组织设计课后题

第一章

1.组织的定义是什么？

是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统。

2. 封闭系统不依靠其外部环境；它是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。尽管不可能存在真正的封闭系统，但是早期的组织研究还是集中在内部系统上。早期的管理思想包括科学管理、领导风格、工业工程都是采用封闭系统的方法，因为它们认为外部环境是理所当然的因素，并且假定可以通过内部设计使组织更加有效。 开放系统必须要和环境相互作用以便生存；它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。必须与环境互动以求得生存的所有系统都是开放系统。人类就是一个开放的系统。地球、中国、学校也都是。

3.人类可以通过学习获得新的智慧，并衍生出许多新的想法。而现在的机器人只能根据人类编写的命令来循规蹈矩的执行应该做的事情。 这对管理者来说就意味着管理的困难性增加，因为必须保证被管理的人照着自己所要求的做，但人心隔肚皮，谁也不知道对方是怎么想的。所以管理者必须付出足够的筹码才能相对的使被管理者按照自己的要求去做。 4.“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

5.这种说法如果能真正的做到是最好的，可以最大的调动每个人。可以说这种说法是符合当前构建和谐社会的大要求的。可是这种想法是建立在每个人都是自觉地，无私的，然而这一点根本不可能。所以说这种说法最后也无法实现。

6.从阶级压迫来说，封建社会相对而言要缓和一些，也就是下层人民权利增大。从经济上来说，封建社会的劳动力相对而言更加解放，下层人民劳动积极性增加，这催进了社会经济的发展。从文化上来说，由于经济的发展，人的精神生活更加丰富.

7.资本主义经济制度有着反映自身的经济规律，剩余价值的产生及其增值的规律，是资本主义的基本经济规律。 而剩余价值的产生只能在生产过程中产生，即不在流通领域，但是又必须以流通领域为条件。根据这一条件，资本要发生增值，资本家必须在货币-商品阶段购买到一种特殊的商品，这种商品的使用价值是价值的源泉，而且能创造比这种特殊商品自身价值更大的价值。这种特殊的商品就是劳动力。因此，劳动力成为商品是货币转化为资本的前提，资本主义的经济制度是雇佣劳动制度。

8.

第二章

一般讲，高层管理者指明组织发展方向。他们设定组织目标，并制定组织实现这些目标的战略。 第三章

1. 组织结构的定义包含3方面关键要素：①组织结构决定组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主官人员的管理幅度②组织结构确定将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式 ③组织结构包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计 。前两个要素规定了组织的结构框架，即纵向层级，第三个要素是关于组织成员之间的相互作用关系。 组织图能够表示组织结构，用组织图可以表现组织设立哪些职位，各职位如何组合起来构成部门，以及谁向谁报告工作。组织结构反映在组织图上，我们可以从组织图上看到组织结构上看不到的内部结构。组织结构图是对组织的一整套基本活动和过程的图象化的表现。很大程度上帮助我们了解一个组织是如何运行的，它不仅说明了组织的各构成部分和相互关联的方式，而且也展现了各职位、各部门是如何整合为一个整体的。

2.规则与计划是对经常反复出现的问题制定出规则和程序，使员工知道如何应对，无需请示主管人员。其中，规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作，而计划则为员工提供相对持久的信息，让员工可以根据计划分配的资源范围内独立地进行工作。

3. 在复杂的商业环境下，大公司应用混合型结构，可以将职能型、事业部型、区域型、横向型与虚拟网络型结构的特点结合起来，以适应特定的战略需要，利用了各种结构的优点，同时克服了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

4. 传统的以效率为中心的组织设计是以纵向型结构为主，任务专业化，严密的层级链，规

则纵多，重视控制和正式的报告制度，很少设有团队或任务小组，决策集权化。 现代的学习型组织设计以横向型结构为主，任务共担，层级弱化，规章跳了较少，重视面对面的沟通，设有很多的团队和任务小组以及非正式的分权决策。

5. 任务小组是短期内有效的横向联系手段，跨部门的任务小组像一个临时委员会，由与某一问题相关的各部门的代表共同组成，对临时任务很有效。团队是最有力的横向联系方式，是一种长久性的任务小组，当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时，设立跨职能团队就是常用的方法，

