商业模式创新的机理分析_一个系统思考框架

商业模式创新

第９卷第１期管　理　学　报Ｖｏｌ．９Ｎｏ．１

２０１２年１月ＣｈｉｎｅｓｅＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｅｍｅｎｔＪａｎ．２０１２　　　ｇ

商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架

２１

刁玉柱１，　白景坤

（东北财经大学工商管理学院；临沂大学商学院）１．２．

构建起一个商业模式创新机理的二维分析框架，认为商业模　　摘要：在文献研究的基础上，

创新要素利用、收入模式设计三大模块。基于该判断，采用多案例式创新包括企业战略分析、

研究方法分析了４种企业商业模式的创新实践。基于系统思考的研究表明，投资模式是保证企业商业模式持续创新的重要因素，是连接收入模式与企业战略、创新要素的重要纽带；内化初始创新活动则是商业模式创于创新活动之间的因果联结机制是商业模式创新的内在机理，新的触发动因。

关键词：商业模式创新；机理；系统思考；理论框架

）中图分类号：Ｃ９３；Ｆ２７０　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２８８４Ｘ（２０１２０１００７１１１－－－：ＭｅｃｈａｎｉｓｍｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＡＴｈｅｏｒｅｔｉｃａｌＦｒａｍｅｗｏｒｋｏｆＳｓｔｅｍｓＴｈｉｎｋｉｎ　　　　　　　　　ｙｇ

１２１

ＤＩＡＯＹｕｚｈｕＡＩＪｉｎｋｕｎ　　Ｂ　ｇ

，

（，，，；１．ＤｏｎｂｅｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｏｆＦｉｎａｎｃｅａｎｄＥｃｏｎｏｍｉｃｓＤａｌｉａｎＬｉａｏｎｉｎＣｈｉｎａ　　　　ｇｙｇ　

，，，）２．ＬｉｎｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔＬｉｎｉＳｈａｎｄｏｎＣｈｉｎａ　ｙｙｙｇ

：ＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅｍｅｃｈａｎｉｓｍｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｍｏｄｅｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｈａｓｄｒａｗｎｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｂｔｈｅ　　　　　　　　　　　　ｙ　，ｆｉｒｍｓａｎｄｓｃｈｏｌａｒｓａｌｌｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ｈｏｗｅｖｅｒｉｔｈａｓｂｅｅｎｎｅｖｅｒｒｅａｃｈｅｄａｎａｒｅｅｍｅｎｔｆｏｒａｌｏｎ　　　　　　　　　　　　　　　ｇｇｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｆｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｅｒｓｅｃｔｉｖｅｓ．Ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｂｕｉｌｄｓａｔｗｏｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｆｒａｍｅｔｉｍｅ　　　　　　　　　　　－　－ｐｐ，ｗｗｏｒｋｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍａｆｔｅｒｒｅｖｉｅｗｉｎｒｅｖｉｏｕｓｌｉｔｅｒａｔｕｒｅｓｈｉｃｈｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆｓｔｒａｔｅｉｃａｎａｌ　　　　　　　　　　－ｇｐｇｙ　，ｒａｃｔｉｃｅｓｉｓｆａｃｔｏｒｓｕｓｉｎａｎｄｒｅｖｅｎｕｅｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅａｎａｌｚｅｓｆｏｕｒｍｏｄｅｌｓａｂｏｕｔｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ－　　　　　　　　　　ｐｇｙ　ｍｏｄｅｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｂｍｕｌｔｉｃａｓｅｓｔｕｄｍｅｔｈｏｄ．Ｏｕｒｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｓｓｔｅｍｓｔｈｉｎｋｉｎｓｈｏｗｓｔｈａｔｉｎｖｅｓｔ　　－　　　　　　　－ｙｙｙｇ　　　，ｍｅｎｔｉｓｔｈｅｋｅｆａｃｔｏｒｔｏｃｏｎｔｉｎｕｅｂｕｓｉｎｅｓｓｍｏｄｅｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｉｎｔｒｉｎｓｉｃｃａｕｓａｌｒｅｌａｔｉｏｎａｔｔｅｒｎ　　　　　　　　　　　　　－ｙｐ　ｓｈｉｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｓｔｈｅｉｍｍａｎｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｗｈｉｃｈｒｏｍｏｔｅｓｅｎｔｅｒｒｉｓｅｓｔｏ　　　　　　　　　　ｐｐｐ　，ｃｈａｎｅｉｔｓｂｕｓｉｎｅｓｓｍｏｄｅｌａｎｄｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｒｅｔｈｅｔｒｉｅｒｃａｕｓｅｓ．　　　　　　　　　　　ｇｇｇ

：；ｍ；Ｋｅｗｏｒｄｓｂｕｓｉｎｅｓｓｍｏｄｅｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｅｃｈａｎｉｓｍ；ｓｓｔｅｍｔｈｉｎｋｉｎｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｆｒａｍｅｗｏｒｋ　　　　ｙｇｙ　

