管理与沟通内容简要

第一章 管理沟通概述

第一节 沟通的定义

沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向互动过程。

管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。

沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的主体，信息发送者同时也是信息源。信息沟通可以以语言、文字或其他形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。 在沟通过程中，心理因素无论对信息发送者还是对信息接收者都会产生重要影响，沟通的动机与目的也往往直接影响信息发送者与接收者的行为方式。沟通过程可能是顺畅的，也可能会遭遇障碍。影响沟通效果的这些障碍既可能源于心理因素，也可能源于不良的沟通环境。

人们对于沟通的理解和认识多种多样，但大都缺乏对沟通含义的完整认识。例如： ·观点1：沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗? ·观点2：我告诉他了，所以我已和他沟通了。 ·观点3：只有当我想要沟通时，才会有沟通。 这些观点从不同角度反映出对沟通的片面理解。持第一种观点者认为，我们天天都与人打交道，这是家常便饭，难在何处?然而，正是因为把沟通看得过于简单而忽视了其复杂性和难度，在处理沟通问题时，容易简单化，不做充分准备，所以沟通失败也就在所难免。 持第二种观点者认为，只要我告知对方了，就完成了我的沟通任务，至于对方是否理解我的意思，产生怎样的结果，都与我无关。正是这种观点导致生活、学习和工作中事与愿违的事情时有发生，与此相关的抱怨随处可闻。殊不知沟通并不是单向的，而是双向的。只有当听众正确理解了信息的含义时，才是真正意义上的沟通。 持第三种观点者认为，只要我默不作声，就没有进行沟通。事实上，沟通除了语言方式，还有非语言方式。当一位演讲者站在台上时，他并不想传递“我感到紧张”这一信息，但观众从他的神态中就能够清晰地获得这一信息。

简单地说，沟通应该涵盖以下五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的。

如图1--1所示，A和B分别表示信息发送者和信息接收者，而此处的“说”和“听”具有宽泛的含义，分别指“说、写、做或其他信息传递形式”，以及“听到、看到或接收到的”。事实上，你想说什么与实际说了什么是有差异的。例如，有时人们说自己的表述有些词不达意，就是这种情况。另一方面，听众听到的与其理解的意思也存在差异，听众会从自身的角度出发去理解所听到的信息，然后作出反馈。这种差异会从其反馈中表现出来。理想的情况是，听众所反馈的其对该信息的理解恰好是你的初衷或你所期望的，但现实往往不尽如人意。例如，在某高校召开的校长述职大会上，当各位正、副校长发言完毕，进入大会的第二项议题时，主持人以洪亮的声音说道：“我们接下来进入第二项议题，请各位校长下台——就座。”话音刚落，会场一片哗然，其中的含义不言自明。这正好说明了“说者无意，听者有心”。因此，沟通并不像我们想象的那样轻而易举，相反，它是一门技巧性和实践性很强的学问。我们只有通过正确认识沟通，不断加强学习和训练，才能真正领略沟通的真谛。

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想说的A实际说的听到的B反馈的理解的图1-1 沟通的内涵 一、沟通的基本模型

从沟通的定义中我们了解到，沟通过程中涉及沟通主体(信息的发送者和接收者)和沟通客体(信息)的关系。沟通的起始点是信息的发送者，终结点是信息的接收者。当终结点上的接收者作出反馈时，信息的接收者又转变为信息的发送者，最初的起始点上的发送者就成了信息的接收者。沟通就是这样一个轮回反复的过程。

如图1—2所示，一个完整的沟通过程包括以下六个环节(即：信息源(发送者)、编码、渠道、接收者、解码、反馈)和一个干扰源(即噪音)。

渠道接收者编码噪音解码发送者反馈图1-2 沟通过程模型 1.信息源

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信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。 2.编码

将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程就是编码。虽然我们很少能意识到编码过程的存在，但是编码过程的确十分重要。当幼儿还在牙牙学语时，你就会看到幼儿在表达意识的过程中常常有努力思索的表情，其实那时他正在努力选择合适的词语，即编码。通常，信息发送者会根据沟通的实际需要选择合适的编码形式向接收者发出信息，以便其接受和理解。 3.渠道

随着通信工具的发展，信息发送的方式越来越多样化。人们除了通过语言进行面对面的直接交流外，还可以借助电话、传真、电子邮件来发送信息。在发送信息时，发送者不仅要考虑选择合适的方式传递信息，而且要注重选择恰当的时间与合适的环境。 4.接收者

接收者是信息发送的对象，接收者不同的接收方式和态度会直接影响其对信息的接收效果。常见的接收方式有：听觉、视觉、触觉以及其他感觉等活动。如果是面对面的口头交流，信息接收者就应该做一个好的倾听者。掌握良好的倾听技能是有效倾听的基础。积极的倾听有助于有效地接收信息。 5.解码

接收者理解所获信息的过程称为解码。接收者的文化背景及主观意识对解码过程有显著的影响，这意味着信息发送者所表达的意思并不一定能使接收者完全理解。沟通的目的就是使信息接收者尽可能理解发送者真正的意图。信息发送者和接收者采取同一种语言进行沟通，是正确解码的重要基础。完全理解只是一种理想状态，图为每个人都具有自己独特的个性视角，这些个体的差异必然会反映在编码和解码过程中。但是，只要沟通双方以诚相待、精诚合作，沟通就会接近理想状态。 6.反馈

信息接收者对所获信息作出的反应就是反馈。当接收者确认信息已收到，并对信息发送者作出反馈，表达自己对所获信息的理解时，沟通过程便形成了一个完整的闭合回路。反馈可以折射出沟通的效果，可以使信息发送者了解信息是否被接收和正确理解。反馈使人与人之间的沟通成为双向互动的过程。

在沟通过程中，信息接收者应该积极作出反馈；另一方面，信息发送者也可以主动获取反馈。例如，直接向接收者发问，或通过察言观色来捕捉接收者对所获信息的反应。 7.噪音

能够对信息传递过程产生干扰的一切因素都称为噪音。噪音对信息传递的干扰会导致信息失真。噪音的主要来源有：沟通双方个性的不同会影响正常沟通，例如性格、受教育程度、气质等。常见的噪音源来自以下方面：

(1)价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解。 (2)健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响。 (3)身份地位的差异会导致心理落差和沟通距离。

(4)编码与解码所采用的信息代码的差异会直接影响理解与交流。 (5)信息传递媒介的物理性障碍。 (6)模棱两可的语言。 (7)难以辨认的字迹。 (8)不同的文化背景。

在沟通过程中，噪音是一种干扰源，它可能有意或无意地交织，会影响编码或解码的正

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确性，并导致信息在传送与接收过程中变得模糊和失真，从而影响正常交流与沟通。噪音是妨碍信息沟通的因素，它贯穿整个沟通过程。因此，为了确保有效沟通，通常要有意识地避开或弱化噪音源，或者重复传递信息以增加信息强度。

应该指出，图1—2描述的沟通过程模型只反映了有两个人参与的信息交流过程，它是对实际情况的一种抽象化，是对人际沟通中最简单、最具代表性的一对一沟通过程的描述。 在管理过程中，沟通常常发生在组织或团队中，需要借助会议、研讨、报告等形式，沟通模式变得更为复杂，常常表现为一对多或多对多沟通，并且，它还涉及组织网络和系统。由于一对一沟通是所有沟通的基础，因此，深入探讨一对一沟通过程模型对于研究管理沟通理论是非常重要的。 二、沟通的要素

