世茂集团招标分判工作程序 pdf

世茂集团招标分判工作程序

1. 一般规定

1.1 本招标分判程序适用于世茂集团开发项目各类工程合同（包括施工、物资采购）招

标。

1.2 招标分判由各级成本管理部负责，工程管理、设计管理共同协助完成。 1.3 除本程序中规定，严禁未经招标分判程序确定中标单位和签订合同。 1.4 招标分判期间，所有的工作人员须遵守招标工作纪律。

2. 工作程序

2.1 招标方式与权限

2.1.1 招标方式：邀请招标、扩标、简易议标和直接委托。

2.1.2 工程招标权限划分：

2.2.1 在“项目启动会”中编制的工程开发计划获批准后、项目分期第一项分判工程

招标工作开始前，区域成本管理部根据本项目的规模、工程特点和施工进度计 划要求，按分期编制合约管理策划报告。

见“集团成本管理授权表”（后附）。

2.2 合约管理策划报告

2.2.2 合约管理策划报告内容包括：项目概况、各项分判工程划分范围、分判工程的

技术难度对承建商资质要求、各项分判工程招标定标计划、各专业分判工程对 承建商的数量需求及划分方案、指定分判工程合同关系安排、甲供物资种类确 定、项目合约管理要点、设计出图时间和其他部门对合约管理应协调配合的工 作等。

2.2.4 合约管理策划报告中的分判工程招标定标计划，应随工程施工进度计划变动而 及

时更新。更新后的招标定标工作计划由项目总监和区域成本总监共同审定。

2.2.3 合约管理策划报告由区域成管理本部编制，经项目公司、区域各部门评审，项

目总监审核，区域成本总监审批后执行。

2.2.5 分判工程合同金额预计超过 100 万元的，在招标工作开始前，由成本管理部

制定该项分判工程招标工作计划。分判工程招标工作计划总体上要满足工程

施 工进度需要，同时可根据各部门在本项分判工程上的工作准备情况，适当调整 各个环节的工作时间。

2.3 招标文件编制与评审

2.3.1 招标文件内容应遵循集团总部关于合同条款、工程量清单及合同模式的相关

规 定。招标文件应包括但不限于以下内容：投标须知、投标书、协议条款、合同 条件、基本措施项目（开办费）、工程规范和技术要求、图纸和样品、工程量 计算规则及单价说明、工程量清单、其他。

2.3.2 项目公司发起招标的“招标文件”编制由项目成本管理部组织编制（后附招标

文件编制分工表），经项目工程、设计、财务部门和项目总监评审，报区域成 本总监审批。

2.3.3 区域管理中心发起招标的“招标文件”编制由区域成本管理部组织编制（见下

附招标文件编制分工表），经项目总监、区域工程、设计和财务部门评审，由

区域总裁审批，大额工程招标文件报集团成本中心备案。

2.3.4 招标文件编制分工表：

序号 编制内容 责任部门 备注 含图纸、图纸目录与样品 1. 设计文件 设计部门 2. 技术文件 工程要求 工程、设计部门 工程规范和技术要求 工程部门 3. 工程范围、工期和特殊基本措施项目费（开办费） 投标邀请函、投标须知、投标书 4. 招标附表 成本管理部门 成本管理部门 5. 合同条件 工程量清单 合同协议书、专用合同条款、合同通用条款 工程量计算规则及单价说明和工程量清单 6. 成本管理部门 成本管理部门 7. 汇编 2.4 投标单位名单

