的梳理，并辅以贡献度及稀缺性等几个评估指标，确定企业发展的核心人才。公司的激励政策会重点

倾向于公司的核心人才，而对另外的普遍员工，更多的是从办公环境、归属感等其他方面给予满足，薪资就不会有太大的调整，选择顺其自然，让他们自然淘汰。 激励理论

英国长寿俱乐部的唯一的共同的特点

激励机制导致企业高度敏感，企业高度敏感导致企业不断创新。 跨国公司的调查

85%的员工开始时兴致勃勃，半年后无精打采，为什么？ 没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。 经验分享：你的最近一次激励 为何激励？如何激励？效果如何？ 激励理论

马斯洛需要层次理论

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 首先满足低层次需要；狗追兔子

多种需要并存，但存在一种为主；解决主要矛盾

低层次需求强调自然属性，高层次需求强调社会属性； 低层次需求外在满足，高层次需求内在满足；

满足感上行机制；管仲：王者以民为天，民以食为天 ；仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱 ； 挫折下行机制；能力提高后就要满足其高层次需求。 激励理论 双因素理论

满意的对面不是不满意

服务环境中的有形展示（背景因素、设计因素、社会因素） 工资是保健因素（拖欠和迟发会造成不满意） 奖金是激励因素

防止激励因素变成保健因素：工资是一种权力；只记住没送礼的。 激励理论

麦克利兰的成就动机理论

权力动机：权力需要是管理成功的基本要素之一。 亲和动机：是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。 成就动机：成就动机越高，成功率越高。 如何激发成就动机？

理想的胡萝卜标准：想要的、能看见的、能够到、能实现、眼里没有别的胡萝卜 NBA激励：最有价值球员、季度总冠军、三分王、扣篮王等 激励方式：自我激励 皮革马利翁效应；

（1）学会用皮格马利翁自我激励林肯的遗物；

（2）学会用皮格马利翁原理让他人自我激励；心理学实验；保险公司：我真棒；制服劫匪； 失败是成功之母？

我们要求对孩子进行激励，为什么不能对自己进行激励？ 不能骂孩子是笨蛋； 3.竞争性原则

竞争最终是人才的竞争；

挖人才是竞争的重要手段：老虎理论

（1）挖墙角；（2）瓦解；（3）吸引；（4）磨洋工 工资是吸引人才的重要手段。

人才流失的成本

（1）直接成本：招聘成本、培训成本；（2）间接成本：职责损失、羊群效应；（3）无形成本：知识流失、商誉损失；（4）竞争成本：诉讼成本、竞争效应。

在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%。 核心员工跳槽引发经营危机

某知名饭店集团非常重视员工培训，成立了员工培训中心，新招来的员工接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会、绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。 4.经济性原则

麦考米克香料公司该减薪时反而加薪 经济性原则即管控人力成本；

人力成本不是工资总额，也不是使用成本。人力成本包括获取成本、培训成本、使用成本、离职成本等。 成本控制是一门如何花钱的艺术，而不是一门节约的艺术（吴敬琏） 沃尔玛的节约文化：滚雪球；办公场所；节约电话费；用员工做模特； 5.合法性原则

1、最低工资保障制度

（1）获得最低工资的前提是劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动；

（2）下列费用和收入不得作为最低工资组成部分：加班加点工资；中班、夜班、高温、低温、有毒有害等特殊条件下的津贴；法定福利等 2、工资支付制度

支付原则：（1）货货币支付原则；（2）定期支付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则；（5）定地支付原则；（6）优先和紧急支付原则

代扣代缴：（1）个人所得税；（2）个人社会保险费用；（3）法院判决的抚养费和赡养费；（4）法律法规规定

不属于克扣：（1）法律法规规定；（2）劳动合同规定；（3）厂规厂纪规定 三、薪酬管理决策

经济学家西蒙说：管理就是决策 薪酬支付基础 薪酬水平决策 薪酬构成决策 薪酬等级决策 薪酬幅度决策

（一）薪酬支付基础

讨论：1、你认为应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a、绩效考评结果 b、学历

c、在公司工作年限 d、个人能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：

讨论：2、贵单位的薪酬支付基础是什么？ 薪酬支付基础

美世咨询公司3P的付薪理念

pay for position，根据职位性质和目标市场水平 pay for person，按照个人的能力调整 pay for performance，按照绩效进行调整 三态工资：静态工资、动态工资、人态工资 1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 2、以工作为导向的工资结构（岗位工资制） 3、以技能为导向的工资结构（技能工资制） 4、组合工资结构（组合工资制） 我国工资构成

从我国企业总体情况看，对员工采取最多的薪酬形式是岗位工资(66.5%)、奖金(52.1%)、各种津贴(46.9%)和职务工资(44.3%)；而采用长期激励和佣金的比例较低，分别只有7.1%和15.5%。

我国企业确定员工工资标准的依据主要有:参照同类企业经验数据(采取率31.7%)、根据本公司历史水平(25.7%)、主管机构规定的标准(16.6%)、公司财务状况(13.7%)和参照企业薪酬调查结果(12.3%)。 1.岗位工资制 岗位工资制的概念

岗位工资制的特点：对岗不对人 （1）根据岗位支付工资 （2）以岗位分析为基础 （3）客观性强

活干得多，反而收入少

某老牌国有企业，员工近2000人，企业的薪酬分配主要依据行政级别来定，其中占较大比例的科员主要依据学历、职称来套薪酬等级。此外，该企业还出台一系列的惩罚制度，员工越是拼命，活干得越多，错也可能会越多，挨批评多，工资被扣得也多。 2.技能工资制 技能工资制的概念