从沟通过程模型中不难看出，由于一个完整的沟通过程要经过许多环节，并且会受到各种噪音的干扰，因此，欲实现有效沟通，必须充分考虑以下七个基本要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境及反馈。 1.信息发送者

信息源于发送者，信息是否可靠、沟通是否有效，与发送者的可信度密切相关。一般来讲，影响发送者可信度的重要因素有身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象及共同价值。例如，通过强调自己的头衔、地位或将自己与某个地位更显赫的知名人士联系在一起，可以增强你的可信度；通过向听众表达良好意愿，并指出听众的利益所在，可以使听众对你产生信任与认同感；显示出自己的专业技术背景，或向听众叙述相关的经历，有助于你在听众中树立起专业或权威的形象；注重外表形象设计与展示，或借助认同你的听众的利益，或运用诙谐幽默的语言，吸引听众，有助于拉近沟通的距离。应该指出，在沟通的初始阶段就应该注重与听众达成共识，将信息与共同的利益和价值观联系起来，这将大大增强听众对你的信任感，提高你的可信度，从而为有效沟通奠定基础。 2.听众

为了确保有效沟通，了解你的听众及其需求是非常重要的。在沟通前应该了解你的听众究竟是些什么人：他们是积极的听众还是被动的听众?是主要听众还是次要听众?另外，还应该了解你的听众的背景材料：他们对于沟通的主题了解多少?他们需要了解哪些新的信息?掌握了这些信息，你就明确了该对听众说些什么，知道在什么情况下可以运用一些专业术语，在什么情况下应该叙述得更通俗易懂。此外，听众对你的信息是否感兴趣?感兴趣的程度又如何?这些也是你把握沟通过程的风向标。如果听众对沟通主题兴趣浓厚，你就不必考虑如何去唤起他们的热情与兴趣，可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，你就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论是引发听众兴趣的有效方法之一。当然，通过强调信息中可能使听众受益的内容，可能会更有效地唤起听众关注的热情。 3.目的

信息发送者应该明确其信息传递的目的。由于信息传递的目的基于工作目标及相应的行动举措，因此，一旦明确了工作目标和行动举措，就应该确定沟通的目的。例如·某空调制造企业销售部门2009年度的工作目标是继续保持上年的市场份额，并要求2009年第二季度完成500万台的销售任务。销售部经理针对工作目标向各主管提交了一份市场计划，其目的就是希望主管们能够同意并支持这个计划；他还通过会议和演讲等方式，使各地销售代表了解目前的市场形势、企业的工作目标以及相应的营销策略。 4.信息

为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息模块是至关重要的。从人的生理角度来看，人们因感受新鲜事物而产生的记忆兴奋与沟通过程密切相关。由图1

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—3可知，在过程的初始阶段及终止阶段，听众的记忆最深刻。

高记忆水平低开始谈话过程结束图1-3 听众的记忆曲线 显然，我们不能期待听众对一个长达1～2小时的报告会自始至终保持满腔的热情和高度的兴趣。因此，在组织信息内容的时候，应该特别注重开头与结尾，把最重要的内容放在开场白中或结尾部分，切忌使主要观点和内容在中间部分无法得以凸显。 关于何时应该把重要内容放在开场白中，何时应该将重要内容置于结尾处，则需要仔细斟酌一番。在开场白中采用开门见山、直奔主题的方法具有简明扼要、重点突出、直截了当、节省时间等优点，有利于听众在接收信息的初始阶段就清楚地了解重点和结论，便于听众理解下文。通常这种方法适合于与那些更关注结论、无感情倾向的听众沟通。 如果面对的是更关注过程分析或具有排斥心态的听众，就需要采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法。采用这种方法虽然可能使听众对信息的理解更困难一些，并且很费时，但是它有利于缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并引发他们的兴趣，进而转变其态度。 5.渠道

沟通渠道通常指的是沟通媒介。信息都是通过一定的媒介来传播的，一般来讲，沟通渠道主要有三种：口头、书面和非语言。随着信息技术的发展，沟通渠道渐趋多样化，出现了电话、传真、电子邮件、电子公告板、电话会议、电视视频会议等渠道。沟通渠道的多样化给信息传播带来了不可忽视的影响，不同的情况下采取的沟通渠道应该有所不同。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无须严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作为正式的或非正式的沟通渠道。正式的沟通渠道主要用于涉及法律问题的谈判、合同契约的签订等情形，例如合同、标书、意向书、报告以及演讲、新闻发布会等；非正式沟通渠道主要用于获取新信息、互动性较强的情形，例如电子邮件、电话、讨论会、会谈等。 6.环境

沟通总是在一定的环境中发生的，任何形式的沟通都会受到各种环境因素的影响。如上司与下属的谈话在上司的办公室和在厂区的花园里进行，其效果和双方的感受都会不同。从某种意义上讲，沟通与其说是由沟通者双方把握的，倒不如说是由环境控制的。

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具有不同文化背景的人在相互沟通时，文化背景的差异会对沟通产生显著的影响。例如，北方人大多生性豪放，交流时喜欢开门见山、直来直去，而南方人在沟通时多倾向于采取迂回方式。人们在社会中所处的不同地位也会对沟通产生直接的影响。一般地位高者在沟通过程中显得自信而主动，地位低者则显得谨慎而被动。不同的心理对沟通的影响更大。在日常生活中不难发现，一个人若心情好，则说话也会比较悦耳。又如，性别心理的差异在沟通中也有所反映，男人显得直率，女人大多委婉。沟通环境对沟通的影响不可忽视，比如，你很难想象在闷热的夏天老总们坐在没有空调的房问里无休止地讨论毫无结果的问题。具体而言，沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。

(1)心理背景。心理背景是指沟通双方在沟通时的情绪和态度，如激动、兴奋、愤怒、热情、冷淡等。

(2)物理背景。物理背景是指沟通发生的场所，如在家里、在办公室、在学校等。

(3)社会背景。社会背景是指沟通双方的社会角色关系，涉及对沟通方式的预期，如果双方对沟通方式的预期相符，就能彼此接纳对方；反之，就无法进行有效沟通。

(4)文化背景。文化背景是指沟通双方所代表的文化。沟通者长期的文化积淀，决定了沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构及行为依据。文化背景可以细分为国家的、地区的、行业的、企业的、部门的以及个体的。比如，在西方国家，重视和强调个人，其沟通方式也是个体取向的，往往直言不讳，对于组织内部的协商，一般喜欢通过备忘录、布告等正式沟通渠道来表明观点和看法；而在中国等东方国家，人们之间的相互接触相当频繁，而且更多采用的是非正式沟通的方式。

可见，不同的背景对沟通过程会产生不同的影响。 7.反馈

反馈是指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。

在面对面的沟通中，连续不断的反馈是必要的，因为不论对一个人还是一群人讲话，你都不可能完全了解你的听众在瞬间的反应。如果你不断追踪接收者的反应，就能将你的信息、你的意向，甚至你原先想要达到的目的，都根据所接收到的反馈来加以修正。 反馈的形式是多样的，它可以是口头的或书面的、语言的或非语言的、有意的或无意的、直接的或间接的、即刻的或延缓的、内在的或外在的。