随着网络０世纪９０年代中后期以来，　　自２

经济的蓬勃发展，商业模式问题日益引起企业界的重视。当前，商业模式实践已经远远超出通过商业模式而不仅仅是产品网络经济领域，

竞争来获取竞争优势，已经日渐成为企业界的共识。然而，商业模式并不是一成不变的，由于市场需求和竞争压力的变化以及由技术进步、

此导致的商业复杂性，商业模式的演进与创新是任何企业都必须时刻面对的问题。

鉴于商业模式创新的重要意义，学者们纷纷借助价值链、企业能力、社会资本、商业生态系统等理论工具，从不同视角对商业模式的创

收稿日期：２０１０１１２６－－

）；）基金项目：国家自然科学基金资助项目（国家社会科学基金资助项目（７１０７３０１８０９ＣＪＹ０５８

新机理展开研究。由于与商业模式创新相关的企业活动较为庞杂，加之学者们的研究假设又各有不同，因此有关商业模式创新的机理问题甚至就连商业模式创新的概便一直悬而未决，

。在这念，也未能取得最起码的一致（见表１）种情况下，能否建立一个统一的分析框架，既能又能包容厘清企业商业模式创新的实践模式，

以往研究视角，挖掘存在于企业活动与价值生

１］

，成之间的内在联系［揭开商业模式创新的“黑

，就成为当前企业创新研究领域亟待解决的箱”重大课题。

·７１·

商业模式创新

管理学报第９卷第１期２０１２年１月

表１　商业模式“创新”研究的视角选择与结论差异

所用词汇ｄｅｓｉｎｇｒｅｉｎｖｅｎｔｅｖｏｌｕｔｉｏｎ

研究视角及主要结论

研究者

然而然地被应用到早期的研究中。随着战略与商业模式创新关系研究的深入，学者们开始认识到仅仅将战略分析与选择看作商业模式创新的一般条件是不够的，战略分析本身就是商业

１０］

。决定模式创新的逻辑起点与重要组成部分［

创新是个别部门行为，企业需要ＤＵＢＯＳＳＯＮ－ＴＯＲＢＡＹ

［］［，２３主动设计等；ＺＯＴＴ等４］创新必须是颠覆性的结构设计，

企业需要主动选择

创新是客观演化的结果，是长期、整体的企业行为，内生动力在创新中起决定性作用

创新是短期、随时、企业个别部门的行为，是企业主观改变的结果

ＶＯＥＬＰＥＬ

６］

ＪＯＨＮＳＯＮ等［

７］ＳＨＡＲＭＡ等［

５］；等［

企业是否进入新产业、如何界定现有产业、或者创造一个新产业，首先必须依靠战略分析来把而这个过程就是产业握企业所处的竞争环境，

ｃｈａｎｅｇＹＩＰ

［８］、

ＰＡＴＥＬＩ

［９］

１４］①。在一定意义上，战略甚模式的创新过程［

／创新是企业经营模式的高层级跃ｄｅｖｅｌｏｐ

内生动力起决定性作用ｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔ进，ｐ／包容上述研究的综合意义ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

ｉｎｎｏｖａｔｅ

１０］

ＰＥＴＲＯＶＩＣ等［

至决定着企业商业模式创新的方向，影响着企业经营活动进而决定其市场竞争优势。

值得一提的是，企业战略决定商业模式创新而不是相反的观点，并没有得到所有研究者

［１］

构建了一个全新的的认同。如ＳＥＤＤＯＮ等２

ＣＨＥＳＢＲＯＵＧＨ

１３］；ＭＩＴＣＨＥＬＬ等［［］４

ＧＩＥＳＥＮ等１

，］１１１２；等［

１　相关文献回顾

１．１　收入模式设计是商业模式创新的基本任务

在商业模式的早期研究中，学者们倾向于认为研究商业模将收入模式等同于商业模式，

就是要揭示企业收入模式设计、式创新的机理，

运作与改进的内在逻辑。由此，通过设计一个独特的商业模式，使企业能够获取相对于对手且该优势能在一段时间内得以保的竞争优势，

就成为企业商业模式创新的基本任务。如持，

认为商业模式是企业价值分析的一个整合框

１５］

，主要用以明确各参与者及其角色、潜在利架［

１６］

，即是那些为了赚取利润而经益和收入来源［

战略与商业模式的比较框架，认为战略是企业是显性的、具体的，而商应对市场竞争的产物，

业模式是企业获取、实现经济价值的内在逻辑，是隐性的、普适的。在这个框架下，他们认为应该是隐性的价值创造模式决定具体的企业战比如说，虽然企业采取的具体战略不同，但略，

很可能都是某一种商业模式的显性化。换言按照他们的逻辑，恰恰是商业模式的创新引之，

起企业战略发生改变，而不是相反。

知识及组织创新是商业模式创新的１．３　技术、主要动力

创新要素及其利用是商业模式创新不能回避的问题。从已有文献看，技术、学习能力及组织创新等是学者们较为强调的。如ＣＨＥＳ－

［１］

认为，商业模式是位于技术与ＢＲＯＵＧＨ等１

营商业的具体方法

［１７］

，因此可以被看作企业能

［１９］

１８］

，够获得并且保持其收益流的逻辑陈述［是构

造各种成本和收入流的方式ＡＦＵＡＨ等

［１７］

。比较而言，

的研究更为全面而具体，他们认

一个成功商业模式的形经济价值的中间构件，

成就是将技术潜力与经济价值联系在一起的过程。当然，技术并非是推动商业模式创新的唯甚至不是最重要的要素②。技术只是一要素，

动态企业各种要素尤其是静态的异质性资源、的企业学习能力的一个产物，企业知识以及由此引起的学习能力才是推动商业模式创新的重

２３］

。商业模式创新与管理者的心智模式要力量［

为商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何保持竞争优势等问

［０］

与Ａ题。ＭＡＧＲＥＴＴＡ２ＦＵＡＨ等的看法一

认为商业模式设计其实就是要解决以下问致，

题：谁是客户，客户的价值是什么？以及将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑

［］

是什么？ＣＡＳＡＤＥＳＵＳ１进一步概括了ＭＡ－

认为一个恰当的商业模式必ＧＲＥＴＴＡ的观点，

尤其相关，因此有必要将双环学习引入心智模式，通过整体、广泛、长期和动态的观察来重新

１０］

。除技术、设计商业模式［知识要素外，也有学

须回答２个问题：一是解决战略定位，即向哪些客户以及提供什么价值的问题；二是强调执行即在提供服务、获取价值的过程中组织应策略，

具备哪些能力。

１．２　战略分析与选择是商业模式创新的前提条件与逻辑起点

由于商业模式创新首先表现为组织战略的生成与调整，因此战略分析工具及理论框架自

者认为组织形态变化不只是商业模式创新的结

１４］认为，商业模式创新包括产业模式、收入ＧＩＥＳＥＮ等［

。模式和组织模式创新３个部分

２２］在题００７年的一篇文章中，ＣＨＥＳＢＲＯＵＧＨ［②在写于２

目上便直截了当地表明了自己的观点：商业模式创新不仅仅是技术。在该文中，ＣＨＥＳＢＲＯＵＧＨ总结出６种层层递进的商业模式，认为所谓商业模式创新就是企业由低层级模式向高层级模式