技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。

不适用于所有企业和岗位；对企业文化、培训和评估系统要求很高；适用于竞争性企业和技术需要连续性更新的企业。

2、技能工资制的前提

（1）明确对员工的技能要求

（2）制定实施与技能工资制配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合

研究表明，员工会将更多的时间花在能够得到组织认可的领域来学习掌握一种能够受到组织奖励的技能。 3.绩效工资制

以工作成绩和劳动效率为依据支付工资。

绩效矩阵：个人绩效评价等级、个人工资比较比率。 绩效工资制补充了劳动契约的约束机制。 （二）薪酬水平决策 1、外部宏观环境

（1）社会经济发展水平 （2）市场经济关系

劳动力供求状况、竞争对手薪酬水平、地区生活水平、物价变动 （3）政府薪酬政策

2、微观组织环境

（1）企业的业务性质与内容 （2）企业经济效益与支付能力 （3）企业的生命周期与经营战略 （4）企业的管理哲学与企业文化 3、个人内在因素

职位与职务；技术能力与学历；个人绩效；资历或工龄；工作环境； 讨论：收入决定因素

（1）补偿理论 ：高收入是对其所从事的具有更大的风险或不利环境的一种补偿；

（2）非竞争理论 ：强调个人所处的社会阶层、家庭背景与环境等对其收入水平具有重要甚至决定性的影响；

（3）智力一能力差别理论 ：认为正态分布的人的“自然能力”与个人收入水平有关； （4）随机模型 ：认为个人收入水平的决定性因素是机会和运气；

（5）人力资本理论把个人的人力资本投资行为视为决定个人收入分配的主要因素； 四、薪酬制度合理设置的基本过程 薪酬设计七步法

1、薪酬设计前期准备 2、澄清薪酬战略

3、职位评估或职层排序 4、薪酬数据收集与深度分析 5、薪资架构设计 6、奖金福利体系设计 7、薪酬管理运作体系设计 （一）薪酬设计前期准备 1、变革建议 2、组建推进团队

（1）拥有权力和资源；（2）具有薪酬变革操作技能；（3）了解企业实际情况 （3法则：高层倡导，中层参与，HR支持） 3、薪酬变革的前期调查

（1）可以采用座谈、访谈和问卷调查等方法；（2）薪酬满意度调查和薪酬诊断；（3）员工参与的一种体现；（4）薪酬沟通的一种形式 4、开展前期宣传、组织学习和培训

（1）动员大会；（2）网站宣传；（3）组织培训；（4）发放宣传材料；（5）分小组学习等 5、收集资料

（1）公司战略信息；（2）公司组织结构图；（3）公司人力资源制度等 （二）澄清薪酬战略

（三）职位评估或职层排序

1、职位评估是指一种确定企业内部各个职位相对重要性的方法或技巧。 2、职位评估流程

（1）设立职位评估委员会；（2）选择并确定标准职位；（3）确定评估方法；（4）开展评估活动；（5）评估反馈与调整 3、评估工具选择

通用评估工具：美世国际岗位评估法；华信惠悦因素分析法；翰威特因素分析法；海氏系统法等 优点：实践检验；具有科学性；数据库支持

缺点：缺乏针对性；内部对评估要素的认同有一定难度 讨论：你认为应该使用通用评估工具还是个性化工具？

（四）薪酬数据收集与深度分析

1、对前期准备工作中的薪酬调查进行深度分析 2、进行薪酬满意度调查和薪酬市场调查 3、企业内部薪酬与福利调查与分析 （五）薪资架构设计 1、薪酬等级和带宽

分级式等级多，带宽窄；宽泛式（宽带工资）等级少，带宽宽。 2、薪资结构的级差 职等越高，级差越大

一般员工：10%-15%；专业人员及一般管理人员：20%-25%；高级管理层：30%-50% 3、薪酬幅度

等级越高，同一薪酬等级内德薪酬幅度也越大。 4、固定与变动收入比例

（1）薪酬战略定位；（2）职位等级；（3）职位特点；（4）未来发展趋势 （六）奖金福利体系设计 1、奖金的含义

按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付的一种货币形式的报酬。 2、奖金制度特点

灵活性；激励性；及时性

3、奖金制度将员工收入与企业效益结合起来，具有比基本工资更强的保障功能。 （七）薪酬管理运作体系设计 1、薪酬管理流程图 2、薪酬管理制度

总则、薪酬目标、薪酬结构、薪资确定与调整、福利与津贴、加班工资与试用期工资、工资发放与管理等。 3、薪酬管理表单

薪资计划表、调薪申请表、月工资发放表等。 （八）企业工资制度的实施与修正

攻心术之员工支持：能够知道的、能够理解的、亲自参与的、做出承诺的、认为合理的。 在制订和实施工资制度的过程中，及时沟通、必要宣传或者培训是保证工资制度顺利实施的成功要素之一。 宣传也是生产力：引爆点理论；工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物。

薪酬沟通侧重点：高层重点是薪酬的战略含义；中层是薪酬的管理功能；基层和员工解释薪酬结构、薪酬制定过程和奖金情况。 五、薪酬调查

调查即调查研究，目的是获取决策的信息。

信息的含义：决策有用的数据；李嘉图重视信息价值 缺乏信息将导致理性边界缩小。

美国内务部进行的一项雇主调查显示，93%的通过调查资料确定企业工资水平；55%的雇主认为进行工资调查是非常重要的。

诺基亚兼具理性与感性的薪酬支付 1、帮助员工明确工作目标

目标不明确导致工作低绩效，工作低绩效导致低工资。 IIP（invest in people）人力投资项目，高质量绩效面谈 帮助员工获取高工资；想办法让员工多获取工资； 2、薪酬参数保持行业内竞争力

每年拨出经费，聘请专业公司进行大规模市场调查 3、重酬精英员工

重要员工管理理论的推崇者

3-5级，薪酬比较比率为1.05；6级为1.11；7级为1.17 （一）薪酬调查的种类

1、调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查

2、主持主体：政府、行业、专业协会（企业家联合会）、咨询公司、企业 3、正式调查的组织者

（1）商业性调查：咨询公司（提升咨询意识）

（2）专业性调查：专业协会，例如美国管理学会、美国行政管理学会 发挥协会的作用 （3）政府薪酬调查：美国劳工统计局

4、调查内容和对象：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查 （二）薪酬调查的作用

1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据

三种竞争关系：买房竞争、卖方竞争、买卖竞争。 薪酬水平不仅仅是企业和员工之间的竞争。 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