反馈从本质上讲分为两种：正反馈和负反馈。接收者可能在无意中运用反馈作为影响行为的方法。例如，听众对一位演讲者的反应能在很大程度上影响演讲者的行为。如果演讲者听到喝彩或看到点头示意，就会继续使用当时的沟通方式；反之，如果他得到的反应是嘘声、蹙眉、打呵欠或不专心，而他对这些行为又较为敏感的话，就会及时修正其沟通方式以符合听众的期望。这就是“在沟通过程中备受关注的是被接收和理解的信息，而非发出的信息”的原因。 ﹋﹋

禅宗曾提出过一个问题：“若林中树倒时无人听见，会有声响吗?”答日：“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到，否则，就是没有声响。

沟通只有在接收者感知、理解并作出反馈时才会真正发生。 ﹋﹋

三、沟通的方式

人们会根据不同的沟通目的、听众及沟通内容等选择不同的方式与他人沟通。沟通方式的选择往往取决于两个方面的因素，即信息发送者对内容控制的程度以及听众参与的程度。两者的关系如图1--4所示，图中纵轴代表信息传递者对内容控制的程度，横轴代表听众参与的程度。

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低参与内容控制程度告知高低征询推销高听众参与程度图1-4 沟通方式 1.告知

告知是指听众参与程度低、内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的信息、做报告、讲座等。 2.推销

推销是指有一定的听众参与程度，对内容的控制上带有一定的开放性的方式，如推销产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等。 3.征询

征询是指听众参与程度较高，对内容的控制上带有更多的开放性的方式，如咨询会、征求意见会、问卷调查、民意测验等。 4.参与

参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如团队的头脑风暴、董事会议等。

很难评定上述各种沟通方式孰优孰劣。沟通方式的选择完全取决于沟通目的、听众和信息内容。既可以选择单一的方式，也可结合运用多种方式进行沟通。

如果你希望听众接受你所传递的信息，可以采用告知或推销的沟通方式，此时，你掌握并控制着足够的信息，在沟通过程中主要听你叙述或解释而不需要听其他人的意见；当你希望从听众那里了解和获取信息时，应该运用征询或参与的沟通方式，征询的方式具有一定的合作特征，表现出一定的互动性。参与的方式则具有更明显的合作互动性，例如团队头脑风暴式讨论会，此时，你并没有掌握足够的信息，希望在沟通过程中听取听众的意见，期待他们参与并提供有关信息。

然而，管理沟通不同于一般意义上的沟通。换言之，管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。 从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，包括组织内部沟通和组织外部沟通。由于组织目标最终是靠人来实现的，因此，组织中的人际沟通是管理沟通的基础。正如著名管理沟通专家查尔斯·贝克在其《管理沟通——理论与实践的交融》一书中描述的那样：组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的

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基础。

由此可见，管理沟通可以宽泛地包括组织环境中的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容。个体沟通强调自知之明，培养自我沟通、战胜自我的能力；人际沟通强调掌握人与人之间沟通的技巧，其中包括倾听技巧、非语言沟通技巧、冲突处理技巧、口头沟通技巧、书面沟通技巧、压力沟通技巧等；组织沟通则是自我沟通能力和人际沟通技能在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈以及危机沟通等。 第二节 管理职能与沟通

如前所述，管理与沟通密切相关。良好的沟通会促进有效的管理。成功的管理必定要依赖有序的沟通。我们将从两个方面来研究管理与沟通的关系，即：管理职能与沟通以及管理者的沟通角色。下面介绍管理职能与沟通，下一节介绍管理者的角色与沟通。 通常，管理职能可以划分为以下四大类： 1.计划

计划就是设置目标，并确定由起始点到达预期目标的最佳路径的过程。这个过程包含一系列决策，即确定任务，在各种方案中选择未来的行动路径，并确定如何配置现有的资源，如员工、资金、设备、渠道或时间等。 计划是企业有效运作的基础，有效的计划不仅指计划本身，而且包括如何使组织成员充分了解计划，明确组织目标，理解行动方案，否则实施计划、实现目标都无从谈起，完美的计划也只能成为一纸空文。显然，为了完成计划，实现预设目标，必须依靠有效的管理沟通活动，尤其是与下属的沟通。因此，就计划职能而言，其中发生的管理沟通基本上包括制定计划之前向下属收集信息、意见和想法，以及制定计划之后向员工传达和布置任务。从现代管理的观点来看，上司必须不断对下属授权，让下属更多地参与目标实施的过程和方案的选择。唯有如此，才能增进组织成员上下级间的相互信任，促使双方精诚合作，共同实现组织目标。这里，授权和参与都有助于提高沟通效率，从而增大实现目 标的机会。从一定意义上讲，沟通是组织的生命线，它传递着组织的发展方向、期望和目标。 2.组织

为了实现目标，管理者需要进行资源配置，设立一个正式的权责分明的职位结构或职务结构，这是组织的主要职能。换言之，组织工作就是精心策划组织内部的角色结构，并将每一个角色分配给每一位能够胜任的成员。具体来说，在进行组织工作时，管理者设定职位框架，并从权利、责任和要求等方面描述其中的每个角色，同时根据人员特点，将人员与工作匹配，使人员之间形成一定的工作关系。因此，组织的过程就是全面调动和充分利用人力资源的过程。好的组织工作可以确保人们在完成工作的过程中相互配合并协调一致，能够更有效、更顺利地完成工作。好的组织工作同时也为领导和激励工作设置了一个宽阔的平台，扫清了结构上的障碍。组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化都会对整个系统产生连带的影响。组织成员之间的协调互动过程本质上就是沟通过程。显然，管理沟通又一次为人员与工作的协调一致提供了“润滑剂”。事实上，组织中的成员之间不可能不进行沟通，即使是沉默，也会传达出一种态度。 3.领导

通过自身的行为对员工施加影响，使其为实现组织目标而努力工作，这是管理者作为领导者的重要职能。作为管理者，既要有权威，又要对事物的发展具有前瞻性眼光，同时还要具备一定的感召力。作为领导者，应能引导其追随者同步前进，正确领悟上级管理者的意图或提出的目标，并千方百计努力完成任务。越来越多的研究和实践表明，建立在职位基础上的权威对追随者行为所施加的影响极为有限，因敬畏而带来的服从是被动的，现代人更愿意追随那些能够满足大家需要、实现共同愿景的领导者。因此，管理者必须借助管理沟通来展

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示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用，唯有如此，才能赢得追随与支持。许多事实表明，卓越的领导者同时必定是出色的管理沟通者。 4.控制

评估并纠正员工行为，并促成计划完成，是控制的基本职能。控制是否有效与计划实施的成败密切相关。为了使员工的行为符合计划实施的规范要求，就要对管理加以有效控制，也就是不断地防错、查错与纠错。要根据计划设定规范，定期开展绩效评估，及时发现、纠正并消除偏差，保证行动的方向与质量，最终完成计划。从实质上讲，控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。毫无疑问，这个过程也有赖于管理沟通的正常进行。没有通过有效沟通得到的准确信息，就无法进行有效的监控和及时的纠错，从而导致不能如期实现预定的目标。

