星巴克员工激励策略探讨

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本科学年论文

论文题目： 中国国情下的星巴克员工激励策略探讨

学生姓名： 朱慧琴

学 号： 0902990306

专 业： 人力资源管理

班 级： 人力0901

指导教师： 夏绪梅

完成日期： 2012年９月4日

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中国国情下的星巴克员工激励策略探讨

内 容 摘 要

星巴克自1971年开张到如今，长盛不衰，仍然处在高速发展的时期，其原因离不开出色的员工管理，尤其是员工激励策略的运用，特别是星巴克固定调薪、弹性工作制和自选式福利的薪酬制度设计、制定完善的医疗计划和推行员工持股计划。但是，这些策略在中国地区的执行效果却差强人意。为此，应该根据中国国情，严格进行固定调薪的管理，适当提高基本工资；减少对兼职职工的医疗保险投入，为正式员工缴纳五险一金；在员工内部进行股票知识培训，鼓励大家参与到员工持股计划中来。

关键词：激励 薪酬制度 员工持股计划

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Research on Incentive Strategies of Starbucks Employee

under China’s National Condition

Abstract

Since Starbucks was founded in 1971, it is still in a period of rapid development. That is pretty related to the excellent staff management, employee incentive tactics, especially the fixed salary, flexible working hours, optional welfare pay system design, developing a comprehensive medical plan and the implementation of the Employee Stock Ownership Plan. However, the effect of these strategies in China is far from what we expected. For this reason, firstly, we should put the fixed salary adjustment into practice strictly and make an appropriate increase in the basic wage. Secondly, we can reduce health insurance for part-time workers and invest five insurance payments to pay for the full-time staff. Last but not least, we can also teach the knowledge of stock among the employees and encourage everyone to participate in the Employee Stock Ownership Plan.

Key words: Starbucks Payment System Employee Stock Ownership

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目 录

序言 5

一、员工激励的相关概念 5

（一）员工激励的含义和内容 5

（二）员工激励的重要性 5

二、星巴克员工激励现状 6

（一）星巴克简介 6

（二）星巴克员工激励策略 6

1.薪酬制度的合理设计 6

（1）固定的调薪 6

（2）弹性工作制 7

（3）“自选式”的福利 7

2.充分为员工着想的医疗计划 7

3.员工持股计划，帮助员工实现梦想 8

三、中国国情下星巴克员工激励策略的局限性 8

（一）薪酬制度的局限性 8

（二）医疗计划实现的局限性 9

（三）员工持股计划的局限性 9

四、中国国情下星巴克员工激励对策 10

（一）严格进行固定调薪的管理，适当提高基本工资 10

（二）减少对兼职职工的医疗保险投入，为正式员工缴纳五险一金 10 （ 三）在员工内部进行股票知识培训，鼓励大家参与到员工持股计划中来 10 结论 11 参考文献 12

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序 言

星巴克这个名字来自小说《白鲸》中一位处事极为冷静，极具性格魅力的大富，他的嗜好就是喝咖啡。一百多年后的1971年，3个美国人在西雅图把它变成一家咖啡店的招牌。到现在，它仍然处在高速增长的时期，平均每天要开5家新店，一年要开1800家咖啡店——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。在西雅图，星巴克甚至和微软、波音齐名。这一切的发生并不是因为偶然或者幸运，归根结底在于星巴克内部优秀的人员管理策略。星巴克的创始人舒尔茨，从一开始管理星巴克，就期望使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他用行动证明了他对员工如同家人般的关爱，实行弹性工作制、设置固定的调薪，提供完善健全的医疗保险等等。通过一系列“员工关系”计划，星巴克收益不浅，也奠定了星巴克早期的成功。但是，当这些员工策略来到中国，却并没有取得立竿见影的效果。归根结底，还是在于中国国情与西方国家的明显不同，使得一些员工策略的实施难以贯彻。想要改变这种尴尬的处境，星巴克必须结合中国的实情进行恰当有效的调整，才能使这个咖啡王国在中国继续壮大。

一、员工激励的相关概念

(一)员工激励的含义和内容

员工激励（Motivating Employees）是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需求、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

员工激励包括内部激励和外部激励。内部激励主要分为目标激励和荣誉激励，而外部激励包括组织激励、物质激励、制度激励和环境激励。关于员工激励有很多成熟的理论，如Z理论、双因素理论等等，都是现今仍被广泛应用的激励理论。

(二)员工激励的重要性

员工激励对企业有着重要的意义，因为正确的员工激励不仅能够对员工的职业生涯以及职业素质有良好的激励作用，同时也能够为企业带来各方面的效益，提高企业声誉以及增加经济效益等。员工激励对企业的作用体现在以下几个方面：