匹配理论的拓展：岗位为基础转向人员为基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 （三）薪酬调查目的

一般而言，薪酬调查的结果为以下薪酬决策提供依据： 1、整体薪酬水平的调整

2、薪酬差距的调整（薪酬制度结构的调整） 经验数字：等级差距1.7倍；企业需要管理者。 3、薪酬晋升政策的调整 4、具体岗位薪酬水平的调整 （四）确定调查的企业 （五）薪酬调查的数据 （六）选择调查方式 1、企业之间相互调查

通过企业之间和员工之间的联系。有良好对外关系。

同行业人力资源管理联盟：（1）招聘资源共享；（2）联合培训；（3）经验分享 零和博弈与多赢博弈使用信息的区别：信息共享

未来职场趋势：（1）个人信誉资本；（2）同行学习；（3）雇佣团队； 调查方式 2、委托调查

适用：（1）岗位特殊；（2）新兴行业；

委托商业性、专业性人力资源公司实施。费用大。

常见的人力资源外包形式，企业的 本质在于使用资源。

可以在快（时间短）、准（质量高）、全（数据全）三个方面满足客户的需求 调查方式2

3、采集社会公开的信息

政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。

侧重宏观信息，针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。 二手资料的可得性、可靠性、可比性和相关性 4、调查问卷

企业互查、委托调查、公开信息是简单方法，适用于少数规范性岗位的薪酬调查。

调查问卷适用于对大量、复杂岗位调查；在薪酬调查中约占20%-25%。 我国在薪酬调查方面存在的问题 企业缺乏薪酬调查意识

一是主管部门缺位，表现在地区、行业的市场指导价位不能及时公布；

二是市场专业薪酬调查机构的“统计数据”值得怀疑，缺乏权威性、专业性、相应的信度和效度； 三是企业间的薪酬信息屏蔽严重，数据真实性、口径一致性难以保证。 （七）员工薪酬满意度调查 企业的本质：赚钱

优质的客户、优质的服务、优秀的员工、优秀的干部。

通用公司的感情管理：亲自解决薪酬计算问题；看望员工家属；走动式管理，避免人际关系马太效应；情绪释放； 薪酬满意：

90%的员工不满意，80%的员工不愿意离开。 理想满意度、最低满意度、绩效满意度。

不可能所有的人都满意；关键注意干部是否满意；关键注意哪些地方不满意； 满意度调查的内容

1、员工对薪酬水平的满意度 涉及成本 2、员工对薪酬结构、比例的满意度：一脚踢工资 3、员工对薪酬差距的满意度：1.7倍

4、员工对薪酬决定因素的满意度：形式公平还是实质公平 5、员工对薪酬调整的满意度：温水青蛙与11.6% 6、员工对薪酬发放方式的满意度：朝三暮四

7、员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度 8、员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度 薪酬不是工资；薪酬是薪和酬的结合，薪酬是物质和精神的统一。

精神更重要：精神成本低（表扬是最廉价的投资）；精神作用大（豫让士为知己者死）； 薪酬政策：攘外必先安内。一是内部公平；二是内在薪酬。 六、职务评价方法 含义（P189）

职务评价方法也称岗位评价方法。

就是找出企业内部各种职务的共同付酬因素，根据既定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其相对价值。 职务评价的意义 1、薪酬交易

使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、职业规划

使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、薪酬系统

企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、薪酬标准

当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 职务评价的注意事项

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。 成功岗位评估的条件

1、专家组成的评估小组 2、详细和科学的岗位说明书 3、其他公司参考资料 4、高层支持和员工配合 职务评价的主要方法

职务评价方法之一：职位排序法 1、含义

职位排序法是由负责职位评价的人员，根据其对企业各职位的经验认识和主观判断，对各项职位在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排序。 2、操作步骤

（1）获取职位信息

（2）选取报酬因素并对职位进行分类 （3）对职位进行排序 3-1、简单排序法 3-2、交替排序法 3-3、配对比较法 4、职位排序法的应用

职位排序法是一种最简单的评价方法，也是最早使用的方法。 优点在于简单、不需要外部专家参与、成本低。

缺点：主观性强，容易受岗位人员、现有工资、特殊因素影响；缺乏具体的评价标准；只能确定岗位相对价值，但无法确定岗位之间的价值差异。 一般适用于小企业。 讨 论

阅读课本P147和P190有关排序法的相关内容，谈谈二者之间的异同。 职务评价方法之二：职位分类法 1、职位分类方法的含义

职位分类法也称“套级法”和岗位分类法。

职位分类法就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将特定级别的职务与标准进行比较分析和整体的综合评价，并将其编入相应的职务级别中。 职务分类、划分级别、制定标准、对号入座。 2、职位分类法操作步骤 步骤一、划分职位类别

将企业中所有的职位划分为不同的类别，一般可分为管理类、技术类、业务类、勤杂类等大类，然后进一步细分为中类和小类。

职位分类便于横向区分和评价各职位的价值。 因此该方法称为职位分类法。 某建筑公司职务分类表

步骤二、确定职位等级数目

根据每个职位的复杂性，即承担职责的轻重、要求掌握技能的繁简将同类职务划分不同的等级。 岗等和岗级

岗级是指相同职系中的岗位等级划分；岗等是指不同职系中的岗位等级划分。 步骤三、制定等级标准

在划分等级的基础上，根据工作的复杂度和灵活度，接受和实施的监督，所需的判断力，决策能力，职责的大小，任职资格等条件因素，设计出通用等级。 某建筑公司等级说明书

步骤四、职位等级配对（套级）

将待确定职务与职务等级标准进行对照，并根据结果将其分配到相应的级别中去。 某建筑公司职位层级表 3、职位分类法的应用

职位分类法简便易行，容易解释；

事先确定了职位标准，减少评价人员的主观影响； 没有对各个付酬因素进行分解，难以进行精确对比； 无法确定各职位相对价值的差异； 只适用于小型的、结构简单的企业。 职务评价方法之三：因素比较法 1、含义