从表1—1中不难看出，计划提出了管理者追求的目标；组织提供了完成这些目标的机构设置、人员配备与各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的自我激励与互动激励；控制对实现目标的进程进行精心评估与校正干预。显然，上述四项职能的执行都与管理沟通密切相关。而且，由于计划、组织、领导和控制等职能是互相关联的，因此四项职能的相互衔接和相互协调也离不开管理沟通。正如著名管理大师彼得·德鲁克所指出的：沟通是管理的一项基本职能。他强调了沟通在所有管理职能中的中心位置，图1—5可以比较直观地体现他的这一观点。

表1一l 四项管理职能中涉及的沟通类型 计划 阐明目标 分担计划 实施计划 组织 发布命令 分配工作量 安排职位 领导 授予职权 培训 激励 控制 绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告 事前事中事后计划沟通组织沟通领导控制图1-5 管理沟通与管理职能关联图 第三节 管理者的角色与沟通

一个组织或其中一个部门的负责人就是不同层面的管理者。管理的职能比较简要地概括了管理工作的职责，但还不足以全面反映管理工作的具体内容和工作特点。当代管理学界著名大师亨利·明茨伯格从管理者扮演的角色人手，考察了各项管理工作。他认为，管理者扮

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演了10种类型的管理角色，管理者在扮演不同管理角色时应该意识到，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求。 1.挂名领袖

作为挂名领袖的管理者，常常需要出席许多社交性的活动或仪式(例如，为公司资助的活动剪彩、致辞)，代表公司签署法律合同文件等。在扮演挂名领袖的角色时，管理者往往是令人瞩目的焦点，其举手投足、一言一行代表着企业的形象，因此，这种角色对管理者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要求。通常，挂名领袖要通过微笑、颔首致意等肢体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的自信和能力。 2.领导者

作为领导者，管理者主要负责率领和激励下属，为实现组织目标而工作。管理者要负责人员配备及培训等，并统筹和协调所有下属参与的活动。这个角色要求管理者擅长口头沟通和非语言沟通。当然，领导者可以通过发布倡议书等书面指令等来影响和改变员工的行为，但仅有书面沟通是不够的，优秀的领导者一定要通过口头和肢体语言来激励和鼓舞员工，因为面对面的口头沟通加上相应的肢体语言能够更快、更直接有效地传达管理者的意图。 3.联络员

设置不同职能部门以满足企业内部分工的需要以及组织和协调各部门的工作，是管理者的重要职能之一，也就是扮演联络员的角色。作为联络员的管理者要及时向相关部门提供各种信息，使之相互协调。同时，管理者也要着力拓展和维护与企业发展相关联的外部关系网络，担当企业的公共关系负责人的重任。通常，管理者通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作，通过与外部联络人洽谈等方式来协调企业与外部环境的沟通活动。显然，作为联络员的管理者必须具备很强的口头和非语言沟通能力，尤其善于主持会议、与人面谈等。 4.监听者

作为监听者，管理者需要获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解组织内部的经营管理现状以及外部环境，如经常阅读各种报纸杂志、政府报告、财务报表等，并与有关人员(如政府官员、客户、骨干员工等)保持私人接触。换言之，管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢。这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头沟通的技巧，特别是理解和倾听能力。 5.传播者

将与员工工作相关或有助于员工更好工作的信息传递给有关人员，是管理者作为传播者的职责。有些是有关事实的信息，有些则涉及对组织有影响的各种人的不同观点的解释和整合。管理者几乎可以采用所有的沟通形式传播信息，如通过面谈、电话交谈、做报告、书面报告、备忘录、书面通知等形式将相关的信息传播给有关人员。正因为如此，管理者必须懂得如何通过多种途径完成沟通，或针对信息内容选择恰当的沟通方式。 6.发言人

作为发言人，管理者通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的技巧，包括书面沟通和口头沟通等。 7.企业家

作为企业家，管理者必须积极探寻组织发展的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。换言之，管理者要充当企业变革的发起者和设计者。这在一定程度上要求管理者具有很强的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，同时能与他人就新思想、新发展等观点进行交流。 8.危机驾驭者

当组织面临重大危机时，管理者要负责开展危机公关，采取补救措施，并建立相应的预警系统，防患于未然，消除出现混乱的可能性。主要措施包括召开处理危机的协调会议以及

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定期检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。 9.资源配置者 作为资源配置者，管理者负责分配组织的各种资源(如人力、财力、信息和物质资源等)，即管理者要负责组织决策和组织实施，例如编制预算、安排岗位等。在实施资源分配时，通常需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。 10.谈判者

在重要的谈判中，管理者常作为组织的代表参与谈判，例如代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利．、引进生产线等与供应商洽谈。这都要求管理者掌握谈判的沟通技巧。

上述10种管理者角色可以分为三大类，即人际关系角色(包括挂名领袖、领导者、联络员)、信息传播角色(包括监听者、传播者、发言人)和决策制定角色(包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者)。这些角色各有特色，但又密切关联。 由此可见，管理者无论履行什么管理职能，或扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理效率，管理者必须不断与公司内外的人员(如上司、下属、政府官员、供应商、经销商、顾客等)进行有效的沟通。 第四节 管理沟通的作用

如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，管理沟通就是保持其良性循环的生命血液。构成该有机体的要素包括个体、角色、工作群体、组织和外部环境。换言之，处于组织这个系统中的个体，会扮演一个个特定的角色，然后，由这些扮演相同或不同角色的个体按工作需要组成一个个工作群体，多个工作群体就形成了组织。为实现组织目标，组织不仅需要集聚内部力量，而且需要获得外部力量，因此组织必须与外部环境建立起一种互动、协调的关系。如图1--6所示，这些要素是紧密相连的，而连接各要素的正是管理沟通这个组织有机体的生命血液。试想，在这种生命血液循环的过程中，一旦发生故障，或堵塞，或缺损，会导致什么样的后果?

外部环境组织工作群体角色个体图1-6 沟通---组织有机体的生命血液 显然，管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归纳为以下三个方面。 1.管理沟通是润滑剂

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不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，而且能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。 2.管理沟通是黏合剂

管理沟通可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使组织中的员工在走好自己人生道路的过程中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协作，在实现公司愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。 3.管理沟通是催化剂

通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15％的潜力施展在工作之中。主要原因是员工不清楚组织发展的目标，也不明白组织的发展目标与个体之间的关系。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标及愿景的了解和理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。 第五节 影响管理沟通的主要因素 从本质上讲，管理沟通基于人际沟通。前面描述的沟通基本模型中涉及的基本要素和过程同样也是管理沟通中的基本要素和过程。但是，管理沟通又不同于一般的人际沟通，它具有特殊的影响因素。下面我们就从组织内部环境、组织外部环境、管理者的类型及其管理模式等方面来考察影响管理沟通的基本要素。 一、组织内部环境

我们主要从组织结构和组织文化这两个方面来讨论组织内部环境对管理沟通的影响。 1.组织结构

组织结构是指一个正式的、有目的的职位结构或职务结构。根据不同的工作需要，进行精心的设计与描述，确定一系列的职务(职位)，然后根据这些职务(职位)的要求确定担任职务的人员，建立起人与工作、工作与工作(即人与人)的相互关系，这就是组织结构的实质。人们在完成工作的过程中需要根据工作关系相互配合并进行协调，这自然离不开管理沟通这个“润滑剂”。同时，组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此，不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。