商业模式的层级跃进并不是自然而然的不断跃进。对企业来说，

完成的，需要包括技术创新在内的各种要素的共同推动。

①

·７２·

商业模式创新

——刁玉柱　白景坤商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架—

果，包含组织架构变革及新的管理制度出台等在内的管理创新也是企业商业模式创新的重要组成部分。有些企业正是通过改变企业结构及其在价值链中的作用，重新定义组织边界等方

１４］

。式，成功地实现了商业模式的跃级与创新［

定位主要定义产品在目标市场顾客中所要树立、“即解决“潜在利益”客户的价值的形象问题，

等问题；竞争战略则主要指企业相对于是什么”

竞争对手的位势选择，目的是要解决企业利润或价值的持续性问题。创新要素利用要求企业寻求某种要素或者要素组合，构建起一个更为有效的价值创造系统。技术、学习能力以及新的管理方式是学者们较为强调的创新要素。技术创新是推动商业模式创新的基础要素，但技

１２］

，企业学习能力可术创新并非是孤立存在的［

１０］

，以制约或放大技术创新效果［而管理创新本

１．４　价值系统的升级转换是商业模式创新的本质逻辑

作为商业模式创新的重要组成部分，战略分析与收入模式设计决定了企业收入或者利润但仅仅关注这些与利的根本来源与最终实现，

润直接相关的变量是不够的，企业创造价值的

２，３，１５，１６，２４～２６］

。核心逻辑才是商业模式的本质内涵［

［６］

运用价值链理论，对参与电子商ＴＩＭＭＥＲＳ１

同时为创新提身就是商业模式创新的一部分，

１４］

。收入模式设计就是供组织基础与制度保障［

认为典型的务各方的价值链进行解构和重构，

商业模式创新一般需要识别价值链要素（如采、购物流、生产、销售物流、营销、研发等）交互模式以及技术的最新发展。受ＴＩＭＭＥＲＳ开创

［５］［０］

、、性研究的启发，ＡＭＩＴ等１ＭＡＧＲＥＴＴＡ２２５］

高闯等［也都基于价值链理论对商业模式创新

各种成本和要构建出企业正常经营所需要的“

，收入流的方式”主要包括产品定价、促销策略以及隔离机制的确立。其中，产品定价与促销经营商业的具体方策略是企业最为常用的“

，法”反映了企业将产品或服务“交付给客户的。隔离机制与竞争定位类似，其根本经济逻辑”

依靠它企业可以将实质是企业的一揽子策略，

顾客、产品或服务同竞争对手隔离开来，目的是。保持收益流”及“保持竞争优势”为了“

给出了诸多有益的启示。的内在机理做出研究，

需要强调的是，坚持商业模式创新的价值系统观还意味着创新并不单纯是一个公司的事需要跨越企业边界，分析自身企业与价值链情，

４］

，与其他组织系统上其他节点企业间的关系［

３］

，的战略、模式及策略频繁互动［如通过修改企

２　理论框架与研究设计

２．１　商业模式创新机理的二维分析框架

案例研究中，先于案例分析的理论框架构

２７］

。基防止出现偏差［建有助于进行研究设计，

业的商业模式去适应竞争对手的选择，同时对

１］

。竞争对手的商业模式变化做出反应［

１．５　文献启示

首先，从现有文献中可以得出商业模式创新的基本模块，从而为创新机理分析奠定基础。虽然可以将商业模式创新的理论研究划分为收企业战略分析、创新要素利用、价入模式设计、

显而易见，坚持商业模式值系统升级四大视角，

创新的价值系统观，是这些范畴与相关内容在某种理论视角的进一步整合。进一步说，收入企业战略分析、创新要素利用三者之模式设计、

间并不是相互割裂的，作为企业商业模式创新的三大模块，它们分别决定了企业的价值实现、价值来源以及价值创造问题，共同构成企业商业模式的价值创新系统。

其次，文献研究也可以较好地概括出推动商业模式创新的具体活动。以收入模式设计、企业战略分析、创新要素利用三大模块为统领，进一步将创新活动梳理如下：战略分析主要涉及目标市场选择、产品定位以及竞争战略。其、“中，目标市场选择主要解决“参与者角色”谁、“向哪些客户”提供价值等问题；产品是客户”

以企业活动属性和价值创造过于文献研究结论，

程两大维度将创新活动做出进一步梳理，构建出。商业模式创新机理的二维分析框架，见图１

图１　商业模式创新机理的二维分析框架

一个好的理论框架应该能够为复杂系统提供概念图，平衡地反映出系统的静态属性（结构

［２８］

。首和元素）和动态属性（互动和因果关系）

先，就静态属性而言，图１在囊括商业模式创新系统构成模块与各项元素的基础上，还指出各模块之间由战略规划到策略执行的层次性，能够为案例资料的收集与整理提供便利。其次，

·７３·

商业模式创新

管理学报第９卷第１期２０１２年１月

图１还对商业模式创新的动态属性做出刻画。

［９］

按照Ｃ的判断，商业模式创新ＨＲＩＳＴＥＮＳＥＮ２

等方面，均存在着高度的契合性。

本文采用多案例研究方法来分析商业模式的创新过程及其内在机理。这首先是因为案例研究方法可以通过抓住隐藏在可见事实背后的关键变量，从而能够给实践及学术界提供理论

３１］

。其次，及模式［之所以选择多案例研究而不

就是企业对自身所处的价值系统的不同环节进——或者改变某些环节，行整合—或者改变它们的组合方式。换言之，图１中系统要素从价值来源到价值创造、再到价值实现的价值变动路都会导致现有商业模径以及系统结构的调整，

甚至催生企业新的商业模式的形式发生改变，

成。由此可以说，图１所构建的理论分析框架能够在一定程度上揭示出商业模式创新的内在机理。

现有文献以及图１所示的分析框架仍存在诸多问题有待于进一步检验：首先，就推动商业模式创新的系统元素来讲，文献研究得出的９种活动究竟能够在多大程度上与企业创新实践相契合？其次，为切实增加针对商业模式创新动态属性的解释力，所构建的分析框架必须有效回答下列问题：如果说是价值系统的升级转换标志着企业商业模式的创新，那又是什么原因在推动价值系统的升级？图１中由企业战略分析到创新要素利用，再到收入模式设计这一价值创新的线性、单向路径是否准确？再次，创

