《TPM推进手册》 - 图文

奶粉事业部TPM推进标准化手册

编号：

制定：事业部TPM推进组

审核：徐海军、温红亮、段慧斌 审批：张小东 日期：2016-5-4

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说明

手册使用说明：

1. 本手册用于指导奶粉事业部各工厂TPM(全面生产维护 英文Total

Productive Maintenance)项目自主开展，旨在通过世界级工厂创建，落实集团质量领先战略，用卓越的过程确保一流产品、一流人才、一流标准的实现。内容涉及推进目的、流程、目标、组织、支柱、排期、验收标准、附录八部分内容。

2. 此次发布的手册，为TPM项目开展（0-3月）应推进的内容，此后每季度更

新。手册第八部分附录中涉及大量表单、工具案例，均附在压缩包中，使用时请查询。手册、表单在使用中按照工厂体系文件管理要求进行受控管理。 TPM推进要求：

? 天津2018-2019年通过日本JIPM协会的TPM-A类优秀奖认证，2019-2020

年金海通过日本JIPM协会的TPM-B类优秀奖认证。

? 其他各工厂2019-2020年通过大野咨询公司-邱浚哲老师的内部TPM-B类认

证（标准相同、降低认证费用）。

备注：A类与B类奖的差异在于，活动内容不一样，A类需要开展八大支柱，B类开展FI/QM/AM/PM/ET/EHS六大支柱。但实际验收标准分数一致。 自主开展流程：

TPM推进 标准手册 工厂自主组织开展 每季度评价公布结果 推进1组支持 推进2组评价

推进1组支持 推进2组评价 备注： 1、工厂自主开展期间，如对手册有疑问，或通过电话沟通仍未清晰事项，可要求推进组进行现场支持(附录附件：TPM辅导需求表)，我们将根据工厂的需要委派小组/专人进行支持。 2、每季度推进组，按照工厂制定的自主排期（结合手册排期）进行项目开展质量、进度的评价，打分，用于工厂TPM项目绩效得分。同时针对手册中的工具方法进行培训； 3、推进组分为2组，1组支持的工厂2组评价，2组支持的工厂1组评价。

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目录

一、TPM推进目的-----------------------------------------04 二、TPM推进流程-----------------------------------------04 三、TPM目标确定-----------------------------------------05 四、TPM组织确定-----------------------------------------12 五、支柱推进--------------------------------------------15 1、FI支柱推行-------------------------------------------16 2、AM支柱推行-------------------------------------------25 3、PM支柱推行-------------------------------------------37 4、QM支柱推行-------------------------------------------53 5、ET支柱推行 6、EM支柱推行 7、TIO支柱推行 8、EHS支柱推行

六、推荐排期--------------------------------------------65 七、验收标准--------------------------------------------67 八、附录------------------------------------------------69 1、手册案例库 2、工具清单库 3、支柱表单库

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一、TPM项目推进目的

? 通过TPM项目的引入使工厂管理团队掌握TPM系统方法论，能够按照TPM系统要求进行工厂运营改善，实现生产系统规范、卓越

运营；

? 基于工厂运营的长期规划，通过TPM管理系统的建立与运行，实现KPI的持续的改善； ? 通过TPM项目的引入持续培养系统改善人才；

? 参与国际制造管理水平的测量与评价，实现自主管理的不断提升。

1、成立推进组织，并确定职责； 2、针对职责确定管理制度； 2.1建立TPM项目活动程序与日常管理结合（会议、数据监控）； 2.2激励与考评制度 2.3TPM管理目视化 2.1推进路径：

1、内部小组PDCA运行 2、季度二方审核与辅导 ....