因素比较法是在确定典型职位和付酬因素的基础上，对典型职位的付酬因素进行排序并确定每个付酬因素的工资率，从而制成典型的职位排序表，然后将待评的各职位就付酬因素与典型职位进行比较，确定待评职位的工资率。

2、因素比较法操作步骤 步骤一：确定典型职位

一般由职位评价小组挑选15-20个在组织中具有代表性的典型职位。

选择标准：职位具有代表性和通用性；工作内容的稳定性；工作描述和说明的规范与准确性；行业与企业之间的可比性。

书中案例：选取模具工、机修工、装配工、叉车司机与搬运工为典型职位。 步骤二：选择付酬因素

付酬因素是普遍存在于各项工作中的因素，这些因素可以作为企业付酬的基础，凭借这些因素可以分辨出不同工作的重要性。

付酬因素一般包括智力、体力、技能、责任、工作条件等5项因素。 步骤三：对典型职位付酬因素比较排序

职位评价小组参照职位说明书等标准，对于典型职位各付酬因素相对价值进行比较，然后将典型职位进行排序。

（纵向分配）

步骤四：按照付酬因素分配工资率

对比现行市场的工资率，给典型职位的付酬因素分配工资率。（横向分配） 分配的原则是各付酬因素在典型职位中的相对重要程度。 步骤五：建立职位比较量表 步骤六：评价非典型职位 3、因素比较法的应用

因素比较法是一种比较系统和完善的职位评价方法，可靠性比较高； 因素比较法能够直接计算待评价职位的工资额，减少主观性； 可根据企业特点和职务特点做特殊处理，例如增加品酒师的味觉； 开发初期难度较大，只有专家才能胜任，因此成本较高； 讨论：对照步骤六，谈谈因素比较法是否具有主观性。 因素比较法主观性分析

职位评价方法之四：要素计点法 1、含义

要素计点法是通过计算每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的方法。 2、要素计点法操作步骤

步骤一：通过职位分析获取职位信息

职位分析是职位评价的起点，是衡量职位价值的依据，也是选取职位付酬因素的资料来源。 步骤二：选取职位付酬因素

一般来说付酬因素包括一级因素和次级因素，次级因素是一级因素的细分和具体化。 一级因素一般选取知识技能、努力程度、工作责任和工作条件等。

不同企业选取不同的付酬因素。例如在井下、高空、高辐射、有毒介质等环境下工作的蓝领则会有“工作中的危险”；而科研、开发、设计、广告、销售等职位则有“独创性” 付酬因素一级因素和次级因素 步骤三：划分界定付酬因素等级

（1）将每项付酬因素划分为若干等级； （2）付酬因素越重要，则划分级数越多； （3）对于每个等级赋予其一定内涵； 例如：“知识技能”中的“工作经验”

本因素测度的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或在其他企业从事相关的工作时间，都应视为对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。

1级：3个月或以下；2级：3个月以上至1年；3级：1-3年；4级：3-5年；5级：5年以上 步骤四：确定付酬因素的权重 权重以百分比形式表示；

不同权重代表不同付酬因素对总体职位评价的贡献程度； 不同企业对于同一付酬因素可能赋予不同的权重。 付酬因素权重

步骤五：确定总点数与各付酬因素点数 总点数一般要求能够将不同的职位区分开； 企业的职位越多，总点数一般越大；

总点数通常采用1000点、600点、500点三种形式； 将总点数分配到各付酬因素中去

付酬因素点数分配表（总点数*权重） 步骤六：给各付酬因素的等级赋值 （1）最高等级为付酬因素的点数

（2）可以采用等距赋值，也可以采用不等距赋值； 不同等级付酬因素点数分配表

步骤七：运用职位评价方案评价职位

根据制订的职位评价方案、职位工作说明书评价具体职位。 具体职位的薪酬评价表

职务评价方法之五：海氏系统法

海氏系统法又叫“指导图标—现状构成法”

岗位存在的理由在于承担责任，而要承担责任必须使用相关知识技能并能解决问题。 因素1-1 专业理论知识 因素1-2 管理诀窍 因素1-3 人际技巧

因素2：解决问题的能力

关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。 这一因素从两个纬度进行测评：

1、问题难度（思维难度），按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

2、环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。 因素3-1 行动自由度

因素3-2 职务影响 因素3-3 职务责任 讨 论

1、你如何评价海氏系统法？

2、你认为海氏系统法是否有实用价值？

3、你认为使用海氏系统法需要注意哪些问题？ 七、员工福利管理 福利的含义

员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制法令或相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期形式为主的补充性报酬与服务。 福利与基本工资、奖金并称为现代薪酬体系的三大支柱, 是员工薪酬的重要组成部分。 （一）福利的内涵

1、员工福利是整体薪酬的一部分 2、员工福利形式多样

3、部分福利项目受国家法律的强制性制约

我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险( 只针对女性) 和住房公积金, 俗称“五险一金” 。

4、福利的目的是改善员工及其家庭生活水平

5、员工福利可以增强员工对于企业的忠诚感，激发员工的积极性 （二）福利的优势

1、税收优惠（免交个人所得税） 2、集体采购

3、减少法定社会保险费

4、差异化决策，避免违反反歧视法律 5、调整员工身心状态 （三）福利沟通 1、编制福利手册

2、定期向员工公布福利信息 3、福利报告 4、福利需求调查

5、福利知识培训和宣传 （四）福利管理趋势

1、由“职务福利”到“激励最大化” 2、由“普惠制”到“差别对待” 分火鸡的苦恼

3、由“大一统”到“自助餐” 上海移动已经引入菜单式福利。

公司员工人数超过三千人, 不同的年龄层有不同福利需求:

从事技术、开发工作的员工年龄较轻, 对购房补助、购车补助等福利需求高；从事党政、管理工作的员工年龄较大, 对补充养老、补充医疗等福利需求高；

公司的福利计划要有一定的灵活性,尽量满足不同年龄层员工的不同福利需求。

公司目前提供的补充福利有: 补充住房公积金, 住房补贴; 补充医疗保险;补充养老保障。员工满意度较高的为补充医疗和补充养老, 相对较弱的为购车补助和教育补助; 员工需求较高的为购房补助、医疗补助和养老保障。

4、由“残缺不全”到“结构合理”

充分考虑到员工各个方面的需求, 本着“人无我有、人有我精”的原则, 向员工提供一些服务型产品, 包括意外伤害保险、集体旅游、脱产培训、生日蛋糕等,福利结构日趋合理。 5、由“硬福利”到“软福利”

美国的很多企业定期举行员工家庭日, 包括公司高层的家庭都会参与。公司对员工的关心也到了相当细微的程度, 聚餐、休假旅游、员工娱乐比赛、亲子家庭活动等协调工作与生活关系的内容都属于“软福利”。 调查显示,软福利活动开展得当, 会起到缓解职业压力、提高员工工作效率、优化企业形象、降低员工流失率等作用。 员工俱乐部； 员工互惠平台

6、由“照顾生活”到“防范风险” 日本麦当劳汉堡包店

为保障员工及其家属的健康，每年支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中或救治不及时而丧命。 精细到牙齿

拓展：（1）个人健康、配偶健康、子女健康；（2）心理健康；（3）治疗到防范 7、由“提供保障”到“助推能力”

从2000 年开始, 针对药店店员, 中美史克与中国非处方药物协会共同启动了一项名为“阳光教育计划”的职业培训活动。几年来, 这项培训已经覆盖了北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、哈尔滨、武汉、杭州等30 个城市, 组织培训场次400 余场, 参加培训的店员累计达到46829 人次。 8、由“自给自足”到“商业团购”

其中最普遍的做法是企业投保商业团体险 团购的优势

9、由“自我管理”到“福利外包”

XX保险公司为企业的福利管理提供的是一站式服务，这种服务是贯穿始终的。从企业诊断开始，对企业人力资源状况进行评估，协助企业找出问题所在，发现有效需求，制订有针对性的员工福利计划，需要借助外部资源的，由公司进行整合；在合同期间，可以根据企业自身情况的变化作出调整，同时提供附加值服务；合同期结束，根据企业的需求可以提供项目报告，供企业进行效果评估。总之，服务将贯穿合同始终。 没有什么比工资更重要的了

1914年以前，福特公司工人工资大约每天2-2.5美元，从1914年1月12日开始，福特实行8小时工作制（原来为9小时），工人最低工资提高到每天5美元，这个标准是当时美国的最高水平。这一举措的效果之一是工人的流动率从382％下降到3-6％。为此福特认为“付出高工资是企业经营管理中最有效的途径”。 “当工人通过一段时间了解到他们为雇主所作的一切辛苦都白费了，那么他们的兴趣自然全无了。” “作为领导者的雇主，应该具有的野心应该是，付给工人的报酬应比其他同行业的雇主还要多。”

“当一个人得到的回报不仅仅是他所需要的最低生活标准而且还大大超出了这一标准的情况，那么在他的眼中，它的工作便是使他感到最美好的事，相应的他便会以最大的热情来回报工作。”

当有人问福特：一个清洁工如何可以拿到那么高的工资？福特的回答是“较高收入可以鼓励他们积极主动地去收集地板上的小工具和小零件，这样清洁工每天可以为我们所节省的远超过 5美元。员工对工作投入的热情，绝对不可能通过强迫或压榨得到，而必须通过高于社会平均收入的切实好处，唤醒他们的合伙人意识。返回

基于胜任力的员工招聘

安徽行政学院研究咨询部 倪良新 一、员工招聘概述 （一）员工招聘的含义

员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，按照胜任力的内在要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。 最成功的招聘：三顾茅庐

1、招聘是为了组织发展的需要；

水镜：何故至今犹落魄不偶耶？玄德：命途多窘，所以至此。水镜：不然，盖因将军左右不得其人耳。 2、招聘的基础是人力资源规划和工作分析；

水镜：关、张、赵乃万人之敌，惜无善用之人。若孙乾、糜竺辈，乃白面书生，非经纶济世只才。 3、招聘是相互选择的过程；

久闻刘景升善善恶恶，及至相见，徒有虚名。盖善善而不能用，恶恶而不能去之者也。故遗书别之。 4、招聘采用人员推荐法；

某因心绪如麻，忘却一语。此间有一奇士，只在襄阳城外二十里隆中；此人不可屈致，使君可亲往求之。 5、从招聘的过程看，组织充分重视； 一顾：既不见，自归去罢了；且待片时；

二顾：量一村夫，何必哥哥自去，使人唤来便了；欲见贤而不以其道，犹欲其入而闭之门也；吾正欲使孔明知我殷勤之意，如弟辈怕冷，可先回去； 三顾：昼寝未醒；玄德拱立阶下；且勿惊动； 6、从招聘的标准看，选择合适的人才； 7、从招聘的结果看，实现了组织战略目标； （二）招聘关键：4S模型 招聘关键