［１］

，新推手又该怎样才能“跳出自身商业模式”

是单案例研究方法，主要考虑该方法的逐项复已经构建制原则可以用于检验在哪些条件下，

的理论框架中某一特定的现象才有可能出

２７］

。这有助于把握诱发创新的初始活动与创现［

从而可以进一步明晰新效果之间的因果联系，

商业模式创新的触发动因与运作机理。

本文选取４种企业商业模式创新的实践模式，借助系统思考的因果回路图工具描述出相应的价值创新系统，对驱动商业模式创新的初始活动以及存在于创新活动之间的因果机制进对已有文献以及所行系统描述。在此基础上，

建构理论进行修正与完善。就资料收集方法而言，考虑到多样化的研究方法可以使案例研究

３２］

，基础更加坚实有效［采用跟踪研究与深度访

采用基于行业的数谈２种方法研究海尔案例，

据收集方法研究山寨企业案例，采用文献研究方法分析微软与英特尔案例。

找到实现商业模式创新的突破口？２．２　研究方法与研究设计

系统思考理论认为，结构影响行为，改变事物背后的结构，能够产生不同的行为变化形

３０］２８］

。按照圣吉［的解释，这里的结构“并不态［

３　商业模式的创新实践及其机理分析

３．１　海尔的战略规划拉动型商业模式创新

海尔集团是我国企业中较早提出并且将商业模式创新付诸实践的代表性企业。２００７年４

①，月，海尔集团开始进行“第二次流程再造”提

是论证上的逻辑结构，也不是那些组织平面图，上所显示的结构”而是“随着时间的推移，影响。商业模式正行为的一些关键性的相互关系”

３］

，是这样一种由互动活动组成的系统结构［本

从传统的生产制造商向全局永久服务性企出“

业转换”的战略目标，由此开始打造全新的商业模式。到２海尔将其组织结构变革为００９年，“倒三角”模式，使一线员工直接面对市场终端“需求，倒逼”企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。战略转倒逼”体系的建立，使得海型以及由此引致的“

尔在技术研发、生产制造、仓储物流、管理制度等方面发生了巨大变化。对近年来海尔的一系并借助Ｖ列创新活动进行梳理，ｅｎｓｉｍ软件绘。见图２制出海尔商业模式创新的因果回路图，

“从传统的生产制造商向全局永久服务性企业转换”的战略目标催生了“倒逼”体系的形从而使海尔的组织结构更具灵活性。以组成，

织结构的灵活性为出发点，一共涉及以下８条

流程再造是海尔管理创新的精髓所在。海尔集团曾于

故而始于２１９９８年９月提出一次业务流程再造，００７年的这次再

。造被称为“第二次流程再造”

①

质上也恰恰表现为一种初始活动到引致结果的

１］

。因此，因果关系［研究商业模式创新的内在

机理，仅仅将问题聚焦在某一点是不恰当的，必须采取系统分析方法，跳出商业模式来审视商企业才能够在明晰企业活业模式。只有这样，

动及其价值创造间内在联系的基础上，通过改，变初始活动进而改变这些“相互关系”以达到“产生不同的行为变化形态”或是“影响行为”的系统效果，最终推动企业价值的创造与实现。此外，系统思考理论开发的因果回路图工具，不描述存在于商业模式创新之仅可以用于寻找、

，中的“相互关系”而且还可以为商业模式创新的具体路径与发展取向提供指导。由此可以说，借助系统思考的理念及工具对商业模式创新机理问题进行研究，在研究目的、内容及方法

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商业模式创新

——刁玉柱　白景坤商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架—

“倒三角”组织架构使得空间。技术创新方面，

海尔一线作业人员能够精确把握客户需求及市场竞争状况，有利于海尔研发水平的提升，由此便可以降低制造成本及库存成本。此外，一线人员与目标客户的零距离接触，可以使产品更新及推新速度显著加快，从而提高了消费者支进而带来企业利润的上升。当然，一个付意愿，

一方面可以保障企业有足够合适的利润空间，

的投资用于组织创新，另一方面也更加坚定了海尔管理层组织变革的决心，二者都进一步提

图２　海尔商业模式创新的因果回路图

注：下划线格式表示初始创新活动；→、→表示因果关系链及。影响方向（下同）

＋

－

使海尔“倒逼”体系高了组织结构的柔性程度，愈加完善。

从海尔商业模式创新的实践来看，以大规模定制为特征的制造技术、以零库存为标志的库存理念与技术、卓越的管理创新能力等，分别属于技术能力、组织学习与管理创新范畴，可以）。因果关系链被划归为创新要素模块（见图１“技术创新能力→产品推新速度→消费者支付意愿”显然表明的是海尔确定其产品价位的基本逻辑，属于收入模式设计模块。而正是“从传统的生产制造商向全局永久服务性企业转换”战略目标推动了海尔创新要素的利用，进而启动了海尔商业模式的创新系统，从而使得海尔追求生产经济的商业模式逐渐由大规模生产（

性，企业是传统的生产制造商）向大规模定制（追求需求经济性，企业可以看作全局永久服务性企业）转型。也正是在这个意义上，本文将海尔２００７年以来的创新活动划归为战略规划拉动类型。

需要特别强调的是，即便海尔没有提出战略转型目标，即商业模式创新的初始活动并未发生，但图２所示的因果联结机制仍然是海尔

［３］

的一个客观存在，具有Ｍ所强调ＩＴＣＨＥＬＬ１

因果关系链：

（）组织结构的灵活性→管理创新能力→ｉ

管理成本→企业利润→用于组织变革方面的投资→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→管理创新能力→ｉｉ

管理成本→企业利润→坚定组织变革的决心→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→管理创新能力→ｉｉｉ

制造成本与库存成本→企业利润→用于组织变革方面的投资→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→管理创新能力→ｉｖ

制造成本与库存成本→企业利润→坚定组织变革的决心→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→技术创新能力→ｖ

制造成本与库存成本→企业利润→用于组织变革方面的投资→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→技术创新能力→ｖｉ

