采购与供应谈判-要点

采购与供应谈判目录

第一章 在不同背景下的谈判 ..................................................................................... 3

一、谈判的五个特征 ............................................................................................................... 3 二、谈判的七个阶段 ............................................................................................................... 3 三、不适合谈判的条件 ........................................................................................................... 3 四、整合性谈判和分配性谈判 ............................................................................................... 3 五、谈判方法的比较 ............................................................................................................... 4 六、谈判重点从短期合同转变为长期的友好关系的四点 ................................................... 5 七、影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素 ............................................................... 5

第二章 了解供应商组织 ............................................................................................. 5

一、哪些因素影响采购环境 ................................................................................................... 5 二、采购面临的挑战 ............................................................................................................... 5 三、影响组织内部决策过程的四个主要因素 ....................................................................... 6 四、与供应商的谈判的三个典型的阶段以及所涉及的信息（会描述） ........................... 6 五、重点掌握波特五力模型（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）6 六、PESTLE框架（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析） ................ 8

第三章 谈判的准备 ..................................................................................................... 9

一、风险评估 ........................................................................................................................... 9 二、SWOT分析 ...................................................................................................................... 9 三、法律框架、相关条款 ..................................................................................................... 10 四、对投标的要求 ................................................................................................................. 11

第四章 财务工具在谈判中的应用 ........................................................................... 12

一、固定成本和可变成本（定义，会画图4-1、图4-2，及计算） ................................ 12 二、获取成本信息的渠道 ..................................................................................................... 12 三、三种定价方法--简要叙述— .......................................................................................... 13 四、掌握开放账本式计算成本的优缺点 ............................................................................. 13 五、盈亏平衡点的概念和计算 ............................................................................................. 14

第七章 谈判过程 ....................................................................................................... 14

一、三种谈判战略与影响因素 ............................................................................................. 14 二、谈判的目标与范围、谈判变量 ..................................................................................... 15 三、影响谈判方法的利益类型 ............................................................................................. 16

第八章 为谈判各阶段分配资源 ............................................................................... 17

一、分配性谈判和整合性谈判任务有哪些 ......................................................................... 17 二、分配性和整合性 每个阶段内容和需考虑的任务 ....................................................... 17 三、掌握谈判资源内容 ......................................................................................................... 18 四、资源的作用 ..................................................................................................................... 19

第九章 说服的技巧 ................................................................................................... 20

一、权利的来源，每种举1~2个例子 ................................................................................. 20 二、评估权利的两个指标 ..................................................................................................... 21 三、信息处理的流程 ............................................................................................................. 21 四、处理信息要考虑的三个问题以及产生的作用 ............................................................. 22 五、谈判中影响对方的典型的方法 ..................................................................................... 22

六、冲突的好处以及难以处理的情况 ................................................................................. 22 七、谈判出现僵局的原因 ..................................................................................................... 23 八、解决冲突的战略 ............................................................................................................. 23

第十章 谈判战术 ....................................................................................................... 24

一、分配性方法的战术 ......................................................................................................... 24 二、合作性方法的战术 ......................................................................................................... 25 三、处理利益问题的方法 ..................................................................................................... 26 四、分配性战术结束谈判 ..................................................................................................... 27 五、职业道德作用 ................................................................................................................. 27

第十二章 有效沟通 ................................................................................................... 28

一、谈判中的五种沟通的类型 ............................................................................................. 28 二、威胁的五个特点 ............................................................................................................. 29 三、提问的类型 ..................................................................................................................... 29 四 、非口头行为有哪三个方面 ........................................................................................... 30 五、沟通障碍（4个-要会描述） ........................................................................................ 30

第十六章 谈判中的文化因素 ................................................................................... 31

一、两个因素分别包括哪些方面 ......................................................................................... 31 二、两大战略及其描述 ......................................................................................................... 32 三、跨文化谈判选择人员要考虑的因素 ............................................................................. 33 四、解决跨文化谈判的准则（至少说5个） ..................................................................... 33

第十八章 内部谈判 ................................................................................................... 34

一、内外部谈判的相同点和不同点 ..................................................................................... 34 二、内部冲突的原因和处理方法 ......................................................................................... 35 三、准备内部谈判的六步计划 ............................................................................................. 36

第二十章 个人绩效评估 ........................................................................................... 36

一、评估结果的标准 ............................................................................................................. 36 二、谈判的七个阶段以及每个阶段的评估要点 ................................................................. 37 三、现在关系如何让影响谈判的方法 ................................................................................. 38 四、学习周期（图20-4） .................................................................................................... 39

