(完整)售前绩效考核方案(初稿).doc

售前技术发展部

绩效考核方案

1概述

售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典

型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要

工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。

2绩效考核方案拟定原则

以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为：

年收入 =等级职位薪金 +销售奖金之和 +年底综合评定奖金

3具体考核办法

3.1 以职位等级划定基本薪酬体系结构

在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，

主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的

变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。

进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现

技术营销、顾问式营销的关键点。

职位等级划定基本薪酬体系结构标准为：

序号等级职称薪酬标准晋升岗位

1 高级售前工程师售前顾问

2 中级售前工程师高级售前工程师

3 初级售前工程师中级售前工程师

职位等级晋升考核办法（略）。

3.2 基于销售额的考核

售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定

量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。

由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实

际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：

1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（ 25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）；

2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需

要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项

目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重

之积；

3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）；

售前工程师工作细化表

编号工作内容权重1与客户的初步接触，包括通过 PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等

2与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求

3根据客户需求，编写解决方案（初稿）

4与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案

5投标前，编写标书技术部分

售前工程师销售额奖金计算公式如下：

年度销售额奖金 =项目 1 销售人员奖金 * 比例 * 参与项目工作内容权重+项目 2 销售人员奖金 * 比例 * 参与项目工作内容权重

+项目 3 销售人员奖金 * 比例 * 参与项目工作内容权重

......

+项目 n 销售人员奖金 * 比例 * 参与项目工作内容权重

3.3 基于综合指标的评价方法

综合绩效指标是用于衡量部门人员工作绩效表现的量化指标，可以使部门经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。评价的重点是工作态度和工作效果。

具体考评办法：

1）按比例计提售前部门的部门奖金（部门合同额的1%），按

年度进行业绩考核，并按年度进行部门奖金发放；

2）部门奖金发放采用综合评价方法，由部门经理对本门成员

进行综合评价；

3）综合评价表如下：

综合评价表

编号考核项指标评价权重评价标准得分

产品规划建议

1 产品规划专业产品需求说明书

50 产品模块功能需求说明书

竞争对手分析报告

工作进度

2 售前支持文档质量

30 参与售前项目数量

销售培训

团队活动

能力提升

参与培训

3 经验分享

15

文档质量

专业资格证书获得

4

人力考核劳动纪律

5 工作态度总分

部门经理评语

售前部门个人所得年底综合评定奖金计算公式如下：

人员得分

年底综合评定奖金= ? 部门奖金部门人员总分之和

附件：项目类型

1、“靠关系”型项目

这类项目成不成和售前没有太大的关系，这种项目的核心竞争力在于销售（或公司领导层）和客户关系。对于这类项目，销售（或公

司领导层）的贡献很大，售前只需要做到不出现低级错误以及完成基

础的工作即可，占该项目贡献率的20%左右。随着目前市场环境的变化，纯粹的“靠关系”项目在逐渐变少。

2、“方案取胜”型项目

这类项目成不成的主要因素是解决方案的质量，次要因素才是销售（或公司领导层）与客户的关系。客户切实需要提升自己的政绩，

且有多重选择的情况下，会优先考虑解决方案的质量，及技术可行性、项目可实施性能否达到需求。在方案能够过关的情况下，再和销售谈关系。对于这类项目，售前的贡献率很大，占到40%以上。这类项目是目前市场上，尤其是中高端市场上最主要的项目类型，且随着行业竞争越来越激烈，将逐渐成为主导。

3、“运气”型项目

这类项目成不成完全取决于标书的质量。完全不需要销售做复杂的商务工作的，销售只是通过各种渠道（如招投标网站等）了解到了

招标信息，然后负责买标书、写商务标、对外报价，参与投标流程。

售前负责标书技术方案的准备，内部成本分析及内部定价等所有核心

工作。客户单纯的以标书的质量作为评判标准。这类项目，售前的贡

献率达到了 80%左右。

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