制造成本与库存成本→企业利润→坚定组织变革的决心→组织结构的灵活性。

（）组织结构的灵活性→技术创新能力→ｖｉｉ产品推新速度→消费者支付意愿→企业利润→用于组织变革方面的投资→组织结构的灵活性。

）组织结构的灵活性→技术创新能力（ｖｉｉｉ→产品推新速度→消费者支付意愿→企业利润

→坚定组织变革的决心→组织结构的灵活性。

可以看出，战略目标并没有进入系统循环，它们只是海尔商业模式创新的驱动要素，在因果回路图上以悬摆的形式出现。组织结构的灵活性提升了海尔的管理创新与技术创新能力。“管理创新方面，倒三角”组织架构强化了作业人员与管理人员的沟通学习，不仅降低了管理也使管理人员能够主动、精确、低成本地成本，

为作业人员提供资源，从而能够降低制造成本与库存成本，二者都为海尔赢得了更大的利润

的内生性、根植性。只不过由于该因果联结机制未被触发，不能催生价值生成，商业模式创新也就无从谈起。

总结起来，从海尔“第二次流程再造”的实践模式分析可以得出：①商业模式创新包括战略分析、要素利用与收入模式三大模块，包含的系统元素有：市场选择、产品定位、组织创新、技术创新、管理创新、投资模式、收入模式。②三大模块之间以及各模块内部存在复杂的因果关））因果关系链（描述了这种关系。③系，ｉｖｉｉｉ～（海尔的商业模式创新由“从传统的生产制造商向全局永久服务性企业转换”这一战略目标所启动，以“倒三角”为标志的组织创新构成系统循环的关键环节，是创新成败的关键所在。这

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商业模式创新

管理学报第９卷第１期２０１２年１月

表明，包括技术创新与管理创新两大核心要素在内的管理创新不仅应被视为商业模式创新的而且同时也作为创新成功实施有机组成部分，的情境而存在。

山寨”企业的创新要素推动型商业模式３．２　“创新

近年来，在我国华南地区尤其是广州、深圳一种由小作坊组装产品起步的“山寨”运等地，

营模式发展迅速，采取该模式的“山寨”企业依销售“仿造性、快速化、平民化”的产品，靠制造、

涉及手机、电视、电脑、游戏机等不同行业，给我国电子产业发展带来了极大影响。图３描述了山寨”企业开展商业模式一个典型的手机生产“创新的内在机理

。

析及市场定位能力→企业运营模式的匹配性。

（）企业运营模式的匹配性→品牌溢价→ｉｉｉ

企业利润→用于战略管理领域的投资→战略分析及市场定位能力→企业运营模式的匹配性。

（）企业运营模式的匹配性→学习能力→ｉｖ

基于设计与推新的产品特质→消费者支付意愿→企业利润→用于战略管理领域的投资→战略分析及市场定位能力→企业运营模式的匹配性。

））首先，因果关系链（和（反映了“山寨”ｉｉｉ模式中技术创新推动商业模式创新的内在机理。依靠模仿知名品牌不仅可以显著降低企业大幅掠取品牌价值，从而能够保证企研发成本，

业利润。其次，从组织结构创新角度分析因果）“关系链（内含的因果机制：山寨”企业往往ｉｉｉ基于统一平台（如芯片提供商ＭＴ开发生产，Ｋ）企业之间使用可互换的标准件。这种模块化簇群生产方式使“山寨”企业能够突破组织边界的限制，获得大量生产的规模经济性，由此也可以）因果关系链（反映出保证企业利润。再次，ｉｖ组织学习对商业模式创新的影响：统一平台的引导可以显著提升企业的挖潜学习与探新学习

图３　“山寨”企业商业模式创新的因果回路图

效应，大大增强企业的学习能力，从而保证较高的设计自由度与产品差异性，这不仅能够保证“山寨”企业对技术和市场环境的变化做出更快速的反应，而且企业通过整合品牌手机功能、迅速推出新产品，还可以显著提升消费者的支付意愿，从而获取较高的利润。因此，无论是技术组织结构创新还是学习能力提升方面（创创新、

，新要素利用）在实现低价与大量销售（收入模式设计）的前提下，企业都可以扩大投资来提高战略分析能力与市场定位（企业战略分析）的精确度，从而更加匹配“山寨”模式的运营特点。

通过分析“山寨”企业的商业模式创新案可以得出以下结论：例，①商业模式创新包括战略分析、要素利用与收入模式三大模块，包含的系统元素有：市场选择、产品定位、竞争战略、技组织学习、投资模式、价位水平与促销术创新、

技巧。②三大模块之间以及各模块内部存在复））杂的因果关系，因果关系链（描述了这ｉｉｖ～（种关系。③与海尔的战略拉动型商业模式创新相比，图３中并没有触发“山寨”企业商业模式。但这并不意味着不存在驱动创创新的“悬摆”

“和品牌手机相比，山寨”手机主要有两大消费市场：一是收入不高、注重实用的农村市场（，包括农村外出务工人员）二是崇尚个性、标新立异、喜好叛逆的城市高收入人群①。在这种“山寨”企业在准确分析市场需求，将大环境下，

上述两大消费群体确定为目标市场之后，必须在品牌运营和“山寨”模式中间做出果断选择，建立一个不变的核心观点来服务顾客与利益相关者，因为这关乎创新要素的具体构成及其创新绩效，从而决定了商业模式的性质。尽管战略分析中的市场定位是商业模式创新的基本前提与逻辑起点，但“山寨”企业之所以能够与品主要还在于他们“主动”选择了一牌企业抗衡，