（1）吸引优秀人才到企业来；

（2）开发员工的潜在能力，促使员工充分地发挥其才能和智慧；

（3）留住优秀人才，降低员工流动率，避免人才流动带来的损失；

（4）创造良性的竞争环境，形成良性的竞争机制。

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二、星巴克员工激励现状

(一)星巴克简介

星巴克是美国一家连锁咖啡公司，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。除咖啡外，星巴克还出售茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。部分星巴克店与超级市场，书店等异业结盟，于合作店铺内觅地开业。星巴克还打算调低在全球开设4万间店的长期计划，迄今已开了逾1.6万间。

星巴克的分店多数是总公司直营的，星巴克公司内也有对于外资投资的一些禁令，但这些规定也有例外。在大中华区的星巴克大多数是合资的，台湾区星巴克是由统一企业与美国星巴克合资的，上海及华中区的星巴克是由台湾统一企业、上海烟草集团以及美国星巴克合资，北京与天津星巴克是由北京美大星巴克公司经营，而广东、香港及澳门的星巴克则是由美心集团及美国星巴克合资的Coffee Concepts HK Ltd 经营。星巴克总公司倾向加码这些地区的持股，取得更大的主控权。沈阳、大连等城市的星巴克则是星巴克总公司的直营店。星巴克咖啡国际公司总裁约翰·卡尔弗近日在2011APEC中小企业峰会表示，希望中国成为星巴克在美国以外最大的国家，在2015年星巴克将在中国大陆开设门店达到1500家门店。

星巴克于1999年在北京朝阳区开设第一家中国分店，到2008年，我国约有570家星巴克，而它的野心是到2015年，这一数字要在1500家以上。为此，星巴克平均每天开3家店，每天招进300名员工。而这一国际品牌，出手却并不阔绰。在北京，提供给普通员工的薪金在2000-3000元左右，而店长也不到5000元。

(二)星巴克员工的激励策略

1.薪酬制度的合理设计

（1）固定的调薪

星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过分析比较后，每年都会有固定的调薪，使得员工的薪资水平一直处于行业领先水平，这样既保证了员工的生活水平，也满足了员工的心理需求。同时星巴克根据公司整体绩效向员工支付奖金，在对员工进行激励的同时使星巴克整体业绩得到提高，因此员工的收入也得到相应的提高，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。

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（2）弹性工作制

星巴克实行弹性工作制，即营业时间由当地时间决定。在中国，这样的制度似乎并未带来什么影响，但是在美国或者其他国家，一个国家使用的并不是同一个区时，使用弹性工作制，会给员工带来非常大的便利。员工的工作每一天都有一个共同的核心时间段，但他们有酌情权，这样就形成了一套灵活的核心时间段意外的工作时间。弹性工作制在调理师间非常受欢迎，这样他们就可以继续进修，从事其他事物。

（3）“自选式”的福利

让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。星巴克为他们提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，工作时间达到或超过半职的员工可以享受健康福利，兼职员工的同性或异性伴侣可以享受全面的健康保险，公司为员工和家庭成员支付50%-80%的医疗费用，全职员工带薪休假，个人纪念日有薪假，所有的员工都可以免费获得免费饮料和一磅咖啡豆等等。这些做法尽管成本不是很高,但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

2.充分为员工着想的医疗计划

1988年，舒尔茨向董事会提出一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20小时以上的兼职雇员提供医疗保险。舒尔茨认为，这并不是公司为了获得员工忠心而摆出的一个慷慨行为的姿态，而是公司赢取雇员忠诚和承诺的一项核心策略。但是董事会拒绝了这个提案，认为当时公司还处于亏损状态，为兼职员工提供医疗保险会进一步恶化公司本来就已经恶劣的财务状况。

舒尔茨坚持指出，“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招聘一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年医疗福利保险费用只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元 很多兼职雇员一大早5:30或6点就来开门，有时候会一直工作到晚上9点以后才离店。为这些雇员提供医疗保险将表明公司认可和尊敬他们的价值和贡献。”

在舒尔茨的坚持下，董事会最终批准了他的提案。1988年下半年，所有每周工作20小时以上的兼职员工都和全职员工一样获得公司所提供的商业保险，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。星巴克为每位员工支付75%的医疗费用。

星巴克的这份投资，很快得到巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。1994年，舒尔茨被邀请到白宫向克林顿总