确定目标 —— 建立组织 —— 支柱交叉开展 ——审核辅导

1、确定工厂未来愿景及目标（KMI）； 2、SWOT-分析，识别内外部条件，梳理实现愿景的方针；

3、VSM -分析，确定重大机会，修订目标值，并将中长期目标转化为逐年目标； 4、结合上级部门要求的目标项/值，转化为工厂细化的KPI目标。

1、FI支柱推行 2、AM支柱推行 3、PM支柱推行 4、QM支柱推行 .... 2.1AM支柱定义解读 2.2AM支柱推进路径 2.3AM支柱路径解读

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三、确定目标

1、确定工厂未来愿景及目标操作指南 序工作号 内容 工作定义及说明 开展步骤 输出要求 参考附件 确定愿景：愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、1、愿景研讨： 愿望，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达管理团队研讨工厂愿景，确定团队努力方向。 2、战略目标： 将愿景转化为可测量的目标，此处1、输出工厂愿制定目标为KMI（管理指标）指标，景 例如：（集团战略阶段性目标） 2、输出工厂符合? 年实现成本降低2%-10%； ? 均效率提升30-100%； 战略方向的阶段性目标（3年后） PPT附件1： 《天津TPM项目计划》 确 到什么样的状况即为愿景。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿定 意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的愿 （可接受的）。 1 例如，伊利集团愿景为“成为世界一流的健康食品提供者”，其阶段性战略目标为“2020年进入世界乳业景 及 5强”。 目 而我们每个单位也应在集团的战略引导下，结合自身标 业务职责，设定愿景及衡量目标。例如：“天津工厂的战略：成为世界级...，其测量指标为在安全、环保、? 质量、成本、效率、士气等方面的跨越式改进”（同时制定阶段战略目标时要参考国内外行业水平）。 ? 场投诉降低30%-70%；

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EE提升15%-30%等。 2、SWOT分析，确定实现愿景方针的操作指南 序工作号 内容 工作定义及说明 开展步骤 1、讨论制定： 1.1检讨上一年的业绩，站在内部SWOT分析：是一种根据企业（分析单位）自身的既定的角度分析KPI及实际运营的优劣势； 1.2SWOT分析，工厂角度重点分析1、输出工厂SWOT分析过程——列出分析图（基于PPT附件输出要求 参考附件 SWOT内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。在TPM项目中，引 分析入SWOT的目的在于结合自我现状，通过分析确定实现实现愿景内部需解决问题及风险。工厂愿景考虑，1： 2 确定愿景的方针及方法。 愿景内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）； 1.3通过WT确认中长期需解决的主要问题及对策方针； 2、方针确定： 结合实际） 《天津2、公司基于愿景TPM项目的发展方针，针对威胁及劣势的主动性策略 计划》 方针 外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机确定未来防控食品安全风险的策会），T代表threat（威胁）。 略（如何实现）；确定未来防控安全事故策略（如何实现）确定未来实现卓越运营策略（如何实现）等，并明确TPM项目在其中的作用。

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3、VSM分析，识别机会并修订三年目标 序工作号 内容 工作定义及说明 开展步骤 输出要求 1、输出现状参考附件 VSM分析：VSM价值流图是丰田精益制造生产系统框架3.3.1确定改善的范围 下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产公司运营供应链改善分析：从市场订价值流 单——市场交付的整个价值流分析； 2、输出未来生产系统改善分析：从给供应商订单价值流 3、分析如何PPT附件1： 《天津TPM项目计划》 VSM分析3 流程，价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。在当今的应用中，价值流不仅可用于分——产品合格出厂； 析制造流程，更广泛应于各种流程周期分析、提工厂制造周期改善：从工厂仓库接收从现状走向未来，输出价值流改进机识别升效率。在TPM项目导入初期，VSM主要应用于生原辅材料——产品合格出厂； 机会产流程的分析，来实现制造现场的改善，待TPM修订于间接部门效率化的分析与改进。 3.3.2组建价值流分析小组 项目开展到一定阶段，TIO支柱仍会使用该工具用组长+组员（3-5名，来自不同的部门，会，结合机会建议由主管以上人员参与） 职责： ? 增值：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动； ? 别价值流图测量及分析 及SWOT分析方针策略确定3年递进目标 目标 ?