个与目标市场相匹配的运营模式。正是在这个意义上，将“山寨”商业模式划归为要素推动型创新。

以企业运营模式的匹配性为起点，一共存在４条因果关系链：

（）企业运营模式的匹配性→规模经济性ｉ

→企业利润→用于战略管理领域的投资→战略分析及市场定位能力→企业运营模式的匹配性。

（）企业运营模式的匹配性→研发成本→ｉｉ

企业利润→用于战略管理领域的投资→战略分

３３］高英明［研究发现，过去购买山寨手机的消费者多是

低收入的群众，但目前这情况已不复见，越来越多高收入的消费

因此，将“山寨”手机的目标市场定位于Ｂ者购买山寨手机，ＯＰ

（）群体是不恰当的。ｂｏｔｔｏｍｏｆｒａｍｉｄ　　ｐｙ

①

·７６·

商业模式创新

——刁玉柱　白景坤商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架—

新的初始活动，在对消费市场做出精确分析与定位的前提下，正如前文所分析的，恰恰是依靠开展模块化簇群生产，才使模仿品牌产品设计、

得企业能够制造出“仿造性、快速化、平民化”的产品，最终造就了“山寨”企业的商业模式创新。３．３　微软的收入模式实现型商业模式创新

在现实经济运行中，许多经济学家观测到垄断企业的产品价格一般低于传统理论所确定即边际收益等于边际成本时的最优垄断价格（

。如微软操作系统软件Ｗ的价格）ｉｎｄｏｗｓ的价格为４出售给计算机制造商的价００美元（～５，与操作系统的历史价格及其他操作系统的格）

是比较低的。作为一家垄断企现行价格相比，

微软降价销售产品的动因何在？对于这个业，

传统经济学理论难以解释的现象，系统思考则可以给出较好说明。图４描述了微软通过降低进而推动商业模式创新的系统操作系统价格，机理

。

作系统完善程度→操作系统销售量→配套软件销售量。

（）配套软件销售量→用户反馈信息→ｖｉｉ配套软件完善程度→消费者支付意愿→企业利润→对操作系统的投资额度→操作系统完善程度→操作系统销售量→配套软件销售量。

对上述７条因果链的总体分析表明，收入实现环节是微软创新其商业模式的突破口。具体来说，微软通过降低操作系统售价，增加其销售量，但并没有因此而直接实现产品利润。在操作系统销售量与企业利润之间，存在着更为复杂的因果机制关系：一方面，操作系统销售量的增加意味着更多的操作系统用户以及更多的对操作系统改进、配套软件研发用户反馈信息，

这会带来消费者都起到极其重要的促进作用，

支付意愿的显著提升，并最终为企业盈利。当然，依靠操作系统销售量增加促使操作系统改进以及配套软件研发带来的绩效，属于要素利用模块（主要是技术创新）的商业模式创新。另降低操作系统价格导致其市场规模扩一方面，

大，使得配套软件销量大幅提升。而由于技术锁定的影响，提高配套应用软件售价又不至于使客户大量流失，因此微软能够靠提高配套软件售价来获取利润。总之，在收入实现环节，提高配套软件售价才是微软商业模式成功的杀手微软降低操作系统售价，通过低价来锏。同时，

阻碍竞争对手进入的做法，也表明隔离机制在企业利润实现中的重要性。

由此，可以对微软上述商业模式创新做如下判断：操作系统售价与①作为初始创新活动，配套软件售价触发了微软商业模式的创新系统。此外，微软商业模式创新还在于商业模式系统结构本身的变动。如果微软将操作系统软件与配套软件的功能整合到一种软件中对外销。显而售①，其商业模式创新的因果关系见图５易见，图４与图５

所示的因果

图４　微软商业模式创新的因果回路图

图４显示，操作系统售价与配套软件售价是因果回路图的２个悬摆。以操作系统销售量为起始点，存在以下４条因果关系链：

（）操作系统销售量→用户反馈信息→操ｉ

作系统完善程度→操作系统销售量。

）操作系统销售量→配套软件销售量→（ｉｉ

用户反馈信息→操作系统完善程度→操作系统销售量。

（）操作系统销售量→用户反馈信息→配ｉｉｉ

套软件完善程度→消费者支付意愿→企业利润→对操作系统的投资额度→操作系统完善程度

→操作系统销售量。

（）操作系统销售量→配套软件销售量→ｉｖ

用户反馈信息→配套软件完善程度→消费者支付意愿→企业利润→对操作系统的投资额度→操作系统完善程度→操作系统销售量。

以配套软件销售量为起始点，存在３条因果关系链：

）配套软件销售量→用户反馈信息→配（ｖ

套软件完善程度→配套软件销售量。

（）配套软件销售量→用户反馈信息→操ｖｉ

图５　整合功能软件销售时微软商业

模式创新的因果回路图

这里并不是捆绑销售，而是指微软可以开发一种新的产

品，该产品同时具有操作系统与配套软件的功能。

①

·７７·

商业模式创新

管理学报第９卷第１期２０１２年１月

回路图存在显著差异，这说明与传统的收入模式相比，微软商业模式创新在于其“价值系统本

［２９］

。②微软对操作系统与配套软件身的再造”

））链（描述了这种关系。ｉｖｉｉ～（

３．４　微软与英特尔商业模式创新系统之间的互动

［］

ＣＡＳＡＤＥＳＵＳＳＡＮＥＬＬ１研究指出，－ＭＡ

实行分别定价，属于典型的收入模式实现型商业模式创新；由图４到图５所示的商业模式创新路径，反映出微软独特的目标市场定位（全方位市场战略，即通过低价占领操作系统市场，通与产品定位（消过技术锁定占领配套软件市场）