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统面对面地介绍关于星巴克的医疗福利计划。

3.员工持股计划，帮助员工实现梦想

1991年，公司开始盈利，舒尔茨提出新的员工计划，即推行“咖啡豆”持股计划；5月份，董事会拒绝了这份提案。但是在舒尔茨的又一次的坚持下，在8月份时，星巴克就向雇员推出了这项计划。舒尔茨告诉大家“这是我长久以来的一个念念不忘的梦想”，每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票计划方案的小册子，凡是在星巴克工作三个月以上并且平均每周工作时间不低于20小时的雇员都可以按年薪的一定比例获得期权。从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词，把公司所有的人都称作“合伙人”；10月1日，实行第一次股票赠与，大约有一半的员工参与了至少其中的一项计划。90年代中期，在欧洲首次实行。2006年11月份，开始推行到大中华区。

1991年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东期权的上市公司。这项员工计划推行的意义非同小可。星巴克股票价格在13年中增长了30多倍，股票期权越来越值钱；在咖啡豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。员工开始想方设法为公司节省开支，大家琢磨着搞革新，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。1992年，员工主动要求取消工会。也是由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工的140%到300%。

三、中国国情下星巴克员工激励策略的局限性

星巴克的成功是举世瞩目的，主要也是归功于星巴克公司成功的员工激励策略的运用。但是有句俗话叫因地适宜，因材施教，很多在西方适用的原理可能放到东方就适得其反。虽然星巴克在中国地区也取得了很大的成功，但不得不承认这些员工激励策略的效果是打了折扣的。下面我们就来看看在中国国情下星巴克的员工激励策略问题出在哪里。

(一)薪酬制度的局限性

在薪酬管理上，星巴克有一项非常具有实际意义的措施，就是实行年度调薪。调薪对于依靠基本工资生存的员工意义很重要，根据市场薪资水平进行调薪，既可以保证员工的生活水平也可以满足员工的心理需求。在ＣＰＩ持续增长，物价水平居高不下的现实中，实行年度调薪是非常诱人的条件。

然而，事实情况却并不像他们所宣传的那般。随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量高速增加，企业的内部管理已经不像之前那般面面俱到。2006年，杭州有大学生

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向劳动部门投诉星巴克的基本工资并未达到最低工资标准，经调查情况属实。而从2006年的9月1日开始，杭州市已经出台规定最低每小时的工资标准是6快4，而星巴克给出的小时工资仅仅是五块钱，按照政府部门的标准，星巴克的小时工资明显偏低。这次事件并不是个案，而是非常普遍的情况。这样的行为完全违背了星巴克实行固定调薪的保证，也因此在从事服务行业的人员中不再如此受欢迎。

(二)医疗计划实现的局限性

医疗计划是舒尔茨因为幼年父亲的事故而产生的愿望，就是不遗弃任何一个人，为每一位员工提供医疗保险。这在西方国家的反响非常好，尤其对于兼职员工，能够拥有完善的医疗保险可以让他们毫无后顾之忧地工作。但是，在中国地区单单提供医疗保险并不能取得在西方国家那样好的效果。

首先，在中国，会寻找兼职工作的员工一般是有一份固定工作而找兼职工作增加收入或者是同时从事几份兼职的情况，前者已经有一份稳定的社会保险，而后者其工作的流动性本来就非常大难以控制。因此，为兼职员工提供医疗保险并不能取得预期的效果而期望减少兼职员工的流动性。

其次，在中国工作正规的社会保险制度是五险一金，“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金。星巴克虽然为员工提供的医疗保险非常完善，但是并没有在其他保险方面做出强调，其实并不能让员工感到比其他服务业福利更好。

(三)员工持股计划的局限性

1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：是每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，员工自然就会主动地为提高公司效益而努力。员工持股计划帮助很多人实现了梦想，但是在中国，却没有进行得如此顺利。

首先，中国的股市还很年轻，只有不到30年的历史，还处在非常稚嫩的阶段，除非对股票非常了解或者经济实力比较强的群体才会涉足。出于对投资股票风险大的考虑，基层员工在既不了解经济实力不雄厚的情况下是不愿参与到员工持股计划中来的。

其次，在服务行业从事基层工作的员工大部分学历在高中甚至更低，对股票知识几乎完全不了解。他们不能理解股票期权的意义，不懂股票的操作规则，尤其是对于长期持股获得分红等知识的不理解，自然也就不愿意参与到员工持股计划中来。

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四、中国国情下星巴克员工激励对策

(一)严格进行固定调薪的管理，适当提高基本工资

在薪酬管理中，星巴克进行固定调薪的措施是非常值得提倡和贯彻的。但是在北京，提供给普通员工的薪金在2000-3000元左右，而店长也不到5000元。这样的薪酬体系，在客观上造成了星巴克的一半以上员工是兼职，而且，人员流动也非常快。为了避免这样情况的产生，就必须严格实行固定调薪。