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? 要但不增值：必要但不增值活动是指那些不创造价? 值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的? 浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； ? 别改进机会 出改善计划 值流课题由TPM事务局委派给各个分科会推动 3.3.3画现状价值流图 值：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。 增第一步：选择一个产品系列 值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。丰田将其定义为：客户愿意为之付钱的活动，联系到生产线上可以认为“加工过程是否使产品发生了物理、化学、生物上的变化，发生了的变化是客户需要的，即为增值”。 在开始绘图之前首先要明白是需集中于哪个产品进行绘制，你需要关注的是顾客需求量最大，最成熟的产品，而不必要将所有的产品都进行价值流图绘制，除非你的工厂很小或产品很简单。 第二步：熟悉生产现状 最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制。在熟悉过程中不要

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从原材料开始向后道工序走，而应当从最后一道工序开始往前走。 接下页 第三步：描绘流程图，建立数据箱 ? 描绘流程图：所有流程框图分成3块内容（矩阵分为上中下三部分），上边填写步骤或工序名称；中间填写完成此步骤所需的人员和设备资源（几台设备、几名人员、几个班次）；下边填写完成此步骤所需的周期时间(C/T)，即一个物料进入该工序开始至物

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料加工结束。（此处“一个物料”并不一定是我们日常生活当中讲的“一个”，可能是一个，也可能是一批，如小件按10个一批进行加工时也可以将此“10个”理解为“一个”）；流程之间如有库存用△中加！符号表示，注明数量及可使用天数。用箭头连续起来。 ? 建立数据箱：用来表示该加工步骤的相关参数,是对该步骤信息的详细描述，是否需要添加具体内容视该工序情况而定，如想进行细节分析则建议添加。基本信息要求如下： 效率方面 机：OEE(设备综合效率)/MME（机械效率）/时间利用率/性能效率/良品率/ 人：时间负荷率=作业时间/工作总时间 加工批量:表示一次加工所具有的数量，湿法为1个料为3T（示例），上面步骤中相应的C/T就应该是完成这3T的加工时间。 ? 计算加工周期、时间增值比 在图上使用凹凸线表示时间，凸线显示增值时间，凹线显示无价值时间。 分别计算情报流（计划传递、停滞、反馈的流程或者流程性分析中的重点）、物流的周期时间及增值比。 加工周期=无价值时间+增值时间 时间增值比=增值时间/（增值时间+无价值时间） 3.3.3价值流机会分析 分析点1：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程、环节、实物流程、信息流程环节全部删除。通过解决重复、等待现象，使得流程的价值最大化。

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2.3.2分科会成立 工作内序号 容 工作定义及说明 开展步骤 1、成立分科会、绘制组织架构图并明确各成员职责；会长一职由生产部经理担任； 2、在TPM项目推进中设备效率提升方面其中将小停削减这项指标作为分科会一项重要指标进行检讨；其 输出要求 参考附件 1、分科会组织架构图、职责分PPT附件工 2、分科会KPI指标制定 3、确定示范机 4、确定三年推广计划 3：天津工厂AM分科会背景、方针 AM分科会：由生产部人员、质量主管、他指标做为检讨分科会、小组运行是否成功衡量指标 设备主管共同组建； 分科会成立 目的：为产线食品安全及小停机KPI持续改进；自主保全7步骤和食安7步骤推行；协调资源、协助各小组取得成功； 干法工厂：①、小停机指标②、③F条数量、④F条自主完成率、⑤食安数量、⑥食安隐患整改率； 湿法工厂：①F条数量、②F条自主完成率、③食安数量、④食安隐患整改率。其他指标：例如：OPL数量、改善提案数量、小组出勤率等 3、示范机选定： ①、干法工厂优先选择故障、小停机、不良较多、通用性强的设备做示范机； ②、湿法工厂优先做A类设备；B类设备、C类设备做日常维护内容，暂时不纳入AM小组活动内容 2