6. 联络员是促进直接接触的一种方式，他隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调，使公司活动高效有序进行。

整合人员的创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门，与联络员不同，它并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，它是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调，专职整合人员通常有一个经理这样的头衔。

7. 横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工的，组织通常通过再造转化为横向型结构，而再造指的是重新设计组织结构，使其纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织，一般拥有众多的团队，且团队是最强有力的横向联系手段。

8. 职能型组织结构是组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于组织目标的实现至为重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式，即横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。职能型结构只有将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。职能型结构最适合只有一种或少数几种产品的组织。 9.①存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类组织一般具有中等的规模，中等的产品线， 这些产品线之间存在人力和设备灵活调用和共享的压力。 ②环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技能（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。要求在两个方面保持权力平衡。 ③组织的环境不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求组织无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。

10. 通过品牌经理职位培养未来经理是实践经验培养方式，加入实践过程中，切身感受经理在公司活动中的职责与义务以及管理者应具备的思想素质，慢慢培养公司人员，胜任经理一职，将在实践过程中学到的知识与经验用于未来的管理实践中。这个组织可能是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构与专职整合人员相似，跨部门整合部门，促进横向协调。

11. 横向组织结构主要是为了发挥组织的快速、灵活、经济的优势，组织对外部信息的 获取和内部的信息的传递要求很高，这样企业就能尽快适应环境做出科学决策，所以强调开放性；权力下放，是组织的需要，因为授权延误了时间 ，另一方面权力下放，有利于发挥员工的积极性和创造性；组织文化更为重要，因为组织各成员要为组织目标而努力，在权力下放以后，组织更多地依靠共同的理念、思想或理想来运作，因此组织文化有为重要。协调、评审、拍板、解决大问题、做出决策、指导各部门工作的完成

第六章

1. 名词解释：计算机集成制造，手艺技术，工程技术，工作扩大化，工作丰富化，职

务轮换，中介型技术。

A计算机集成制造（computer-intergrated manufacturing CIM）有时也叫做高级制造技术、敏捷制造、未来工厂、智能工厂或者柔性制造系统。计算机集成制造通常由三部分构成： 1. 计算机辅助设计（CAD)

2. 计算机辅助制造（CAM） 3. 集成信息网络

B手艺技术：如艺术表演、贸易、精细产品制造此类低可分析性、低多样性的技术即为手艺技术。

C工程技术：如法律、工程、税务会计、一般会计此类高可分析性、高多样性的技术即为工程技术。

D工作扩大化：工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做

E工作丰富化：工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。它是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

F职务轮换：是单位有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。

2. 根据佩罗的技术分析框架，你所在的大学及学院采用的是什么样的技术？ 答：根据图6-5 采用的是非常规技术。

3. 请解释汤姆斯有关相依性的分级。以你所在的大学为背景 ，各举一例说明不同程度

相依性。

答：根据图6-7，食堂：并列式；入党材料的审核：顺序式；交互式：校医院。 4. 伍德沃德发现主管人员的管理幅度与技术复杂性之间存在什么关系？

答：根据表6-1，随着技术复杂性的提高，主管人员的管理幅度先增加后减少。 5. 什么叫服务技术？不同类型的服务技术是否要与不同的结构相匹配？理由呢？ 6. 答：（1）服务技术包括这些要素：1无形的产出2生产和消费同时发生3劳动和知

识密集型4与顾客的互动强5人员因素至关重要6服务质量可感知但不易度量7快速反应8服务机构的地点极为重要。

（第二问是我自己写的，仅做参考）要与不同的结构相匹配，不同类型的服务技术适用于不同的结构，若都使用相同的结构，不利于该服务企业的发展。 7. 计算机集成制造的主要优点是什么？

答：计算机集成制造既可以满足大规模生产，又能够实现定制的连续生产，甚至可以实现计算机辅助手艺制造。实现设备利用率、劳动生产率双提高和产品缺陷下降。 8. 服务企业的组织设计与制造企业的组织设计通常有哪些主要方面的区别？ 结构 专设的边界联系人员 空间上分散化程度 决策 正规化程度 员工技术水平 技能重点 少 大 分权 较低 较高 人际技能 多 小 集权 较高 较低 技术技能 人力资源