第一章 在不同背景下的谈判

一、谈判的五个特征

①谈判双方之间存在一致意见和冲突 ②议价过程 ③信息交换

④影响技巧和说服技巧的使用 ⑤各方达成协议的能

二、谈判的七个阶段

1准备：确定重要的问题和目标。

2建立信息：理解自身与对方之间的关系；

3信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）； 4信息使用：为谈判建立案例；

5议价：从最初的提议到达成协议的过程； 6结束交易：为谈判各方建立承诺；

7实施交易:谈判后阶段（post-negotiation phase）。即使是在协议达成之后，仍会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。

三、不适合谈判的条件

同样重要的是要意识到在一些条件下进入谈判是不根本明智的: ①当你会失去你所拥有的一起时，在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。 ②当你处于最大（生产）能力时。 ③当强加给你的要求缺乏职业道德时。

④当你对取得的成果不感兴趣时，即你无从受益。 ⑤当你没有时间按自己的意愿谈判时； ⑥当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）；

⑦当等待将改善你的整体态势时； ⑧当你还没有做好充分的谈判准备时；

四、整合性谈判和分配性谈判

人们通过寻求协议（整合）以及解决问题；人们通过分配（竞争）的方法来达成协议

谈判的一般概念是指要取得在本质上具有整合性质的成果。可以整合性成果（Integrative outcomes）是指那些可以产生共同收益的成果。从定义上讲，他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。这和 分配性结果形成对比，分配性结果（distributive outcomes）是以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所

有可用资源，而这却是整合性成果的基本点。

因此，使用合作性方法或整合性方法（collaborative or）的谈判表明谈判各方将达成一项能够共同接受的解决方案，而与分配性方法完全不同。毫无疑问，对这一论点是有一些争议的，如Hendon说“谈判是你所遵循的一种过程，以便让他人来做你需要他做的事情。”

两类谈判者的典型特征：A竞争性的谈判者是一个充满热情的倡导者：强硬、聪明、精明、清晰、不诉诸情感、苛刻、咄咄逼人并且不易接近——是一个“兰博”式的人物，此类人通过战胜对手而取得胜利；B而问题的解决者却是：同样地精明和清晰；但与此同时还是：有个人魅力、易于合作、坚定、原则性强、关心对方的利益并致力于公平和高效——《史密斯先生去华盛顿》影片中主角史密斯先生所才去的方法，即有好的解决问题。

包括Lewicki等在内的作者们已经提出了五条关键性方法，通过这些方法可以达成整合性解决方案：

①把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源；

②隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿； ③滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步；

④降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全削减成本； ⑤过渡法：设计一个新方案，使双方都修正它们最初的要求。

然而，值得记住的是整合性谈判被认为是缺乏效率的，因为其过程漫长。上面所定义的五点表明要有广泛的信息交换，才能使谈判各方能够制定出满意的解决方案。当然，可用的时间资源量也是一个应该考虑的问题。

一般来说，这两种方式（整合性和分配性）和它们所产生的结果相关联：双赢或一赢一输。双赢这一术语起源于博弈论，基于双方交易变量所作所作的评估，进而描述双方同等的（或平衡的）价值的结果。对照而言，“一赢一输”描述了这样一种结果：一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益（零和）。最终双方从一赢一输变成双输，因为失败方拒绝和获胜方做进一步交易，或者他们会在未来的某一时刻找机会重新获得他们所认为的损失。

双赢与一赢一输

双 赢 一赢一输 强调： 合作性 分配性 基于： 共同的利益和目标 对立和抗争 思维： 机动灵活性 顽固不化 导致： 双方问题解决 冲突和争议

结果： 双方均达到目标，达成协议 一方“打败”另一方 适于： 长期合作和重复供货 一次性交易并成为对手

五、谈判方法的比较

1.谈判中整合性和分配性方法的比较： （1）基本假设：

（2）已确认的谈判形式： （3）关键的行为理论： 2.两种方法的风险：

六、谈判重点从短期合同转变为长期的友好关系的四点

在谈判中油一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系： ①将多供应源转变为单一供应源；

②将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议； ③从战术性的购买转变为战略性的供应管理； ④价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力； 最后，最重要的原因是提高收益率的潜力。

七、影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素

①与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高；

②商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得； ③供应链问题； ④市场需求； ⑤技术进步；

⑥要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题，节省成本与时间； ⑦关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系；

⑧供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性； ⑨决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。