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4、三年推进计划：按照天津工厂排期建立各工厂工厂AM三年推进计划，便于项目开展过程的检讨与跟进；具体排期（咨询老师提供排期）如下： AM0：1个月； AM1：3个月； AM2：2个月； AM3：2个月； AM4-1：4个月；AM4-2：4个月；AM4-3：3个月；AM4-4：3个月；AM4-5：3个月；AM4-6：3个月； AM5：5个月； AM6：5个月； 5、制定分科会活动章程（分科会、小组会议检讨内容，会议时间等） 注意事项： ? 小停机指标在AM完成1-3步后，故障、小停机指标至少下降30%（如果未达到此目标则说明方法运用不彻底） 湿法工厂食安隐患整改率100%（加工环境、产品特性有关）

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2.3.3小组建立 序工作号 内容 工作定义及说明 开展步骤 输出要求 参考附件 1、AM示范机小组：由AM分科会构成人员直接承担，以训练所有人员熟悉AM如何将标准有效的落实到现场作业及支持现场作业改善活动1、小组组建：选择合适人员组建小组并明确小组内成员职中； 2、其他小组根据分科会三年推进责； AM小组PPT附件2、制定小组KPI指标：各小组承接AM分科会各项指标保证1、组织架构3：天津工图及成员厂AM分职责 科会材料 排期逐步组建展开，覆盖所有A类分科会KPI指标达成；例如：小停机指标、F条数量； 3 小组设备及部分B类设备（经理示范机-3、进行AM小组日常管理并定期向AM分科会汇报进度； 建立 主管示范机-班长示范机-操作工示4、制作小组看板，呈现示范机的选择理由及目标； 范机，班长是经理主管示范机里面注意事项： 的成员，水平展开的小组组长是班? 小组指标要承接分科会指标且高于分科会指标 长示范机里的成员，组员涵盖车间 所有操作工），以确保在示范机开展的过程中学到正确的方法及复制的正确性； 2、小组 KPI指标

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2.3.4AM七步法-AM0初期清扫前准备 序工作工作定义及说明 号 内容 开展步骤 1、确定示范机器的拆机部位： 输出要求 参考附件 AM0：为初期清扫做准备； 主要是通过专业部门对设备故障、小停机、质量不良等数据进行分析， 确认预防这些问题发生的基本条件是否遵守，对不能够在机器运转及3.0 AM0 CIP时确认的问题进行拆机前准备。 作业员在此期间要学习设备的原理图、设备的差距分析方法、质量的4M分析方法，理解标准中这些要素与故障、小停机、质量不良的关联性 通过OEE报表、小停机报表、不良数据统计表制作柏 拉图，确定拆机机构及部位 2、确定拆机清洁、检查、测量、更换内容： ? 组中设备工程师对故障、小停机进行差距分析，确定预防这些问题发生的基本条件与标准，没有标准的建立测量方法（差距分析详见PM7步法-PM1） ? 组中质量工程师对质量不良进行4M以及差距分析2项工作，确定预防这些问题发生的基本条件与标准，没有标准的建立测量方法（差距分析详见PM7步法-PM1） 3、根据输出的需要清洁、检查、测量、更换的内容1、初期清扫意义2、食安培训 3、安全注意事项4、设备机构介绍 表单附件5、小停机差距分2： 析 AM0表单6、故障差距分析 大全 7、4M分析 8、拆、装机步骤9、测量工具 10、清洁工具/用品清单 11、备件清单

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分别准备清洁、测量工具以及备件、个人防护用品清12、防护用品清单； 4、准备F条，用于记录拆机过程中发现的各种不符合标准的问题以及异常现象； 5、进行拆机作业分配，以确保分析的结果在拆机过程中均得以实现； 6、制作初期清扫前培训课件，培训AM初期清扫的意义（会长）、拆机过程中的安全注意事项（安全专员）、F条应用及事后统计（AM组长）、设备的原理机构（设备工程师）、食安问题的识别（质量工程师）、异常时的处理流程（组长）； 说明： ? F条、差距分析、4M分析、测量等名词及表单具体见附件3与AM、PM、QM案例、表单库 ? 故障数据至少6个月，小停机数据至少1个月，数据真实有效 单 13、拆机作业分配 14、F条使用及运转流程