第七章

1. 名词解释：实践团体，企业资源计划，显性知识，隐性知识。 A实践团体：兴趣相同的一群人的实践活动

B企业资源计划：简称ERP，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是

提高企业经济效益的解决方案。

C显性知识：是正式的系统化的知识。相当于知道是什么。

D隐性知识：是建立在个人的经验、实践、直觉和判断的基础上，它包含专业技能和诀窍、个人见识和经验以及创造性的解决方案。相当于知道怎么做。

2. 你是否认为信息技术将使高层管理者在工作中越来越少地使用面对面的沟通方式？ 答：是，随信息系统的复杂性程度不断提高，高层管理者在工作中越来越少地使用面对面的沟通方式。

3. 为什么企业会认为使用内部互联网优于传统的管理信息系统和经理信息系统？ 答：（个人给出的答案，仅供参考）互动性更强；联系更为紧密。

4. 企业资源计划（ERP）系统怎样被用来改进制造企业的战略管理？ （个人给出的答案，仅供参考）

战略管理是对一个企业未来发展方向制定决策和实施决策的动态管理过程。实施ERP系统皆能对企业战略管理提供有力的支持。在第一阶段，战略分析与制定阶段，实施ERP系统可提供战略分析过程中所需的基础数据。在第二阶段，战略实施阶段ERP可在三个方面来改进一个战略管理的实施：其一是制定职能战略；其二是对企业的组织机构进行设计，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在第三阶段，战略评价与控制阶段ERP系统对这阶段工作的支持表现在：财务系统中的全面预算和弹性预算；面向信息披露的财务分析(如各种财务比率分析)、面向内部考核的各种责任中心(成本中心、利润中心、投资中心)的业绩考核与业绩报告、关键绩效指标等。

综上，ERP系统通过对企业经营数据的有机集成以及对经营数据的深加工，形成对高层决策有用的信息，从而使企业战略管理能够科学化、具体化和可操作化。

5. 你一定有过网上购物的体验，你认为有哪些形式的企业对消费者的交易将被电子商

务所替代？

答：传统百货业，超级市场。

6. 对信息技术的应用会对组织设计产生何种影响？

信息技术的发展为企业生产方式提供了新途径，相应的组织结构设计也需要调整。

信息技术对组织结构的影响分为几个层次：

1. 信息技术的应用：作为技术手段强化成本领先战略和差异化战略。 2. 利用信息技术，创新组织结构，如网络型组织结构。

3. 开发组织间关系的新手段，虚拟组织组织方式出现，以互联网为中心的组织方式成

为最活跃的组织。

7. 为什么知识管理对于一个想建成学习型组织的企业来说尤其重要？

企业的最终目的是要健康地、可持续地发展，即在为客户创造独到价值的前提下不断提升企业的获利能力，为员工创造一个良好的工作环境，为投资者带来合理的回报，与此同时成为一名令人仰慕的企业公民。要实现这些目标，就要有一支训练有素的员工队伍，而建立这支高素质队伍的途径就是创建学习型组织，即通过创建学习型组织让企业里的每一名管理人员和一线员工都能掌握与本职工作相关的知识和技能。如果一个企业把学习型组织提升到企业战略的高度来对待，就会着手建立知识管理系统，并在最高决策层设置首席知识官（CKO）这样的角色，配合企业的总体发展战略和人力资源规划，整合企业内外的资源，把企业内的隐形知识，尤其是那些不易量化、不易传播的，由个人经验总结升华而来的知识和技能发掘出来，从各职能部门最优秀的员工那里系统性地收集相关知识，然后委托专人整理成可以

复制的、供他人使用的知识，并对各种知识进行分类存档。从而更好的实现创建学习型组织的目的。

8. 建实践团体的思想对于大多数组织来说是否实用？依你看来，哪种类型的组织最适

合？哪种类型的组织最不合适？试讨论之。

不实用。横向型组织最适合，横向型组织中每个员工都对组织目标有宽广的认识；员工注重团队工作和合作；同时通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量。

而职能型组织最不适合，组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。指挥链特征明显，适合稳定和效率导向。而实践团体的存在是自由的，自发性的，并不适合职能型组织的效率环境。