组织结构的形式有很多种，我们在此讨论三种具有代表性的形式：直线职能型、矩阵型和扁平化组织结构。

(1)直线职能型组织结构。这是最传统、也最常见的组织结构形式(如图1—7所示)。直线权利由最高管理者开始，经过中层管理者直至基层管理者和员工。同时，在每个层面上横向展开的是围绕一种专门领域(如财务、营销或生产等)建立起来的职能部门。每一个职能部门都由一个该领域的管理专家主管。在这种结构中，每个管理者在其工作范围内对所有员工拥有直线管理的权力。正是这种上下级权责关系贯穿组织的所有层面，形成了所谓的命令链。在命令链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权直接指挥下属的工作。

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总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁销售经理市场经理广告经理南方区经理北方区经理图1-7 直线职能型组织结构

在这种组织结构中，存在着明确的正式沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。这种结构的弱点是直线管理者必须在特定范围内履行职责。一旦组织的规模扩大，结构变得更复杂，管理者就会发现自己没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通并提高管理效率。同时，不同职能部门之间的矛盾可能会导致整个组织的目标被肢解得支离破碎，从而使总体目标的实现成为泡影。

(2)矩阵型组织结构。这种类型的组织采用双重的指令系统去参与复杂的项目(如图1—8所示)。具有一技之长的成员被临时从公司的各职能部门借调、聚集在一起，他们可能被安排全职或兼职参与某个项目。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。这种结构利用职能部门化来获得专业化经济，同时在这些职能部门中设立项目经理。矩阵中的每个成员必须向两位上司(即职能部门的管理者和项目经理)汇报。这种结构的最大优点在于既能维护一系列复杂而独立的项目的协调性，又能保持专家聚集在一起所具有的经济性。

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总经理项目总监制造总监市场总监财务总监HR总监项目A经理制造经理市场经理财务经理HR经理项目B经理制造经理市场经理财务经理HR经理图1-8 矩阵型组织结构 由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此它要求项目经理和部门管理者对共管的资源的使用进行调配，并就任务和目标达成一致。显然，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。 在现代企业中，若要克服因公司规模扩张而产生的弊病和混乱状况，就需要有新的组织形式与结构，而新的组织结构又对管理沟通提出了新的命题和新的挑战。根据以人为本的原则和科学高效运作的原理，顺应组织发展和变化，创造出全新的沟通方式，是处于转型变革时期的组织必须考虑的问题。

(3)扁平化组织结构。组织扁平化，就是通过改变企业自上而下冗长的管理机构，减少管理层次，扩大管理幅度，建立一种紧凑的横向组织，从而使之变得快捷、高效(如图1—9所示)。组织扁平化的本质就是强调简化管理层次、扩大管理幅度，即权力下放。

扁平化组织与传统的科层制组织的差别在于：科层制组织模式是建立在专业分工、经济规模一定的假设的基础上，各职能部门界限分明。其特点是运作模式一成不变、墨守成规。因此，这样的组织很难适应环境的快速变化。扁平化组织则打破了原有部门的界限，越过冗长的中间管理层次，直接面对员工或顾客，并直接向公司总目标负责。扁平化组织的特点是：

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CEO职能部门职能部门职能部门职能部门A项目负责人B项目负责人C项目负责人图1-9 扁平化组织结构

1)以工作流程而不是部门职能为中心来构建组织结构。职能部门的职责因此而淡化。 2)简化烦琐的纵向管理层次，缩减中层管理冗员，从而使企业指挥链缩短。 3)企业资源和权力下放到基层，基层的员工可以与顾客直接接触，他们拥有部分决策权，能够快速地响应市场的变化，避免顾客的反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大提高服务质量。

4)通信方式网络化。企业内部以及企业之间通过使用E—mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度，提高管理效率。

5)实行目标管理。权力下放与目标管理并行，以团队作为主要的基本工作单位，员工可以根据实际自主决策，使员工具有主人翁意识。

扁平化组织运作机动灵活，可随项目的实施而存在，也可随项目的完成而解散。正是由于这种结构是根据项目组织的，因此其目的十分明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此，在新的工作团队中，成员之间容易沟通与融合，愿意为了一个共同的目标群策群力、献计献策。由于这些人都是从不同部门抽调而来的，更有荣誉感、责任感和工作热情，因此有利于促进目标的实现。组织扁平化加强了不同部门之间的协调与交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。需要指出的是，扁平化组织也不是完美无缺的，其主要不足在于：项目负责人的责任大于权力，因为项目成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人很难对他们进行管理，缺乏足够的激励或惩罚手段，这是人员双重管理的先天缺陷。另外，由于项目成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。 2.组织文化

组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。组织文化统领诸多方面，如公司倡导什么，如何进行资源配置，如何设计组织结构，雇佣什么人员，如何进行绩效评估，执行何种报酬体系等。当人们进入一个新组织时，从一开始就会意识到这些模式。然而，随着时间的流逝，这些模式变得很普通，甚至不被人们所意识。

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在一个较小的范围内，组织呈现出近似的文化模式。组织越大，多重文化存在的可能性就越大。领导小组的行为模式与流水线上的工人不同；工程部门的模式与营销部门的模式不同。

然而，即便在那些十分相似的组织中，成员相互交流的方式也是有所不同的，而这些区别正反映了组织文化的差异。一个规模较大的希望展现出“大家庭”形象的当地企业往往强调非正式的沟通，相互称呼名字而不考虑职位的不同；在另一些组织中，人们可能以“运动队”成员的形式相互交流，而管理者充当“教练员”的角色，在工作中鼓舞其他人；还有一些组织可能以极其正式、运用大量的程序和规则以及高层管理者独裁的方式运作。这些模式以及交流方式的不同反映出组织文化的差异，也折射出组织内部的防御性或鼓励性沟通氛围。显然，组织文化的建设与推广离不开管理沟通，管理沟通的进行也与开明、积极、向上的组织文化息息相关。

管理沟通是传播与倡导组织文化的重要工具，但是，如果一个组织没有一种良好的学习与合作的文化氛围，管理沟通就难以进行。 二、组织外部环境

组织外部环境通常包括两个层面。第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成；第二，一般环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。 外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括两个方面，即复杂性与多变性。 1.复杂性

环境的复杂性取决于环境的构成要素，它对组织的影响表现在组织结构的复杂性和集权化程度等方面。随着组织所处的环境日益复杂，组织会设置更多的职位与部门，并且配备更多的管理者来加强和协调组织对外的沟通和工作，导致组织结构越来越复杂，同时组织的集权化程度反而有所降低。 2.多变性

环境的变化性不仅取决于环境中各构成要素是否发生变化，而且与这种变化的可预见性密切相关。若可预见性高，组织可以制定各种规章制度来规范约束成员的行为；若可预见性低，则要求组织具有弹性机制和柔性管理模式，以适应不断变化的外部环境。环境的多变性比环境的复杂性对组织的影响更大。 三、管理者类型及其管理模式 1.约哈理窗

这是由约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提出的一种用于研究人们改进信息沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分（见图1-10）。