如果每家门店都能实行固定调薪，每年进行薪资的增幅，虽然会提高管理成本，但是也只有这样才能吸引到优秀员工到星巴克来工作。并且星巴克相对于肯德基、麦当劳等快餐企业，平均消费额要高出许多，因此适当提高基本工资也是必须实行的一项改进措施，这样才能留住好员工。

(二)减少对兼职员工的医疗保险投入，增加正式员工五险一金缴纳比例 此前我们已经分析过在中国地区兼职员工流动性的难以控制性，因此我认为在兼职员工身上投入过多的医疗保险资金是意义不大的行为。由于中国地区低文化水平的兼职员工自身的局限性，他们因为正式工作的需要、生活环境的变化或者经济条件的改变等等不得不经常更换兼职性质的工作，而完善的医疗保险对减少兼职员工流动性并没有多大帮助。而减少甚至取消对兼职员工的医疗保险投入，不仅可以省下一大笔资金，同时也减少建立员工医疗档案的数量，降低管理费用。

而选择成为星巴克正式员工的人基本上都是比较稳定的，因此减少他们的流动性是有方可寻的。由于中国地区五险一金对职工的吸引力，如果能将本用于兼职员工医疗保险费用的资金用于加大对正式员工五险一金的投入，这样能使正式员工对公司更加忠诚，能够切实地减少正式员工的流动性。

(三)在员工内部进行股票知识培训，鼓励大家参与到员工持股计划中来 咖啡豆计划是一项意义非常的计划，通过这么多年在西方地区的实行，所取得的效果显而易见，员工处处为企业的发展考虑，同时也能从企业的发展中得到切实的经济利益，因此必须克服一切困难实行。在中国，由于从事服务行业基层岗位的员工的文化水平低对于股票期权知识的不了解，导致员工对参与员工持股计划的积极性不高。这是导致员工持股计划执行不力的根本原因。

因此要改善这种局面，就必须对员工进行股票知识培训。我们可以每个星期对员工进行几次集中性股票知识培训，进行模拟股票操作演练，使员工们熟悉股票操作的内容以及员工持股计划的意义，让基层员工们意识到员工持股计划对他们和企业的益处，鼓励大家参与进

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来，才能是员工持股计划能够有效地实施。

结 论

星巴克一直引以为傲的就是他们的员工关系的管理，而他们确实也处理得非常好，有很多值得我们借鉴和学习的地方。处理员工的关系，其实只是处理人和人之间关系的一部分，是非常微妙的学问。但是随着星巴克继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，企业内部管理难度也在加大，对于各地咖啡店的管控难度也越来越大。尤其是在中国独特的国情下，在美国能够成功使用的员工管理策略在中国却没有取得良好的效果。备受推崇的员工医疗计划和咖啡豆计划在中国国情下也必须根据具体情况进行适当地调整和改变，才能取得良好的效果。即，针对中国国情，实行固定调薪、弹性工作制；减少对兼职员工的医疗保险投入，为正式员工缴纳五险一金；在员工内部培训股票知识，鼓励他们参与到员工持股计划中来。因此，我们在学习这些经典的员工激励策略的同时，也必须要实事求是与时俱进，再经典的策略只有根据实际情况进行具体的改变才能达到最优效果。

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参 考 文 献

［1］高斯蒂克.一天一根胡萝卜：365天的员工激励方案[M].北京:电子工业出版社，2012,213-224.

［2］霍华德.贝哈尔等.星巴克：一切与咖啡无关[M].北京:中信出版社，2011.156-163． ［3］杨东.员工激励－管理心理学系列（万千心理）[M].北京:中国轻工业出版社，2010.12-15．

［4］霍华德.毕哈.我们只关注咖啡和人[J].教育，2008，（33）：2-6.

［5］孔昭君，杨男男.星巴克的体验之路[J].北京理工大学学报（社会科学版），2004，（06）：13-17.

［6］于靖园.星巴克变脸背后的野心[J].小康，2011,（03）：3-9.

［7］胡华忠.论人力资源激励的七大通用原则[J]，当代财经.2002，（04）：8-10. ［8］陈志武.星巴克为什么会成功？[J]，领导文萃．2010，（05）：12-25． ［9］徐会玲.星巴克的企业文化[J].人民文摘，2006，（07）：5-8．

［10］Michael E. Porter. Competitive Strategy[M].Simon&Schuster,2004,347-359. ［11］Joseph Michelli. The Starbucks Experience:5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary[M]. McGraw-Hill, 2006, 133-174.

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