第八章

1. 名词解释：平衡记分卡，行政式机构，团体控制，创业阶段，聚合阶段，协作阶段，

市场控制，组织成长的理由

A平衡记分卡:平衡记分卡法是用来进行绩效评价的，也可以作为动态控制方法，而且是平衡评价法，把行政控制、市场控制和团体控制结合起来使用。

B行政式机构: 建立于法理型控制基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。 C团体控制：属于文化认同和控制。

D创业阶段；组织是富有创造性的，问题是需要领导。多为小规模的、非官僚制的和个人表现的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。

E聚合阶段：组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。

F协作阶段：成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。 G市场控制：场合性控制，需要竞争性市场。 H组织成长的理由：（未查到，自己写的）组织进一步发展的内部需要和外部推力。 2. 讨论大型组织和小型组织的主要区别。什么样的组织适合于按大型组织的方式来运

营？什么样的组织如果大企业和小企业混合体的方式来运营会取得更好的效果？ 答：大型组织是全球发展，组织结构为纵向层级的、机械式的，具有复杂的结构和稳定的市场，在市场中充当“组织者”角色。

而小型组织具有适应性、灵活性的特点，多为区域发展，组织结构为扁平、有机式，简单的结构，喜好寻找利基市场，富有企业家精神。

制造型企业适合大型组织模式，而连锁的国际性超市适于混合模式经营。 3. 为什么规模大的组织通常是更正规化的？

管理者往往会通过采用两种方法直接控制成员的活动和行为——一种采用直接的监督，即增加管理人员和减小管理幅度；另一种是采用正规化的原则。一种方法采用多了，另一种方法的采用就会减少。用于规范化的规则是不受个人感情影响的，既非人格化的。而直接监督则要求管理者个人进行紧密的监督。组织越大，行为自身的重要性越

多，这样就激发管理层通过标准化来更有效地解决这些问题。管理层就更注意通过对规则、过程和工作地描述以及其他规范化技术来协调因规模扩大而带来的混乱问题。在小型组织中，通过对人的直接监督可能问题不大。但对于发展了的、规模庞大的组织，通过更高的规范化的规则来进行控制就变得更为有效和可操作性。所以规模大的组织通常更为规范化。

4. 如果由你管理大学中的一个教研室，你会将这一部门的结构设计成与图书管理部门

有多大不同？为什么？（自写。仅供参考）

答：我会将教研室设计的更具有实践团体的特质，因为教研室是为教学和研究的目的设立的，更需要思想的碰撞，和创新的思维；而图书管理部门是职能型组织中的一个部门，更注重效率，和由下而上的服从性，不需要太多的活力，反而遵守规则，会更利于这个部门的工作。

5. 说明韦伯界定的三种权力基础。在同一个组织内是否可以同时运用这3种权力？ 基础：合理-合法权力是建立在员工对规则和命令权的合法性的承认的基础上。传统的权力是建立在人们对传统习惯合法性的承认的基础上。神授的权力是建立在人们对具有示范性的人格特征、个人英雄主义的推崇及由这些人物所界定的秩序的基础上。 观点：否。由于三种权力实施的基础不一样，放在一个组织内部实施就会在权力的实施上有冲突。因此不能。

6. 将生命周期的概念应用于分析一个你熟悉的组织（组织由你自己选）。该组织处在什

么阶段？这组织又是怎么样处理其生命周期中的危机的？

翠微百货，这个组织处于协作阶段。面对自身所处业态收到冲击，不太具有活力的问题，它推出了翠微购物卡，可在北京各大商场,超市,餐饮,娱乐,家电等商户使用,代替普通单一购物卡,满足不同消费人群的消费需求。

7. 政府组织的行政式机构特征通常强过营利性组织。这其中的原因是否与政府组织采

取的控制方法有关？请解释。

行政控制的条件有:规则，标准，职权层级链，合法的权力。控制系统要素：预算-月控，统计报告-周控或月控，薪酬系统-年度，标准操作程序-经常性.。 第九章

1．亚文化：指与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象，指在主文化或综合文化的背景下，属于某一区域或某个集体所特有的观念和生活方式，一种亚文化不仅包含着与主文化相通的价值与观念，也有属于自己的独特的价值与观念，并构成亚文化等都是这种亚文化。