费者只有同时购买操作系统与配套软件，才能，这属于战略分析模块；依靠大体现产品性能）

量用户反馈信息提升２种软件质量，以及依靠属于要素利用技术锁定保证２种软件销售量，

微软的商业模式创新仍然包含战模块。因此，

要素利用与收入模式三大模块，主要包略分析、

括以下几种系统元素：市场选择、产品定位、竞争战略、组织学习、技术创新、价位水平、促销技隔离机制及投资模式。③三大模块之间以巧、

及各模块内部存在复杂的因果关系，因果关系

当２个企业的活动结果相同且相互接触时，将会引起商业模式之间的互动，这也会导致商业模式发生变革。为了表明两企业商业模式创新在不改变内在因果关系的前提下的接触效果，

将图４进行翻转，并加入了英特尔投资对其的。从图６右半部分可以看出，见图６）从影响（

英特尔增加投资算起，一共存在２条因果链：

（）英特尔：对处理器的投资→处理器性能ｉ

→处理器消费者支付意愿→产品价格→英特尔

对处理器的投资。利润→英特尔：

（）英特尔：对处理器的投资→处理器性ｉｉ

能→处理器销售量→学习能力→生产成本→英对处理器的投资

。特尔利润→英特尔：

图６　微软与英特尔商业模式创新互动下的因果回路图

注：加粗的因果关系链表示两企业商业模式的接触与互动界面

通过对上述２条因果链的分析可以看出，英特尔增加对新处理器的研发投资，致使处理性能提升（更快的运算速度、更稳定的器质量、

，运算效果）进而提升消费者支付意愿，从而可以获取较高的企业利润。另外，处理器质量、性市场规模与学习能能的提升使得其销量增加，

力带来处理器较高的规模经济性，从而也可以保证英特尔的产品利润。

与此同时，随着处理器销售量的增加，作为互补品的配套软件及操作系统销售量也相应增加。由此触发了图４所示的微软商业模式的创最终推动微软公司的商业模式发生改新机制，

变。从这个意义上说，英特尔处理器销售量可以作为微软价值系统的一个悬摆而存在。当反过来同样如此，如果微软通过降低操作系然，

统价格而提升配套软件价格启动其商业模式创新系统，操作系统销售量与配套软件销售量同从而样也会引起英特尔处理器销售量的变化，可以驱动英特尔的商业模式创新。也就是说，操作系统销售量与配套软件销售量同样可以作为英特尔商业模式创新价值系统的悬摆而存在。可以看出，操作系统销售量与处理器销售量之间，以及配套软件销售量与处理器销售量构成２个首尾相顾的因果反馈之间相互接触，

·７８·

商业模式创新

——刁玉柱　白景坤商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架—

关系，从而保证微软与英特尔商业模式互动系统能够持续进行。

由此，可以对英特尔增加投资后微软的商业模式创新机理做如下判断：①就商业模式创新的触发因素而言，除了微软主观上的降低操作系统售价与提高配套软件售价外，英特尔对其处理器的投资增加也是微软商业模式创新的客观因素。②微软商业模式创新系统的构成要素没有发生改变。③微软商业模式创新过程蕴图６所示的因果回路图含着复杂的因果关系，表明了这些关系。

需要特别指出的是，企业之间的模式互降低互动也是企业开展动并非都是有利的，

商业模式创新的方式之一。ＣＡＳＡＤＥＳＵＳ－

［］

降低互动通常有２ＭＡＳＡＮＥＬＬ１的研究表明，

少，进而降低模式间的互动。二是在商业模式中增加要素，扶植其他参与者成长，降低合作伙伴的重要性。如微软扶植ＡＭＤ以降低英特尔，的重要性。同样，英特尔支持Ｌ以降低用ｉｎｕｘ户对微软操作系统的依赖性。这也证明了已有文献研究所得出的基本结论：竞争与合作战略定位以及组织结构创新在商业模式创新中起着重要作用。

４　研究总结

４．１　主要结论与研究启示

理论应该随着对存在于案例及其背后内在

３４］

。逻辑中的各种关系模式的辨析而不断涌现［

本文正是在文献研究的基础上，首先总结出商，业模式价值创新系统的分析框架（见图１）然后采用多案例研究方法对企业商业模式创新的，见表２）主要涌现出以机理进行了系统思考（下结论与启示。

种做法：一是通过修改商业模式，使组织转移到这样与对手的商业模式的联系点（即其他领域，

不同商业模式的接触与互动界面）就会大大减

表２　企业商业模式创新实践的比较

海尔

创新类型构成要素

战略规划拉动

产品定位、组织市场选择、

创新、技术创新、管理创新、投资模式、收入模式

“山寨”企业

创新要素推动

微软

收入模式实现

受到英特尔投资影响的微软商业模式互动

市场选择、产品定位、竞争战

略、组织学习、技术创新、价位水平、促销技巧、隔离机制、投资模式

市场选择、产品定位、竞争战市场选择、产品定位、竞争战

略、技术创新、组织学习、投略、组织学习、技术创新、价资模式、价位水平、促销技巧位水平、促销技巧、隔离机

制、投资模式

初始创新活动“从传统的生产制造商向

全局永久服务性企业转换”战略目标传导机理与

实现方式

启动创新因果联结机制

以“模仿品牌产品设计、开展以“降低操作系统售价，同时微软：降低操作系统价格，同模块化簇群生产”为特征的提高配套软件售价”为特征时提高配套软件价格；英特生产模式的收入模式再设计尔：增加对处理器的投资启动创新因果联结机制

重新设计创新因果联结机制

主观上重新设计＋客观因素

启动创新因果联结机制

）企业商业模式创新的本质是价值系统１　　（

创新要素利用、收入模式创新　企业战略分析、

设计构成商业模式创新的三大模块，分别决定了企业的价值来源、价值创造及价值实现方投资模式对商业模式创新式。案例研究表明，

系统的良性循环起着重要作用，而这却是现有文献以及图１所示的理论框架中所忽视的。究其原因，主要是因为已有研究忽视商业模式创这也进一步佐证了坚持商业新的系统性所致，

模式创新系统思考的必要性。可见，投资模式是保证企业商业模式持续创新的重要因素，是创新要素的重要纽连接收入模式与企业战略、带。

（）商业模式创新系统内部存在着多条首２

尾相顾、互相交织的因果关系链，它们决定了商内在机理及实现方式业模式创新的触发动因、

　正是内化于这些因果关系链中的因果联结机循环往制使商业模式创新成为一个逻辑自洽、复的系统过程，而不是线性、单向的运作过程。但商业模式创新并非是企业经营的必然存在，只有因果联结机制被某种或某几种初始创新活动触发或改变，商业模式创新才能得以顺利进行。由此可以得出商业模式创新的两大路径或一种是因果联结机制架构合理，只要２种方式：

商业模式创新便可初始活动介入触发该机制，

实现；另一种是因果联结机制本身存在问题，因此必须首先对其进行重新设计，同时寻求触发该机制的初始活动。

（）触发或改变因果联结机制的初始创新３

活动可能是系统的一个悬摆　这个悬摆只作为触发动因而存在，不进入系统循环过程，但也既是触发动因，同时又是有可能进入系统内部，

·７９·

商业模式创新

管理学报第９卷第１期２０１２年１月

引致结果。这就要求创新推手在推动商业模式创新时，既要关注系统之外创新环境或驱动要素的影响，同时又要注意深入价值系统内部，寻找可以决定商业模式属性与商业模式创新取向的关键节点，将其作为驱动创新的初始活动。

