弗鲁姆期望理论对80后员工管理的启示

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弗鲁姆期望理论

对80后员工管理的启示

文/赵成方

后就能得到具有吸引力的组织报酬，而组织报酬满足其个人需要的程度越高，个人努力的程度就会更高。弗

关联性（Instrumentality）是工作绩

鲁姆期望理论的这一“期望”其核心应该理解为双向期望：一是企业管理者期望员工的积极行为；二是企业员工同时又期望管理者的奖赏（报酬）。所以要激励员工更好地工作，管理人员应明确三点：一是要明确做什么工作给什么报酬；二是要使员工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使员工相信只要努力工作，绩效就能提高。

一、弗鲁姆期望理论及其方法

美国管理学家弗鲁姆于1964年首先提出期望理论，其基本观点是：激励就是掌握选择的过程。如果某个人有了特殊的目标，为了达到这个有意义、有价值的目标，他必须做出某种行动。因而，人们就要对能达到所期望目标的各种不同行为的可能性予以权衡。若某种行为被认为比其他行动更具有成功的可能性，人们就受到激励，很可能选择并采取这种行动。用公式描述为M（激励力量）=V（效价）×E（期望）。在此基础上，弗鲁姆还对人们的努力程度与其所获得的最终奖酬之间的因果关系进行了深入研究，认为影响激励水平的因素除了期望值和效价外，还有关联性，见图1。

效与所得报酬之间联系的主观认识，该联系是个系数，一般在+1和-1之间变化。如高工作绩效总是导致报酬的提高，如提高工资、职位提升、赞赏等，则该关联系数是近+1的值；如果工作绩效与报酬之间没有联系，则关联系数就接近于0。关联性越高，激发力量越大。如一个职工认为他的奖酬与他的工作绩效是密切联系的，只要他努力工作并取得绩效，就一定会取得好的奖酬，那么，他的积极性就高。反之，积极性必然低。

不难看出期望理论的基础是员工的自我利益，认为每一个员工都在寻找获得最大自我利益的满足。从三对关系中可以看出，每一对关系的推进均以员工自己的感觉来确认自己经过努力就能达到绩效，达到个人绩效

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二、弗鲁姆期望理论对80后员工管理的启示

（一）有针对性地进行激励根据弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。“80后”员工因其具有较强自主意识和较高个人素质，甚至不同的员工对同一目标实现的期望值不尽相同。同时，由于效价是一种主观估价，不同员工对同一奖励所赋予的效价完全不同。有的员工对高薪敏感性较高，有的期望晋升，有人则希望得到针对性的培训等。因此，在企业管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在激励方案制定中有员工的亲自参与，提高员工对激励内容的评价，在企业成本基本不变的前提下，使员工和组织双方的效用最大。

图1激励水平影响因素构成图

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人才资源开发2009.3

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（二）科学地设置目标并创造有利于目标实现的环境

目标是否适当合理，直接关系到目标效价和达到目标的期望值的大小，从而影响动机激励的程度。每个员工都希望通过一定的努力达到预期的目标，达成自我利益的实现。因而管理者在确定企业目标时，要注意两个方面：一是企业目标与员工的物质、精神需要相联系，使员工能感到企业目标实现中的自身利益所在，目标的效价在员工心中自然会高；二是企业目标应具有或使员工感到有较大的现实可能性，也就是说有较高的期望值，这样员工就会充满自信心，激发强大的工作热情。此外，企业目标与员工的个人目标既有一致性又有差异性，既有稳定性又有可变性，这些因素都是确定企业目标应考虑的。

企业有责任创造有利于实现目标的环境。特别对“80后”，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，推行弹性工作制，创造优良的工作环境，激发员工的创造力和工作热情。对员工的管理，只需要对结果进行考核，而对其中间过程控制尽可能弱化。

（三）准确的绩效考核与即时激励除期望值与效价外，激励力量的高低还与关联性有关，即与绩效评估有关。绩效评估的方法如果不恰当，工作中的积极努力在绩效评估时难以体现出来，就不能有效地激励员工。过分呆板的绩效考核会使员工感到压抑和疲惫。而过于轻松的绩效考核由于缺乏准确性给“磨洋工”现象创造了机会，同时也会引起员工对评估结果的怀疑，引起不满甚至冲突。而考核后对奖惩结果的漫长等待也使得员工积极性被磨灭。因此，建议制定准确的绩效考核标准和制度，同时做到即时激励。首先，准确的绩效考核随着知识员工的逐渐增多而变得越来越难制定。由于工作本身的不确定性和不可量化性，始终得不到很好的工具来衡量知

识型员工的工作绩效。目前，得到肯定的是基于双向或多向互评的360度考评和平衡计分卡等方法。在利用这些考评工具的同时应该强化考评人员公平性、公正性的态度。要将流程尽量透明化，使结果及时得到反馈，与员工及时有效地沟通。对于最终得到的考评结果应该给予保密，从而保护员工的隐私，得到员工信任。无论正面或负面的结果都要做出即时反应，给予即时激励。充分利用丰富的激励手段，但无论哪一种方式必须要即时做出口头承诺或签订书面协议。使员工通过这一环节重视绩效考核，信任公司。

（四）打造雇主品牌，利用品牌留住人才

“80后”的流动意愿相当强烈。一方面他们身上有高附加值的人力资本，使他们有能力和资本在各个组织间流动。另一方面，“80后”内心不断增长的欲望和一贯持有的对事物的苛刻态度，使他们对雇主的要求不断提高。在“80后”主宰的时代，组织必须认识到人才流动是不能够阻挡的客观事实。但是为了组织的利益还是应当采取措施稳定人才流动率。这个方法就是努力打造雇主品牌。把企业尊重人才、培养人才、活用人才的信念通过优越的工作环境、灵活高效的HR管理、甚至产品的知名度与美誉度打造成一个组织特有的品牌，渗透到人才市场中。利用品牌效应招募到认同企业价值观的员工，雇主品牌使受雇于

此的员工拥有一种荣誉感与自豪感。这对“80后”人群是一种极为受用的需要和满足，并且能够激励他们为此品牌贡献自己的力量。

（五）注重提供个人成长和职业生涯发展机会

“80后”员工大都受过良好教育，他们对于个人成长机会的主观估计较高，并且他们看重社会地位特别是别人的认同度。基于此，组织首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力和职位升迁的基础。组织应该提供工作丰富化和岗位轮换的机会，以满足“80后”不断求新求变的需要。让他们充分感觉到工作的乐趣与新意，通过工作内容的变化，他们逐渐与组织融合，同时也确定自己的发展方向。组织还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，及时沟通并为其提供适合要求的职业生涯规划。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力工作，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

“80后”是一种现象，是一种趋势，“80后”更是宝贵的资源。只有运用合理的手段和工具才能发挥他们最大的优势，因此，对“80后”激励管理的研究具有十分重要的实际意义。（作者单位

苏州大学）■

编辑

周

俊

2009.3人才资源开发

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