伦理困境：道德悖论，是指陷于几个道德命令之间的明显冲突，如果遵守其中一项，

就将违犯另一项的情形。此情况下无论如何作为都可能与自身价值观及道德观有冲突。

2这是一种反映组织文化的祭祀仪式活动。原因：因为他们拥有相同组织文化。组织文化使组织成员有了一种认同感，并会激发成员对超越于他们自身的信念和价值观的承诺意识。 3（不太会）组织中的亚文化：是在一个团队、部门等单位内形成的，是对其成员共同面对的问题、共享的目标及经验的反映。

4观点：同意。原因：团体型文化中组织的关注点是组织成员的介入和参与，快速应对环境变化。行政机构型文化中组织更多关注内部。适应外部环境稳定，强调组织内行为一致性 。这种一致性更多的强调的是群体的统一而不是将关注点放在对每一个员工个体的关心上。 5共同点：都是组织文化的一种具象化。

差异点：他们所带来的社会效益不同。升望典礼：提升员工社会声望和地位。升绩典礼：刷新社会结构，改善组织的运营状况。整合典礼：鼓励或唤起共同的情感，促进员工团

结，共同为组织做出贡献。

6.原因：平等会促进员工主动精神和责任意识。

7.领导者的言论和行动是塑造企业文化和伦理价值观关键因素。组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。因为组织的伦理价值观的传递方式不同于一般的指令管理。与其强制，不如言传身教。领导者的言谈举止可能在他们尚未知觉的情况下对组织的文化和价值观就产生了影响。基于价值观的领导者可以激发员工的高度信任和尊重，这不仅源于领导者的清晰表达，更在于领导者奉行价值观的勇气、决心和自我牺牲精神 。 8．影响因素：政府管制，顾客，特殊利益团体，全球市场的各种力量。原因：全球环境导致的文化复杂性会带来伦理与价值观冲突问题。不同种族、不同宗教信仰、不同文化背景下的人民所形成的不同价值观、不同民族文化直接影响不同伦理的形成。在全球化的背景下，不同伦理和价值观的相互碰撞会使我们面临更复杂的伦理问题。 9、观点：不赞成这种批评。我认为伦理准则对组织有正面作用。

原因：领导者是塑造企业伦理观的重要角色，而员工个人的信念和价值观、伦理发展、伦理理论这三个因素是促使管理者伦理观形成的重要因素。作为重要的影响因素员工有责任加入到伦理准则的制定上。这种来源于员工个人参与的伦理规则的制定会激发员工的高度重视和责任感，便于伦理准则的推行。

第十章

1. 标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、

分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 渐进式改革：是在工业化和社会主义宪法制度的基础上进行的市场化改革，强调利用已有的组织资源推进改革，在基本不触动既得利益格局的前提下实行增量改革。 2. 激进式变革适合突破变革。渐进式变革适合改进变革。

图10-2 渐进式变革与激进式变革比较 渐进式变革 持续改进 影响组织局部

在原有的结构和管理过程框架内变革 变革相对风险小，容易接受

变革一般会先易后难，残留某些问题 适合跟随型变革

技术改进 产品/服务改进

激进式变革 打破范式 改变整个组织

创建新的结构和管理系统， 变革风险大，不易接受 一般是推倒重建，震动大 适合突破性变革

技术突破

新产品/服务创造新的市场

3. 技术变革中的一种两栖组织方法是将有机式和机械式结构结合起来的。通常的情况是，

有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。所以有机式结构对于技术变革是一把双刃剑，有利有弊。

4. 双核心模式将管理变革和技术变革结合起来进行比较，明确了管理变革方向和适应的变

革方面。 具体图见10.4节第二页

变革类型 管理结构

管理核心 技术核心 变革方式 变革实例

自上而下 战略变革 精简机构 结构重组 机械式组织

技术结构

自下而上 生产技术变革 工作流程变革 新产品构想 有机式组织

最合适的组织设计

5. 在稳定和变革两者之间找到一种平衡。在实施变革前首先要保证组织内部的稳定，让组

织内部认识到组织变革的需要并认同和接受变革，为实施变革打好基础。然后在保证稳定的过程中循序渐进地实施变革。

6. 变革对员工而言是很痛苦的事情，因为这意味着他们必须改变，甚至失去一些利益。这

就会是组织的变革遇到阻力。措施：认识变革的真正需要；找到适合变革需要的构想；获得高层管理者的支持；为变革设计循序渐进的实施方案提出克服变革阻力的计划；创建变革团队；培育创新带头人；对变革阻力的策略性妥协和负强化：前者是进行部分利益让渡，后者则是恶化反对者的境况，在理性上变成变革支持者。 7.