2.4.1 一次分判有效投标单位不得少于 3 家，当分判合同金额预计超过 200 万元的， 有

效投标单位数量不得少于 4 家，主（总）包工程建筑面积超过 5 万平方米 的、其它工程合同金额预计超过 1,000 万元的，有效投标单位数量不得少于 5

家；主（总）包工程建筑面积超过 10 万平方米的、其它工程合同金额预计超 过 3,000 万元的，有效投标单位数量不得少于 6 家。

2.4.2 投标单位应优先从《合格承建商/供货商名单》中选取。在投标单位中，试用

和合格承建商的数量，原则上不得少于投标单位数量的 50%；现有试用和合格 承建商数量不足此数的，应该全部安排参加本次投标。承建商自愿放弃投标资

格的，应出具书面文件说明原因。

2.5 发标、答疑、开标

2.5.1 成本管理部按《投标单位审批表》确定的名单向投标单位发出招标文件，投标

单位领取标书应书面签收。

2.5.2 在招标文件发出之后，公司其他部门须发出的与本项工程招标有关的文件，均

需经过成本管理部向投标单位发出；投标单位提出的招标疑问，由成本管理部 组织答疑，并出具书面答疑文件，所有发出的文件均需投标单位书面签收。

2.4.3 在招标文件发出前，由成本管理部根据“集团成本管理授权表”在 PM 系统完

成“投标单位审批”流程审批。

2.5.3 开标由项目公司总监、项目成本管理部经理和经办人员、项目财务经理、区

域 成本管理部总监和经办人员、区域财务总监或经理、区域总裁其中 3 人（不得 全部为成本人员）集体参加，填制《开标书》，参加人员现场签名。

2.6 评标、议标、定标

2.6.1 标书开封之后，经济标由成本管理部负责分析。在定标环节如需考虑技术标因

素的，技术标由工程部负责评定，带设计方案投标的，其投标设计方案的合理 性和经济性由设计管理部负责评定。

2.6.2 技术标评价采用合格通过原则，无需排名。技术标意见由工程（设计）部在经

济标议标前（并不超过开标后 15 天）编制发送成本管理部、项目总监、区域 成本总监、区域总裁，由成本管理部编制和经济标评价汇总形成评标报告后发 送 PM 系统相关审批人员。

2.6.3 每次开标后，成本管理部须编制商务标评标分析，评标分析中应说明：投标单

位、投标过程、回标分析、成本指标、以往价格对比、有效报价排名等，并形 成议标问卷，作为下轮议标依据。

2.6.4 严格控制评标过程经济标和技术标废标，确定经济标和技术标废标的部门应作

出专项签报报上一级专业部门书面批准，并存档。 2.6.5 议标由成本管理部组织，工程部、设计管理部、项目总监、区域成本总监（视

具体情况）参加，集团视分判工程重要性可选择性参加，但对于合同金额预计 超过 1,000 万元的分判工程，区域成本总监必须参加议标。

2.6.6 议标应形成书面的议标问卷，由成本管理部统一签发，并要求议标单位给予书

面回复。

2.6.7 最后一次议标工作完成后，成本管理部须编制分判工程评标报告，评标报告中

应说明：投标单位、投标过程、回标分析、成本指标、以往价格对比、有效报 价排名等，作为定标依据。

2.6.10

成本管理部指定专人担任）。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录。 定标会议可以决定中标价格和中标单位，也可以制定出定标原则，指示合约管 理部在此原则上进一步与意向中标单位洽谈，在取得最终的价格后，填制《定 标记录》，供定标会议与会人员签署。定标记录签署完成后，直接上报 PM 合同 审批流程上报审批。

“定标会议方式”，会议由项目总监或区域成本总监召集，定标会议的成 员组成须为本项分判 PM 系统“中标单位审批”流程中的审批人和会议秘书（由

2.6.8 议标、定标规则见附件。

2.6.9 定标可采取以下两种方式：“定标会议方式”和“PM 系统审核方式”。

2.7 非招标工程的议标

2.7.1 对政府机构主管的专营工程，以及产品或服务无替代性的专门工程，经区域成

本总监同意后，可由成本管理部邀请施工单位直接报价。

2.7.2 成本管理部在审核完报价以后，组织工程部和设计管理部与施工单位议标。

2.7.3 议标报告发送范围和定标程序同招标工程。

2.8 扩标

2.8.1 因时间紧迫、场地布置限制、工程规模不大等原因，而需要立即定标的工程，

可以考虑采取扩标形式确定承建单位和合同价格。

2.8.2 扩标必须在同一项目（或分期）在建工程承建商中选择候选承建单位。已竣工

且已退场的承建单位不能作为扩标候选单位。

2.8.3 扩标金额原则上不得超过原合同金额 30％，且在任何时候不得超过 500 万元，

否则必须重新安排招标。

2.6.11 “PM 系统审核方式”，由成本管理部根据 PM 系统流程单线审批。

2.8.4 扩标部分的价格应与原合同保持一致水平，遇有施工条件变化和市场价格上涨

的，应该在扩标报告中专门说明。

2.8.5 成本管理部负责拟定扩标《定标签报》，报告应说明扩标原因、扩标承建单位

选择依据、扩标价格审核依据及结果等内容。

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