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(1)公开的我他人和自己都了解的信息(2)背脊的我他人了解但自身不了解的信息，自己的盲区(4)潜在的我他人不知道且自身不了解的信息。(3)神秘的我自身了解而他人不了解的信息。图1-10 约哈理窗图示 约哈理窗揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。它不仅有助于我们认知自己，而且有助于我们更加客观地了解他人，从而减少沟通中的知觉偏差。

第一扇窗：公开的我。这个区域包括我们知道、他人也知道的信息，它反映出彼此互相理解并分享信息，如关于你的工作能力与工作表现，你和你的同事都非常了解。在这个领域，自己了解，他人也了解，双方不存在沟通障碍。共同拥有的信息是直接从有效的反馈与公开场合中获得的。当然，沟通的畅通程度会因人、因时、因地而异，主要取决于你与沟通对象之间关系融洽的程度。假设生产率和人际关系效率直接关系到共同拥有的信息，那么，你的公开区域越大，工作关系越倾向于高回报和高效率。

第二扇窗：背脊的我。这个区域包括那些他人完全知道而自己却一无所知的信息，是一个隐藏且难察觉的区域。例如，你在紧张时表现出来的习惯动作是什么；又如，你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导一个项目团队的工作。通常，除非经过专门、坦诚的探讨，否则你不可能知道这些问题的答案。此外，你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断还是非常果断?通常你也无法真正了解。常言道：“当事者迷，旁观者清”，因此，必须通过不断的沟通以获得反馈，从而了解他人对你的评价。

第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道但他人完全不知道的信息。在工作场所，这指的是你的同事或其他重要的人并不了解的有关你的工作表现与能力的信息。由于你察觉到同事对于工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复，因此，你有时会表现得很含蓄，并不对所有的人敞开心扉，换言之，你是戴着“面具”在与人交往。显然，过度自我暴露会显得天真而幼稚，但是过于自我封闭又会拒人于千里之外。

第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道、他人也不知道的信息组成，是一个有潜力与创造力的领域。通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知，以缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来促进自我潜力的开发，可以将潜在意识与愿望变成美 2.管理者类型

根据约哈瑞窗的分析维度，可将管理者分为四种类型：

(1)双盲型。这种类型的特点是既不暴露也不反馈，占据双盲的位置，自我充满焦虑与

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敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往效率低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。

(2)被动型。这种类型的特点是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种戴着“面具”的沟通。开始，下属与上司互相比较满意，但长此以往，如果上司不愿打开心扉与下属坦诚交流，下属就可能对其产生信任危机。

(3)强制型。这种类型的特点是一味以自我暴露取代反馈，认为自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取的是强制灌输的管理方式，因此下属会对其充满戒心，常感到忐忑不安，甚至怨愤。

(4)平衡型。这种类型的特点是合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。下属与上司坦诚交流，会感到心情舒畅。这种类型管理者的管理效率最高。

3.管理风格

管理者的类型以及管理风格都会对管理沟通产生影响。根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识能力，以及管理者对任务性质、员工的知识和能力的判断，可将管理者通常采用的管理风格分为以下四种：

(1)命令式。假设你必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性，由于时间紧迫，此时最适合的方式就是采取命令式的管理风格。当然，你需要向下属做一些必要的解释，但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，因为过多的解释可能会浪费时间，降低效率。这时沟通的特点是以自上而下。如果采用命令式管理风格，作为管理者，你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，并督促实施。管理者应目标明确，能够控制整个进程，并且对最终的结果承担所有责任。

(2)指导式。若下属比较主动且具有工作热情与较丰富的经验，你可以选择指导式的管理风格。你可以花时间与下属进行沟通，以友好的方式向他们详细说明工作性质，并激励员工努力工作。指导式管理最大的作用是帮助下属热爱他的工作。你要为提高其能力给予持续的指导，为避免其热情下降而多加鼓励和支持。同时，你有义务帮助员工实现个人愿景。这时沟通的特点是以自上而下为主，其他的沟通方式为辅。

这种管理方式的特点是：上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议或意见，在此基础上审慎作出决策。采用这种管理模式，管理者必须充分发挥下属的聪明才智，调动下属的积极性，同时又能控制过程与结果。

(3)支持式。若下属具有丰富的工作经验，而你与下属的关系又较为密切，此时，最适合的是支持式的管理风格。作为上司，你需要经常对下属良好的工作表现表示赞赏，明确他的绩效，与他一起讨论问题，倾听他的心声，共同进行头脑风暴，寻求改进方案。应该指出，倾力支持对于增进彼此的信任与信心、保持旺盛的工作热情极为有益。这时沟通的特点是自下而上。

支持式管理风格与上述两种管理模式的不同之处在于权利与责任的转移。下属与上司分担责任，下属视上司为教练。上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。

(4)授权式。如果你与下属的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，此时，你就可以放心大胆地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权式的管理风格。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重任，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策，与其他同事共享成功。

这种管理风格的特点是尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下属，向他

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们授权。不仅要给予他们权力，更应培养他们足够的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你只给下属权力而不进行能力的培养，实际上是一种资源浪费。如果你能真正做到既授权又灌能，那么你不仅可以提高管理效率，提升下属的能力，更可以为组织创造人力财富。 第六节 有效管理沟通的策略

有效的管理沟通不仅能够促使组织成员就组织愿景达成共识，了解组织成员在物质与精神方面的需求，提升组织管理效能与成员工作效率，促使组织成员积极参与管理，而且能激发全体成员的潜能和团队精神。同样，有效的管理沟通能够鼓励成员发现问题，并且主动解决问题，快速实现组织目标，进而促进上司与下属之间、部门之间、组织内外人员之间的相互沟通，使组织适应外部环境变化，有助于组织成员对变化与风险的正确认知，并作出快速反应。

为了达到有效管理沟通的目的，针对上述影响因素，组织和管理者有必要考虑以下几个方面：

1.重构组织结构

在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化以及内部规模扩张而导致的弊病和混乱状况，使得传统的组织结构显得不适用。

管理大师彼得·德鲁克早在1970年就指出，知识型组织的思想交流与传播并不遵从等级制的直线式组织结构的渠道，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织的需要。因此，为了跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，组织必须进行结构重组。

2.营造新型的组织文化氛围 随着新技术和设备的应用，组织的员工队伍结构发生了很大的变化，白领员工已大大地超过了蓝领员工。广大知识员工的出现对组织固有的文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的变化而发生变化。因此，组织应该营造一种开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以满足员工对受尊重和实现自我的需要。

3.健全完备高效的沟通网络 企业经营的原动力是追求盈利。有效管理是企业不断发展壮大的保证，而有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障。因为有太多的因素(如稍纵即逝的信息、突如其来的变化、变幻莫测的环境等)可能导致公司在一个极其不确定的状况下作出决策。这种不确定性是不可避免的，健全完备高效的沟通网络可以为应对这种不确定性做准备，以顺应多变的环境。

4.提升管理沟通能力

具备出色的沟通能力是企业家成功实施管理的关键，所有重要的管理职能的履行完全依赖于管理者与下属间的有效沟通。这就要求管理者导入新的管理理念，运用新的管理模式，并从以下四个方面随时调整自己的沟通风格。

(1)感同身受：站在员工或他人的立场来考虑问题，具有“同理心”，即将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。