（）商业模式创新并不是单个企业的孤立４

活动　商业模式创新必须与外部环境及其他企业的商业模式保持互动，通过商业模式创新来企业适应环境要求以及创造生存机会。由此，注意利用外部资源，应当重视外部环境的变化，

处理好与其他企业的竞争与合作关系。

（）关于商业模式创新机理的分析还为企５

业商业模式创新实践提供了指导　在商业模式创新中，战略规划及其执行缺一不可。只有综合考虑初始活动、蕴藏于企业活动中的因果联才能制定一个合结机制以及外部环境的要求，

适的商业模式创新的技术路线图。商业模式创新并不是企业某个部门、甚至不是某个企业自身的事情，任何试图通过企业某一部门在某个或时间段）实施某一活动就能实现企业商时点（

业模式创新的做法都是徒劳的。

基于上述结论，将商业模式创新的机理做。出进一步总结，见图７

的进一步细分与研究。例如，通过对海尔案例的研究，尽管得出了战略拉动型商业模式创新系统的构成要素、创新的触发动因及内在机理，但由于案例研究方法的天然缺陷，尚不能解决这一问题：究竟海尔商业模式创新的最佳实践模式能在多大程度上进行推广？今后将结合采用逐项复制与差别复制方法予以解决。

需要指出，多案例研究方法虽然有助于不同类型商业模式创新之间的比较，但与单案例研究相比，由于缺乏对某一案例深入、细致的纵向研究，因而不能揭示出案例企业是“如何随着

［２７］

，因此本文虽然对时间的变化而发生变化的”

诱发商业模式创新的初始活动进行探讨，但却没有揭示出企业实施该活动的具体时点、频次图７还凸显出商业模式创新绩效问题。此外，

评价的重要性。未来的研究可以在本文分析框采用单案例研究或通过构建统计架的基础上，

模型对上述问题进行分析，以期获得更具一般性的结论。

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图７　商业模式创新机理的系统思考框架

注：→、表示因果关系链；表示导致新因果机制或商业模式生成的外力作用；

表示外部环境压力；

表示对外部

环境的适应或改变；①表示商业模式创新的触发动因层；②表示商业模式创新的内在机理层

４．２　研究局限与进一步研究的方向

本文采用逐项复制方法研究商业模式创新的具体案例，对创新的基本机理做出验证。虽然根据初始活动的不同将商业模式创新划分为战略拉动、要素推动、收入实现以及模式互动４种类型，但仍然缺乏对每种类型商业模式创新

·８０·

商业模式创新

——刁玉柱　白景坤商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架—

（）１１３：４～２０．

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［］１０ＰＥＴＲＯＶＩＣＯ，ＫＩＴＴＬＣ，ＴＥＫＳＴＥＮＤ．Ｄｅｖｅｌｏ　　　－

［／／ＩｉｎＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌｓｆｏｒＥｂｕｓｉｎｅｓｓＣ］ｎｔｅｒｎａ　　　－－ｐｇ　，，ｔｉｏｎａｌＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅｏｎＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃＣｏｍｍｅｒｃｅＶｉｅｎｎａ　　　　２００１．

［］１１ＣＨＥＳＢＲＯＵＧＨ　Ｈ，ＳＯＣＯＬＯＦＳ．ＣｒｅａｔｉｎＮｅｗ　ｇ　

［］ＶｅｎｔｕｒｅｓｆｒｏｍＢｅｌｌＬａｂｓＴｅｃｈｎｏｌｏｉｅｓＪ．Ｒｅｓｅａｒｃｈ　　　　ｇ，（）：Ｍａｎａｅｍｅｎｔ２０００，４３２１３～１７．Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｇｙ　［］：’１２ＣＨＥＳＢＲＯＵＧＨ　Ｈ．ＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＩｔ　　

［］ｓＮｏｔＪｕｓｔａｂｏｕｔＴｅｃｈｎｏｌｏＡｎｍｏｒｅＪ．Ｓｔｒａｔｅ　　　　ｇｙｙｇｙ　，（）：２００７，３５６１２～１７．＆Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

［］Ｍ１３ＩＴＣＨＥＬＬＤ，ＣＯＬＥＳＣ．ＴｈｅＵｌｔｉｍａｔｅＣｏｍｅｔｉ　　　　－ｐ

ｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｅｏｆＣｏｎｔｉｎｕｉｎＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌＩｎｎｏ　　　　　－ｇｇ　［］，ｖａｔｉｏｎＪ．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓＳｔｒａｔｅ２００３，２４　　　ｇｙ（）：５１５～２１．

［］Ｇ，Ｂ１４ＩＥＳＥＮＥ，ＢＥＲＭＡＮＪＥＬＬＲ，ｅｔａｌ．Ｔｈｒｅｅ　　　　

ＷａｓｔｏＳｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌＩｎｎｏｖａｔｅＹｏｕｒＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌ　　　　　ｙｙ　［］，（）：Ｊ．Ｓｔｒａｔｅ＆Ｌｅａｄｅｒｓｈｉ２００７，３５６２７～３３．ｇｙｐ　［］ＡＭ１５ＩＴＲ，ＺＯＴＴＣ．ＶａｌｕｅＣｒｅａｔｉｏｎｉｎＥｕｓｉｎｅｓｓ　　　　　－Ｂ

［］，２／Ｊ．ＳｔｒａｔｅｉｃＭａｎａｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ００１，２２（６　　ｇｇ）：７４９３～５２０．

［］Ｔ１６ＩＭＭＥＲＳＰ．ＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌｓｆｏｒＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃＭａｒ　　　　　－

，１ｋｅｔｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｎＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃＭａｒｋｅｔｓ９９８，８　　　（）：２３～８．

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［］３４ＥＩＳＥＮＨＡＲＤＴＫ，ＧＲＡＥＢＮＥＲ　Ｍ．ＴｈｅｏｒＢｕｉｌｄ　－ｙ　

：Ｏ］ｉｎｆｒｏｍＣａｓｅｓｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｎｄＣｈａｌｌｅｎｅｓ［Ｊ．　　　ｇｐｐｇ　，２：ＡｃａｄｅｍｏｆＭａｎａｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ００７，５０（１）　　ｙｇ　２５～３２．

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