1.招聘标准：知道自己想要什么人

要多少人（合理的人力规划）、干什么（岗位分析）、具备什么素质（素质模型） 2.寻找渠道：让别人知道自己要什么人 灵活的招聘策略

3.筛选方法：知道应聘者是自己想要的人 有效的人才测评

4.确保加盟：能够留下自己想要的人

（1）促合婚姻。展示高富帅，吸引对方：公司品牌、发展前景、福利待遇

（2）避免婚姻破裂。婚姻失败高危期：观察期（1年以内）、磨合期（1年）、分离期（3年）、厌倦期（7年）

离职高危期：232；2周、3个月、2年 （3）避免婚姻失败。有名无实； （三）招聘的意义 1、人才补充

企业发展需要补充人才；人才流失需要补充人才；发展方式转变需要补充人才； 2、结构优化：中速发展时代更需要注重修炼内功。

年龄结构；学历结构；职称和技能结构；管理人员结构； 3、人才激励:内部提拔有奔头；外部招募有压力； 4、企业宣传（宝洁公司的校园招聘）

客户是上帝——关键客户是上帝——员工是上帝——求职者是上帝

5、竞争手段:挖墙脚；中国缺乏保护企业的法律制度；

二、员工招聘理念与误区 （一）员工招聘理念 课堂讨论

1.目前招聘属于买方市场还是卖方市场？ 2.招聘应该注重才华还是注重品质？ 3.人岗匹配注重岗位还是注重能力？ 4.企业注重招聘还是注重培养？ 1、重视招聘/不重视招聘

情景1：招聘现场，人头攒动。面试官从应聘者手中收过简历，匆匆看了一眼后说道：“对不起，这个岗位我们不招大专生,简历还给你。”

情景2：总经理匆匆走进面试室，边走边问秘书：“这轮应聘的是什么岗位？”

情景3：面试官：“原来你是杭州人啊？我也是杭州人呢。你家里都有些什么人啊？”应聘者他乡遇故知很是兴奋，于是两个人开始交流在杭州时的生活。 2、注重品德/注重才华 蒙牛的用人观：

德才兼优，放手使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。 3、岗位中心/素质中心

在产品周期通常只有6到18个月的软件行业，岗位责任和职位变动频频。微软公司的招聘着眼于“才能”，关注应聘者思考和解决问题的方式，目标是为了聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。

微软认为：才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上，反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学；才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩，微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。 4、招聘重要/培养重要

盖洛普的观点：选对人比培养人重要。 企业需要“长手”的员工

史蒂夫·乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。

（二）员工招聘误区 1、优秀就是合适

硕士生搞车辆调度/本科生维修汽车 2、招不到就是失败

招聘成本包括显形成本和隐性成本。

不能对试用期给予太大希望，适用期不一定能发现问题；

走人容易导致生气低落；再招聘导致成本增加；项目进展延误损失（相当于年薪的1-3倍） 错误雇佣是人才流失的真正原因。 没有交易有时是最好的交易 3、招聘是吸引人才的手段 桃李不言，下自成蹊 燕昭王礼贤下士 公司的吸引力

4、招聘基础性工作准备不足

缺乏人力资源规划；缺乏工作分析；缺乏明确分工；缺乏规范的招聘流程；招聘和甄选缺乏理论和技术；面试缺乏精心设计

5、精心组织招聘可以确保招聘正确

不正规的招聘，成功率为33%；按照完整的招聘流程，成功率为66%。 三、胜任力模型与员工招聘

（一）岗位为基础人力资源管理体系 人力资源研究的核心内容：人岗匹配

招聘的前提：人力资源规划和岗位分析（岗位规范和能力素质要求） 传统人力资源管理系统：以岗位分析为核心 （1）岗位将发生变化

（2）岗位分析是过去经验的总结

（3）确定岗位职责可能使得工作边界模糊 案例：岗位变化

某公司花巨资聘请国际著名的人力资源公司对其岗位进行了全方位梳理，确定了各岗位的岗位职责和任职要求，并为各岗位制订了业绩考核标准。

岗位体系构建形成后不到1年，该上市公司的业务模式和业务流程发生了较大的变化，这时该公司人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎一夜之间完全丧失价值。因为随着业务流程的调整，大部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。

为此，该公司人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花巨资来构建岗位体系。 案例：能者多劳

某商业银行构建了以岗位为基础的人力资源管理体系，清晰界定了各岗位的岗位职责、任职要求和岗位边界，并在此基础上构建了“以岗论薪，岗变薪变”的人力资源管理体系。 然而，在实际工作中，该银行的一线经理发现，无法真正完全按岗位职责来安排工作。在许多突发任务前，为了完成任务，往往凭部门内哪位员工能力较强或哪位员工恰巧有时间来安排任务。

这便向基于岗位为基础的人力资源管理体系提出挑战。因为根据岗位职责，这些事情本来不属于他们的职责范围。

同时根据岗变薪变的原则，即使员工承担了额外的工作，也不能在薪酬上得到体现，因为他们的岗位没有发生变化。

（二）HRM的3P与4P （三）胜任力的含义 戴维 麦克米兰

需要理论：成就需要、权力需要、归属需要

1973 年，麦克米兰发表了题为《测量才能而非智力》的文章 ，提出competency这个概念，我国翻译为胜任力、素质、胜任力素质等。 胜任力的含义

胜任力存在许多定义

1、与工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的知识、技能、个性、特质或动机，它可以区别绩效优秀者与绩效普通者，是可由实证而得的，不易造假也不易模仿的特质（McClelland，1973） 2、胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征（Spencer,1994） 胜任力的特征

1、对应岗位：与任务情景和岗位相联系，具有动态性。

2、预测绩效：与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； 3、人才识别：能够区分优秀员工和一般员工；

并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力 （四）Spencer冰山模型

Boyatzis洋葱模型

（五）内在素质比知识技能更重要

素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。

在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。

内在素质比知识技能更重要

例如研究所招聘研发人员：硕士以上，35岁以下，5年以上工作经验。结果发现招到的人怕吵，缺乏团队精神。

武装保卫温度

90%的雇员被录用是因为技术能力，80%的员工被解聘是因为他们的态度和行为。 目前，《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。 知识技能容易判断

内行：岗位职责/典型职责履行情况

外行：你认为某岗位最重要的职责是什么？判断该职责履行情况的标准是什么？你在这方面做得怎么样？ 素质比知识技能更重要

使用C语言编程是知识技能；在编程过程中是否善于创新、沟通则是能力。 对于不同的人员应该建立不同的能力库（素质辞典）。 中国人招聘时往往注重知识技能，而不注重能力（素质）。 企业的竞争不是知识技能的竞争，而是能力（素质）的竞争。 能力（素质）在短时间内难以培训。 胜任力形成的原因和条件 遗传的作用