(2)高瞻远瞩：具有前瞻性与创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习，持续进步。

(3)随机应变：根据不同的沟通情境和沟通对象，采取不同的对策。

(4)自我超越：对自我的沟通风格及其行为应该有清楚的认知，不断反思、评估、调整并超越自我。

只有这样，管理者才能真正从传统的计划与预算、组织与人事以及管理与控制，转向确立公司愿景、开发人力资源和激励员工互动，从“正确地做事”转向“做正确的事”，从而

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真正实现有效的管理。 第七节 沟通的类型

一、正式沟通与非正式沟通 在正式组织中，成员间所进行的沟通，因其途径的不同可分为正式沟通与非正式沟通两类。正式沟通指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通，例如组织间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。按照信息流向的不同，正式沟通又可细分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通、外向沟通等几种形式。 非正式沟通和正式沟通不同，它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。 二、语言沟通和非语言沟通 根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头沟通、书面沟通及电子数据语言沟通三种形式。

人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。按照它发生的不同方式，口头沟通又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话即捎口信、大型会议、传闻等多种具体形式。书面沟通又可细分为正式文件、备忘录、信件、公告、留言便条、内部期刊、规章制度、任命书等多种具体形式。在现代社会，随着有线技术、无线电技术与信息技术的发展，电子数据语言沟通成为了企业管理沟通的重要语言沟通形式。

所谓电子数据语言沟通是指将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。电子数据语言沟通只存在于工业革命之后，即电子、信息技术得到人类的认识、应用之后。按照电子数据采用的具体设施和工具、媒介的不同，电子数据语言沟通又可细分为电话沟通、电报沟通、电视沟通、电影沟通、电子数据沟通、网络沟通、多媒体沟通7种主要形式。电话沟通又可细分为有线电话和无线电话沟通形式，或电话交谈、电话会议、电话指令等多种形式。 非语言沟通指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。非语言沟通内涵十分丰富，包括身体语言沟通、副语言、物体的操纵等多种形式。身体语言沟通是指通过动态的目光、表情、手势等身体运动和姿势、空间距离、衣着打扮等人体形式来传递信息的沟通形式。副语言沟通是指通过非词语的声音，如重音、声调、哭、笑、停顿、语速等来传递信息的沟通形式。物体操纵即道具沟通，则是指人们通过对物体的运用、环境布置等方式来传递信息的沟通形式。

(一)口头信息沟通

绝大部分的信息是通过口头传递的。口头信息沟通的方式十分灵活多样，它既可以是两人之间的娓娓而谈，也可以是群体中的雄辩舌战；既可以是正式的磋商，也可以是非正式的聊天；既可以是有备而来，也可以是即兴发挥。 口头信息沟通是所有沟通形式中最直接的方式。它的优点是快速传递和即时反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传送，并在最短的时间内得到对方的回复。如果接收者对信息有疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。此外，上级同下属会晤可使下属感到被尊重、受重视。显而易见，非正式沟通可以极大地有助于对问题的了解。

但是，口头信息沟通也有缺陷。信息从发送者开始的一段段接力式的传送过程中，存在着巨、大的失真的可能性。每个人都以自己的偏好增删信息，以自己的方式诠释信息，当信息经长途跋涉到达终点时，其内容往往与最初的含义存在重大偏差。如果组织中的重要决策通过口头方式，沿着权力等级链上下传递，则信息失真的可能性相当大。

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而且，这种沟通方式并不是总能省时，正如那些参加了毫无结果、甚至也不需要结果的会议的主管所了解的那样，就时间与费用来说，这些会议的代价很大。 (二)书面信息沟通

书面记录具有有形展示、长期保存、有法律保护依据等优点。一般情况下，发送者与接收者双方都拥有沟通记录，使沟通的信息可以长期保存。如果对信息的内容有疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。一个新产品的市场推广计划可能需要好几个月的大量工作，如果以书面的方式记录下来，这可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个依据。把东西写出来，可以促使人们对自己要表达的东西更加认真地思考。因此，书面沟通显得更加周密、逻辑性强、条理清楚。书面语言在正式发表之前能够反复修改，直至作者满意。作者所要表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点等因素对信息传达的影响。书面沟通的内容易于被复制、沟通，这对于大规模沟通来说，是一个十分重要的条件。

当然，书面沟通也有自己的缺陷。相对于口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流，口头沟通比书面沟通所传达的信息要多得多。事实上，花费一个小时写出的东西只需十五分钟左右就能说完。书面沟通的另一个主要缺点是不能及时提供信息反馈。口头沟通能使接收者对其所听到的东西及时提出自己的看法，而书面沟通缺乏这种内在的反馈机制。其结果是无法确保所发出的信息能被接收到，即使接收到，也无法确保接收者对信息的解释正好是发送者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被 准确地理解。

(三)非语言沟通

一位作风专断的主管一面拍桌子，一面宣称从现在开始实施参与式管理，听众都会觉得此番言辞并非这位主管的本意。我们应如何说明这些不顾所听到的语言而接收到的信息?在语言只是一种烟幕的时候，非语言的信息往往能够非常有力地传达“真正的本质”。扬扬眉毛、有力地耸耸肩、突然离去，能够传达许多具有价值的信息。激动人心的会议的备忘录(甚至一字不漏的正式文件)使人读起来十分枯燥，是因为他们抽去了非语言的线索。据有关资料显示，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换言之，有65%是以非语言信息传达的c人们非常希望用非语言沟通的方式诸如面部表情、语音语调等，来强化语言沟通的效果，但也并不是总能做到这一点。显然，非语言沟通既能强化语言沟通的效果，也能起到相反的作用，关键在于沟通人员对它的掌握和运用。 1．身体语言沟通

身体语言沟通是通过动态无声的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。 人们首先可以借助面部表情、手部动作等身体姿态来传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或意图。例如，在一个你最忙碌的时刻里，有位职员来造访，讨论一个问题。你和他把问题解决之后，这位职员却站着不走，并把话题转向社会时事。在你的内心里，很希望立即终止这个讨论而继续工作，可是在表面上，你却很礼貌、专注地听着，然后，你把椅子往前挪了一下，并坐直了身子整理你桌上的公文。不管这举动是无意的还是故意的，它们都刻画出你的感觉并暗示这位职员“该是离开的时候了”，除非这位职员没有感觉或太专注于自己的话题，否则谈话很可能因彼此间的默契而结束。 固然任何身体上的行动都会把一些信息传达给接收人，但是，我们必须根据我们过去接触各种不同类型的人物的经验，而不是根据眼前的情况来对人下定论，以免造成错误。即使是人与人之间的空间位置关系，也会直接影响人与人之间的沟通过程。这一点不仅为大量生活中的事实所证明，而且严格的社会心理学实验也证明了这一点，国外有关研究证实，学生对于课堂讨论的参与情况直接受到学生座位的影响。在倾向上，以教师讲台为中心，座位越

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居中心位置，学生参与课堂讨论的比例也越大。 沟通中空间位置的不同，还直接导致沟通者具有不同的沟通影响力，有些位置对沟通的影响力较大，有些位置影响力较小。我们都有体会，同样内容的发言，站到讲台上讲与在台下自由发言所起到的效果是不同的，高高的讲台本身就具有某种权威性。