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? 如果确定备件不充足，一定不能拆机； 序工作工作定义及说明 开展步骤 输出要求 参考附件

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号 内容 1、初期清扫前教育培训 ? 扫培训（清扫重点、点检重点、微缺陷等） ? AM1：生产人员对以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染等彻底排除，并通过设备工程师、质量工程师给3.1 AM1 定的标准进行设备的目视检查、反馈；实现通过初期清扫来熟悉设备，学习在设备上微缺陷、不良点的具体检查方法，实践了解设备及设备条件与问题的关联性 ? 备机构图（了解设备机构功能） ? 安培训（识别物理、化学、生物性危害区分） ? 全培训（活动开展过程中可能遇到的安全风险识别，例如：登高、受限、挂牌上锁。） 1、困难点一览表 2、污染源一览表 表单附件3、食品不安全2： 一览表 4、缺陷一览表 AM0表单大全 5、清扫临时基准 条填写流程（清楚F条的使用目的及如何填写） 书 2、初期清扫过程； ? 备工程师负责拆机，并对需要拆机才能判定的零件基准条件（4M分析、差距分析）进行测量与恢复；

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? 作人员负责清扫，并对清扫过程中的F条进行记录，根据拆机设备现象描述分别在F条对应位置（困难点、污染源、食品不安全、微缺陷、不安全、不要物）记录； ? 清扫期间，每日召开初期清扫总结会议，对发现的F条进行讨论，由设备工程师对F条中易于处理的污染源、难清洁部位、质量缺陷点进行恢复或改造，避免问题的再发； ? 将F条记录内容进行整理，根据不同的现象描述归纳到四张一览表中；（困难点一览表、污染源一览表 、食品不安全一览表、缺陷（含不要物、不安全）一览表） 3、初期清扫结束后：通过一览表的F条内容梳理制作出第一份清扫临时基准书； ? F条中易于处理的污染源、难清洁部位进行恢复或改造，避免问题的再发； ? 由设备工程师、质量工程师起草，AM小组共同参与，根据F条建立临时清扫基准书（包括机构、部位、清扫标准、清扫方法、清扫工具、频次、设备状态），并通过小组审核； ? 成员清洁标准，难点内容进行OPL教材制定并培训； ? 由AM小组组长亲自按照临时基准书进行执行，由设备工程师、质量工程师现场培训AM小组清扫结束后，再次分析F条，由设备工程师对

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确定清扫时间标准，推动落实。 4、监测故障、小停机、不良数据的变化状况并对比清扫前结果，关注异常数据，并对照临时清扫基准书的执行。 5、初期清扫换步审核； ? 30%、故障数据至少下降50%、不良数据至少下降30%方能提出审核要求； ? 根据审核细则进行三级审核，小组内部自评通过分数 90分（百分制）；然后申请部门经理/分科会负责人审核，通过分数 85分；一二级审核通过后最后申请工厂总经理（副总经理）审核，通过分数80分；经过三级审核通过后方能开展AM2； 注意事项： ? F条记录内容、初期清扫发现的污染源和困难点若无法解决，则会进一步在第2步骤进行改善，能立刻修好的就修。 ? 拆机过程中，部分设备内部照明度不够需提前准备辅助工具，例如：手电； ? 拆机过程中可能新增拆机的机构；初期清扫结束后补充更新差距分析和4M分析； ? 小组组长每日必须根据当天的拆机情况，及时调整计划，有必要时候必须抽出时间和大家一起当面沟通，达成共识，最重要的是要确保所有问题或者不良被复原； 第一次初期清扫结束后；小停机数据至少下降

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AM2后续持续更新...