环境教育对能力形成的影响 产前环境的影响 早期经验的作用 学校教育的作用 实践活动的影响

能力的发展和人的主观能动性

（六）胜任力模型的构建 （七）素质辞典

胜任力辞典（知识部分）

胜任力辞典（人力资源知识部分） 胜任力模型（技能部分） 胜任力模型（内在素质） 素质要素：成就导向 关于素质辞典

1、素质技能辞典是一项基础性工作，必须要做

2、素质技能辞典也是一项任务艰巨的工作，需要领导的重视、员工的配合和专业的支持 3、素质技能辞典是动态变化的

4、素质辞典的编制可以参考通用模型，但需要根据企业具体情况进行调整 5、在企业中采集素质辞典的行为标准 6、在企业HRM中加以应用 7、学习和宣贯企业素质辞典 （八）素质模型在HRM中的应用

技术人员岗位说明书（无素质模型） 引进素质模型的岗位说明书(部分) 素质模型在招聘管理中的应用

1、确定选人标准：招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人 素质模型在招聘管理中的应用 案例分析：西南航空公司

西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的成功故事，在变化迅速的产业中，除了第一年外已连续获利31年，2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其它航空公司的市值总和，在财经杂志“美国100家最佳工作环境的企业”中排行始终名列前几名，并赢得1992年至1996年航空业“三冠王”殊荣：延误最少；旅客抱怨最少；行李失误最少。 招聘需要注意匹配

人岗匹配：知识、技能与岗位匹配；人企匹配：价值理念与企业文化匹配

西南航空公司：热情友好、幽默诙谐、勤俭节约、互相合作；诺基亚：性格分析 案例分析：招聘的方法

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 首先，参加面试的应聘者每20人分为一组，都坐在会议室里，然后让每个人到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 案例分析：一枚硬币引发的结局

某银行要招聘一名行长助理，虽然条件很苛刻，但优厚的待遇仍使报考者蜂拥而来。经面试、初试、复试层层淘汰，最后仅剩下5名佼佼者。这5人势均力敌，评审委员会一时难以取舍，决定由行领导班子加试一题，以最后定夺。

那天早上，5名入围者由引导小姐引领进电梯，一起到了设在15层的考场。让5名应聘者意外的是，所谓考场就是一个小型的会议室，当中是一个圆形会议桌，行领导和主持应聘工作的人事处长已端坐在一边。大家以为是要先开一个会，却不料人事处长介绍了各位领导后，就宣布了加试结果：最后入围者中仅有的1名女生以满票胜出。 胜任力小结

1、知识经济背景下，能力的识别、定位和培养愈来愈重要，基于胜任力的新型HRM必将取代基于岗位的HRM。

2、胜任力一般包括知识、技能和内在素质，知识和技能易于识别和培养，而内在素质难以设别和培养，但却是最重要的。

3、胜任力的形成有先天因素，后天环境和个人的主观能动性也会发挥很大作用。

4、企业应该行动起来，致力于个性化胜任力模型的研究和制定，并加以学习、宣贯和运用。 四、人才测评的方法 人才测评的含义：

通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点、职业倾向以及发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 人才测评的原理

人才测评的实际应用

（一）人才测评的基本假设 1、人的差异理论 孔子的个性差异思想

个体差异：人心不同，各如其面 性相近，习相远；

中人以上可以语上也，中人以下，不可以语上也。(刘秀和刘盆子)

因人施教主要强调的就是个体差异，例如对于颜渊“克己复礼为仁”，对于冉雍“己所不欲，勿施于人”，对于司马牛则是“仁者，其言也讱”； 对于子路和冉有采取不同的态度。 生理差异：性别、年龄 文化差异：五种文化维度 2、人的素质稳定性 行为反映素质 过去决定未来

三岁看大，七岁看老。（张汤审鼠） 3、人才难测

认识你自己（苏格拉底） 斯芬克斯之谜

知人者智，自知者明。（老子） 仁者爱人，智者知人。（孔子）

人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。（苏东坡） 画龙画虎难画骨，知人知面不知心。

吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。（宰我和澹台灭明） 4、人才可测

孟子的心理测评思想

权，然后知轻重；度，然后可以知长短；物皆然，心为甚。 人心可测：人的行为是可以理解和测量的。

B=f（Q、E)，B表示行为；f表示方式和机制，Q表示素质，E表示环境。 日久见人心 5、人-职匹配假设

适合企业的是企业的人才，不适合企业的是社会的人才。

成功的人-职匹配会导致：更高的员工满意度，更好的工作绩效，更低的离职率。 （二）中国古代人才测评 尧对舜的测评

将两个女儿嫁给舜，并且让九个儿子和舜一起工作。 《论语》中的人才测评

子曰：“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉？人焉廋哉？”

宰予昼寝。子曰：朽木不可雕也；粪土之墙，不可杇也，于予与何诛。子曰：始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行，于予与改是。 诸葛亮的识人之七法

问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；知之以计谋而观其治；告之以福难而观其穷；醉之以酒而观其怡；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。 （三）人才测评的重要性 1、招聘风险

德鲁克：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来,平均成功率不大于0.333。在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一有一定效果，三分之一彻底失败。

哈佛的研究：错误雇佣给企业带来的损失是该员工年薪的3-10倍。 2、人才难辨

培根：人类从几千年前就开始琢磨自己，最难了解的还是自己。 知人知面不知心；知人者智，自知者明； 试玉要烧三日满，辩才要待七年期； 国外人才测评

根据中国人事报报道（2008年11月15日）：仅以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入就已达到20至30亿美元。如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达一百多亿美元；对于个人，在整个生活的历程中，升学、就业，还是晋升、考核，几乎都离不开各种各样的测评，并将其作为指导行为的依据。