沟通者的服饰往往也扮演着信息发送源的角色。有学者在经过广泛的调查研究后指出，在企业环境中，组织成员所穿的服装传送出关于他们的能力、严谨性和进取性的清楚的信号。换句话说，接收者无意识地给各种服装归结了某些定型的含义，然后按这些认识对待穿戴者。例如，该学者坚持认为，黑色雨衣会给有抱负的男管理者带来不利影响。他声称，黑色雨衣标志着“较低的中等阶层”，而米色雨衣在公司内外会得到“管理者\的待遇。出于同样理由，他强烈反对女管理者穿厚运动衫。当对该项研究的正确性难以评价时，有一点很清楚，人们首先从他人穿戴的服装上看到某种信息。 2．副语言沟通

副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。心理学家称非语词的声音信号为副语言。最新的心理学研究成果揭示，副语言在沟通过程中起着十分重要的作用。一句话的含义往往不仅决定于其字面的意义，而且决定于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面意思相同的一句话具有完全不同的含义。比如一句简单的口头语“真棒”，当音调较低、语气肯定时，“真棒”表示由衷的赞赏；而当音调升高、语气否定时，则完全变成了刻薄的讥讽和幸灾乐祸。 3．物体的操纵

除了运用身体语言外，人们也能通过对物体的运用、环境布置等手段进行非语言的沟通。下面是一个很自然地利用手头之物表明一个非语言的观点的例子：一位车间主任，他在和工长讲话的时候，心不在焉地拾起一小块碎砖。他刚一离开，工长就命令全体员工加班半小时，清理车间卫生。实际上车间主任对清理卫生一字未提。在日常生活中，我们不难发现，秘书们常常给办公场所增添了个人格调。专业人员和管理人员的办公室一般是严肃的，但是秘书们的办公桌被鲜艳的颜色、特殊的陈列品、挂在墙上的明信片、宣传画等纸张所包围。透过这些装饰，我们对秘书的性格、特征会产生一个初步的认识。 四、沟通的障碍克服 一、发送者的障碍 ◆目的不明 ◆表达不清 ◆选择失误 ◆形式不当

二、接收者的障碍 ◆过度加工 ◆知觉偏差 ◆心理定势 ◆思想差异 ◆文化差异 ◆忽视反馈

三、克服沟通障碍的策略与技巧 1、明确沟通的目的

2、尊重别人的意见和观点 3、考虑沟通对象的差异 4、充分利用反馈机制

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5、学会积极倾听 6、注意非言语信息 7、避免一味说教

8、保持积极健康的心态

沟通的每个环节、每个阶段都存在干扰有效沟通的噪声，我们该如何越过这些沟通中的障碍导因素呢?

(一)树立基本沟通观念

沟通(Communicatioll)一词，与共同、共有、共享等字很相近，你与他人有多少的“共同(Common)”、“共有(Community)”及“共享(Communion)”，将决定你与他人沟通的程度。 共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只是一味地去尝试沟通是徒劳无益的c一位经理若只站在自己的：立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。

首先，管理者必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。而应试着去适应他人的思维架构，并体会他人的看法。换言之，不只是“替他着想”，更要能够想象他的思路，体会他的世界，感受他的感觉。设身处地替他着想是很有益的，但若能和别人一起思考、一同感受则会有更大的收获。在这个过程中，你很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你体会了他人如何去看待事实、如何去看待自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免掉人“和自己说话”的陷阱。

其次，作为一位管理者，还应该明确有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。对接收者而言，沟通中的发送者所扮演的角色是仆人而不是主人。如果说话人发觉听话人心不在焉或不以为然时，他就必需改变他的沟通方式。接收者握有“要不要听”和“要不要谈”的决定权。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没有办法指挥对方的反应和态度。 (二)全面发展沟通技巧

沟通技巧有着广阔的领域。首先知识是沟通的基础。沟通是信息的发送和理解，如果缺乏理解信息所必需的知识，沟通是无法进行的。其次，沟通的核心是系统思考，沟通者必须全面考虑沟通内容的特点、沟通双方的实际情况、沟通背景、沟通渠道等各种因素，寻求最佳的沟通策略和形式以实现自己的目的。任何一个因素考虑不当都有可能对沟通效果产生不利的影响。在系统思考的基础已培养“发送技巧”和“接收技巧”。其中发送技巧包括说和写，接收技巧包括听和读。对于管理者来说，熟悉组织的沟通特点，成功地利用或建立适合自己的信息系统，确保组织内信息流动在各个方向上的畅通也是必要的。 (三)充分利用反馈

由于种种沟通障碍的存在，发送者和接收者对相同信息的理解总会存在一定的偏差。这就要求沟通双方积极使用反馈这一手段，减少理解误差的产生。 (四)利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍 现代计算机技术和通信技术飞速发展，给人们的信息沟通创造了更多的便利条件。开发和建立计算机管理信息系统、决策支持系统和专家系统等，利用计算机技术处理大量数据，并把有用的信息提供给大多数决策者使用，管理者可以经济地、及时地得到必要的信息用以决策。计算机还可以通过表格、图形等直观的形象显示公司的重要信息，对管理者提供决策帮助。另外，利用现代通信技术可以大大地解决距离上的障碍，身处各地的决策者可以通过远程通信会议，“面对面”地进行直接沟通，及时做出决策。

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本章小结

本章论述了沟通的基本定义和模型，介绍了沟通的要素及方式。要成为一名成功的沟通者，不仅需要了解沟通的基本原理和方法，更应积极地参与沟通实践。

本章从管理职能和管理者的沟通角色两方面详细论述了管理与沟通密不可分的关系以及管理沟通的三大功能。同时，提出了管理沟通应涵盖组织环境下的个体自我沟通、人际沟通以及组织沟通诸多方面的观点，对管理沟通作了明确界定。 此外，本章还从组织内外部环境、管理者类型及其管理模式等视角分析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结构和组织文化，组织外部环境着重强调其不确定性。然而，由于管理沟通有效与否很大程度上取决于管理者，因此本章又从管理者类型及其管理模式的角度分析了管理者对管理沟通的影响。最后，阐述了有效的管理沟通策略，为管理沟通实践提供了基本的参照框架。 讨论题

1.为什么说沟通是复杂的、困难的?结合实际谈谈你自己的认识。 2.在沟通过程中有哪些噪音?这些噪声如何影响沟通? 3.你认为沟通要素中哪几个方面特别重要?为什么? 4.结合实际谈谈管理沟通对组织的重要意义。 5.从管理职能角度阐述管理与沟通的关系。

6.分析影响管理沟通的各种因素，并指出其中哪种因素最关键。

7.根据约哈瑞窗，分析你自己与他人沟通的方式，指出存在的问题以及改进的方法。 情景模拟

你将如何沟通

品管部的程先生工作热情和工作效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，上司对其非常放心，并给予很高的评价。上个月上司给他分配了一项新的工作，认为他完全有能力胜任。但是，程先生的表现却令人失望，上班时经常打私人电话，还犯一些低级错误，并且心神不定，影响了工作。

现在，你请程先生10分钟后到你的办公室来谈谈。 [思考题]

1.假如你是程先生的上司，该怎么办?

2.可以由两名学员分别扮演上司或下属，进行10分钟的沟通，然后互换角色。

3.在情景模拟中，着重观察双方采取了哪种管理模式与沟通风格，并对此作出评价：双方的沟通是否有效?是否有更好的方式?

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