观点：同意。原因：组织变革的压力源自环境1、外部环境变化：A、技术环境的变化；B、经济环境的变化；C、国家政策、法律法规的变化；D、社会文化的变化；E、自然环境的变化。2、内部环境的变化：指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变动等。

而组织保持稳定的压力主要来自内部：1、内部成员心理因素——认同感变化、权力地位发生变化担心利益受损2、组织管理者过度关注成本； 但不完全来自内部，外部因素也会影响，如社会就业率考虑，生产税收考虑等

8. 构想不会被重视，最有可能忽视。

9. 负强化是通过厌恶刺激的排除来增加反应在将来发生的概率，即减少或取消厌恶刺激来

增加某行为在以后发生的概率。

10. 准备阶段是感知性的，感知变革的存在-提出构想；接受阶段是认识性的，认识到变革

不可避免-认识到变革的需要；认同阶段是主动适应性的，变革就是自己的事情，并认同新的规则-实施变革。

庄子云：“人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已。”是呀，春秋置换，日月交替，这从指尖悄然划过的时光，没有一点声响，没有一刻停留，仿佛眨眼的功夫，半生已过。 人活在世上，就像暂时寄宿于尘世，当生命的列车驶到终点，情愿也罢，不情愿也罢，微笑也罢，苦笑也罢，都不得不向生命挥手作别。 我们无法挽住时光的脚步，无法改变人生的宿命。但我们可以拿起生活的画笔，把自己的人生涂抹成色彩靓丽的颜色。 生命如此短暂，岂容随意挥霍！只有在该辛勤耕耘的时候播洒汗水，一程风雨后，人生的筐篓里才能装满硕果。 就算是烟花划过天空，也要留下短暂的绚烂。只有让这仅有一次的生命丰盈充实，才不枉来尘世走一遭。雁过留声，人过留名，这一趟人生旅程，总该留下点儿什么！ 生活是柴米油盐的平淡，也是行色匆匆的奔波。一粥一饭来之不易，一丝一缕物力维艰。 前行的路上，有风也有雨。有时候，风雨扑面而来，打在脸上，很疼，可是，我们不能向生活低头认输，咬牙抹去脸上的雨水，还有泪水，甩开脚步，接着向前。 我们需要呈现最好的自己给世界，需要许诺最好的生活给家人。所以，生活再累，不能后退。即使生活赐予我们一杯不加糖的苦咖啡，皱一皱眉头，也要饮下。 人生是一场跋涉，也是一场选择。我们能抵达哪里，能看到什么样的风景，能成为什么样的人，都在于我们的选择。 如果我们选择面朝大海，朝着阳光的方向挥手微笑，我们的世界必会收获一片春暖花开。如果我们选择小桥流水，在不动声色的日子里种篱修菊，我们的世界必会收获一隅静谧恬淡。 选择临风起舞，我们就是岁月的勇者；选择临阵脱逃，我们就是生活的懦夫。 没有淌不过去的河，就看我们如何摆渡。没有爬不过去的山，就看我们何时启程。 德国哲学家尼采说：“每一个不曾起舞的日子，都是对生命的辜负。”让我们打开朝着晨光的那扇窗，迎阳光进来，在每一个日出东海的日子，无论是鲜衣怒马少年时，还是宠辱不惊中年时，都活出自己的明媚和精彩。 时间会带来惊喜，只要我们不忘记为什么出发，不忘记以梦为马，岁月一定会对我们和颜悦色，前方也一定会有意想不到的惊喜。 人生忽如寄，生活多苦辛。 短暂的生命旅程， 别辜负时光，别辜负自己。

愿我们每一个人自律、阳光、勤奋， 活成自己喜欢的模样， 活成一束光，

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