五、支柱推进

1、FI支柱 推行 2、AM支柱 推行

3.1PM支柱定义解读 3.2PM支柱推进路径 3.3PM支柱路径解读 40

3、PM支柱 推行 4、QM支柱 推行 5、ET支柱 推行 6、EM支柱 推行 7、EHS支柱推行 8、TIO支柱推行

3.1支柱定义解读

3.1.1PM（Plan Maintenance）计划性维护，是以专业维修人员为主，从设备的原理原则及部件的故障现象、使用条件的差距分析入手，输出定期维护标准与状态维护标准，制定针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动的实施，提升人员维修技能，实现设备效率的最大化。

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3.1.2PM推行目的

? 与设备有关的产品品质管控 ? 降低设备故障率 ? 降低设备维护成本 ? 完善设备维护系统 3.1.3设备保养分类；

3.1.3.1预防保养PM（Preventive Maintenance），以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术，对设备进行预测，有针对性的对故障隐患进行排除，从而避免和减少停机损失，分为日常保养、以状态为基准的维护CBM（Condition Best Maintenance）和以时间为基准的维护TBM（Time Best Maintenance）三种方式。

? 日常保养：设备使用部门所进行的维持设备良好运转的活动，如润滑、清扫、螺丝紧固等。

? CBM（Condition Best Maintenance），是指设备在运转状态下，采取连续性或间歇性设备诊断技术监视设备的运行情况，或在设

备静止状态下用非破坏性检查技术检查设备状态，使状态可以预知。 ? TBM（Time Best Maintenance），维修部门定期实施的设备保养活动。

3.1.3.2事后保养BM（Breakdown Maintenance），又称为故障维护，即设备发生故障后的修理及防再发活动。 3.1.3.3设备的改善活动

? 改良维护CM（Corrective Maintenance），改良维护是指不断的利用先进的工艺方法和技术，改良设备的某些缺陷和先天不足，

提高设备的先进性、可靠性和维修性，提高设备的利用率。

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? 维护预防MP（Maintenance Preventive）- MP回馈至EM支柱，设备免维修性设计，设备在设计阶段就考虑设备可靠性和维修性

的问题，从设备设计和生产上提高设备性能，从根本上防止故障的发生，减少或避免维修。 3.1.4设备PM方式选择

保养方式 日常保养 TBM 定期保养 √ √ × A类设备 √ B类设备 √ C类设备 √ 优缺点 优点：对维修人员要求不高 缺点：设备过度维护，成本增加，应用于复设备故障率增加时选择 杂的机器效果不大 优点：备件充分使用 BM 事后维护 √ √ √ 缺点：突然的停机可能会带来修理费以外经故障损失不大时选择 济损失 CBM 预知保养 √ Ο × 优点：预防了故障发生，备件的极限化使用 缺点：对维修人员的设备诊断技能要求高 优点：改良后成本降低，效率提高 缺点：对维修人员的设备改良技能要求高 优点：新设备设计阶段就避免故障的发生 缺点：对维修人员的设备设计技能要求高 备件费用较高时选择 故障已经控制，需要进一步降低成本、提高保养效率时选择 新设备引进时，都要进行改善 选择要点 CM 改良维护 √ Ο × MP 维护预防 √ √ √

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备注： 1、√必须实施 ×可考虑不实施 Ο建议实施。 2、处于经济性和效率的考虑，对于不同类型的设备和故障采取不同的保养方式。 3.1.5设备等级区分 序工作号 内容 工作定义及说明 1、设备数量统计 开展步骤 输出要求 参考附件 1 统计目前公司所有设备的数量 设备从成本、交期、效率、安全、品质方面进等级2、设备等级区分 行综合评价，判定设备等级。 区分 依据设备等级区分评价表，使用ABC分类法，对设备进行分级。 事业部设ABC类设备数量及明细 备ABC类分级标准 3.1.6PM支柱与设备管理系统关联（蓝框部分为手册目前指导推进内容，后期每季度持续更新）

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/cd3o.html