（四）招聘中的人才测评 1、个人简历（0.38） 2、笔试法 3、面试法

行为描述面试（0.48-0.61）、非行为描述面试（0.05-0.19） 4、心理测验法（0.39）

心理量表、笔迹法、投射法等 5、评价中心法（0.65）

公文筐模拟法、无领导小组讨论、角色扮演法等 （五）心理测评 心理测评的含义

通过各种工具，如心理量表、游戏活动、笔迹分析、谈话、单向观察室、仪器测试间接探知被测试者内心活动的过程。

心理测评的作用：降低招聘失败的概率。 常用的心理测验法 1、量表法

性格测验：艾森克人格问卷（EPQ）；加利福尼亚心理调查表（CPI）；卡特尔16PF人格量表等 能力测验：韦氏智力测试；比纳-西蒙智力测验；考夫曼智力量表等 职业兴趣测试：霍兰德职业兴趣测验

2、行为观察法：观察具体情境下被测者典型行为和表现。 3、投射测验法 三句话不离本行。

1、心理量表的构成与运用

也许我太善良，我上当要比别人多一些（ ）

A、非常同意；B、比较同意；C、一般；D、比较不同意；E、非常不同意。 社会上有很多不法分子逍遥法外，你认为（ ）

A、非常正确；B、比较正确；C、一般；D、比较不正确；E、非常不正确。 我发现大多数人认为“马无夜草不肥，人无横财不富”，对此你（ ） A、非常同意；B、比较同意；C、一般；D、比较不同意；E、非常不同意。

我认为大多数人在不受惩罚的前提下，都会干损人利己的事情，对此你（ ） A、非常同意；B、比较同意；C、一般；D、比较不同意；E、非常不同意。 “人活一口气，树活一张皮”，对此你（ ）

A、非常同意；B、比较同意；C、一般；D、比较不同意；E、非常不同意。

独自一个人到一个陌生、没有熟人的小县城，深夜12点坐出租车时我会感到（ ） A、非常紧张；B、比较紧张；C、一般；D、比较不紧张；E、非常不紧张。 关于诚信的心理量表 诚信缺失的危害

缺乏信任；缺乏创新，不愿意研发；合同约束力不强，企业不愿意培养员工。 诚信缺失的原因

学习论认为，人的意识与行为特点不但受身心特点的制约（例如性别），也受外界环境的影响（例如我们为什么坐着听课）。

学习导致持久的变化，例如习得性无助。 （1）心理量表的维度

心理量表的维度是指测量的子方向,即从哪些方面进行测量。 1）受测者身边人群的诚信程度

近朱者赤，近墨者黑；“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。” 2）受测者对社会惩罚机制的看法：荀子性恶论；原罪论与法制观念； 3）受测者对社会主流行为是否诚信的看法 4）受测者的人性观 5）受测者的面子观

6）受测者的胆量：胆大妄为 跳槽倾向的测量维度 1）周围人群的跳槽倾向 2）密切关系人群工资差距 3）年龄、性别、婚姻状况 4）跳槽经验

5）安全感注重程度 6）是否刚到本地

7）对他人跳槽利弊评估 8）成就欲望 什么是好测评

（2）心理量表的信度 信度是指测量的稳定性。

不同时间测出的结果保持一致性。 不是指测量的可靠性。

弹簧尺子测量长度的信度不高。 （3）心理量表的效度 测量结果的有效性。

实际上是分数与结果之间的相关性。

公开的直接测试要比间接地隐蔽测试效度低。 评价测评的重要指标－信度效度 （4）心理量表的常模

一般来说，测量结果呈现正态分布。

用预先测量的数据建立一个正态模型，然后将测量者分数与常模进行比较。

在人才测评中，常模作为衡量、分析每个受测人测验成绩的尺度，常常用于判断受测人在所测素质方面的相对水平。

（5）心理量表的使用

1）总题量应该在100 个以上，通过大量的题目来减少误差，减少表面效度的影响。 2）在题目中穿插一定数量的假题目，以分散受测者的注意力。

3）尽量应用投射原理。

4）出题尽量中性化，不要带强烈的褒贬色彩。 5）用前后一致法剔除撒谎。 2、其他心理测评工具

（1）游戏活动：例如圈点实验； （2）投射法：苏东坡与佛印； （3）仪器测试

测谎仪：实际上是电压放大器，主要测量心电压、脑电压和皮肤电压。 非意识控制行为；

容易受偶然因素影响，例如见到心仪的对象。 法律上不能作为证据，但能够确定方向。 2、其他心理测评工具 （4）笔迹分析

书，如也，如其学，如其才，如其志。总之曰，如其人而已。 ——清 刘熙载（文学家）

笔迹乃心迹。 ——德 Wilhelm Preyer 笔迹测试需要经验和专门工具。 人才测评小结

人心难测不代表人心不可测

没有测量就没有管理，没有方法就没有测量 糟糕的测量比没有测量更可怕

每次人才测量都是一个学习、训练和提高的过程 五、招聘的来源和方式 渠道1：媒体发布招聘广告 渠道2：人才招聘会

渠道3：职业介绍所或就业服务中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 内部选拔

1.《从优秀到卓越》（吉姆 科斯林）

（1）第五级经理人：坚定的意志、谦逊的性格 （2）公司首席官内部提拔，注重内部选拔 （3）先人后事，让合适的人上车

先人后事的原则：宁缺毋滥；果断换人；抓住战机；

（4）斯托克代尔悖论：直面残酷的现实，保持坚定的信念 （5）刺猬和三环理论 内部选拔

2.思科公司“人才连接”计划

思科公司制订了一项名为“人才连接”计划，由此确定出一些“被动候选人”，即具备相应资格、但不一定正在找工作的员工。

沃顿商学院一项研究发现，从外部招聘的人才的薪酬比相同职位的内部员工高出18%左右，但是他们在工作头两年的业绩考评表现还不如内部员工。 内部选拔方法 1.员工推荐

淳于髡“一日荐七贤”；“但得一士贤，可以收群才”

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