第二章 了解供应商组织

一、哪些因素影响采购环境

①你的组织内部的采购的战略性观点；

②采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验；

③组织内部对供应的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质；

④对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程； ⑤组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑合同是否受限制；

⑥组织更广阔的市场环境：它直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。

二、采购面临的挑战

①增加效率的要求，即对基线的增值； ②利用信息技术；

③整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求；

④内部采购和外部采购，以及对供应商之间关系的本质； ⑤战略性的成本管理；

⑥“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系起战略性作用。

三、影响组织内部决策过程的四个主要因素

①决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；

②影响购买过程地因素——如风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度；

③决策过程和如何解决冲突——包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用；

④供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等；

很显然，谈判者需要对相关因素有广泛的知识，这些知识对谈判过程有直接或间接影响，同时也影响与供应商当前的关系。

四、与供应商的谈判的三个典型的阶段以及所涉及的信息（会描述）

1.为了支持谈判所需要的供应商信息的范围。与供应商谈判典型地有几个不同阶段：

①合同签署前：为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系；

②主要谈判，讨论并通过合同条款和条件，以及谈判双方当前关系； ③合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样的，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。 2.谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：

①合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的；

②在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等）；

③评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况‘

五、重点掌握波特五力模型（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）

--波特的五力框架通过供应链（从供应商到顾客）中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。--

波特五力分析框架

供应商--（议价能力）竞争对手--（议价能力）买方

潜在进入者--（竞争对手的威胁）竞争对手--（替代者的威胁）替代者

（1）在下列情况下，供应商是强有力的： ①对该组织而言没有别的供货来源；

②供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手； ③换成其他的供应商时，转换成本太高（与为发展长久的关系而投资过重时情形相似）；

④该组织的交易对供应商来说并不重要；

（2）在下述情况下，购买方或客户是强有力的： ①市场上只有少量主要客户；

②产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看几乎或根本没有差别； ③该组织对客户来说不是一个重要的供应商‘

（3）对组织而言，替代品的威胁来自间接的产品竞争或服务竞争。替代产品可能会对供求造成影响。在下列情形下，可以确定产品有威胁： ①客户对定价很敏感，替代产品价格低廉； ②客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉； ③客户购买替代产品的倾向较大；

（4）来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。这包括： ①进入市场的生产成本； ②建立业务所需的资本支出； ③适当的分销途径； ④现有竞争者的反应；

（5）竞争对手之间竞争的程度取决于：

①市场上竞争对手的数量。对手越多，竞争越激烈； ②成本结构。高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工； ③产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较小；

④客户选择其他竞争性产品所支出的成本。如果花费高，那么消费者不大可能另做选择，而避免激烈竞争；

⑤竞争对手所追求的战略性目标。如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。 ⑥退出市场的障碍。如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。

Drummond和Ensor指出，五力框架使组织能提出一些关键的问题，这些问题需要在更广阔的市场环境下理解。需要考虑以下问题：

①结构与关系可能会发生什么变化，组织能否有办法从这些变化中受益； ②组织如何在市场中提高自己的相对低位？怎样才能降低竞争中的敌对状态，以及对供应商应采取怎样的行动？

③为什么已经确认的竞争对手很强大？他们的势力能被削弱吗？如果能，该怎样去做？

大致说来，波特五力模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。这确实是准备谈判的起点，从这样的分析中收集来的信息有助于识别谈判中所使用的变量。

六、PESTLE框架（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）

--PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行评估和考虑。--例如，如果宏观环境显示消费者接受科学技术的突飞猛进，那就有可能意味着与供应商之间发展长远的合同关系是不值得的。在这种情况下，发展和供应商之间的关系就是对资源的不恰当使用，并要求在谈判中使用更为分配新的方法。 那就是说，在框架内确定的因素通常并不直接影响谈判的进程，而是影响贸易的参数。因此，他们对谈判结果是很重要的，具体来讲，上述因素会影响供应商、客户、专业标准和管理机构、政府等。

PESTLE：政治-political、经济-economic、社会-social、技术-technological、法律-legal、环境-environment。进行PESTLE（有时也称为PEST、STEP、STEEP）分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。

PESTLE因素包括如下六大因素： 1.政治/法律/规章制度问题：

这些政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。可能考虑的问题包括：

①商业组织进行贸易的地区的政治稳定性；

②政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）； ③压力集团的作用； ④税收对价格的影响；

⑤组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构；

其他会对组织造成影响的方面包括：许可和贸易法律；专利权与商标保护；知识转让；数据管理，包括信息自由和数据保护。 2.经济因素：

经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值得从一个国际化的角度来考虑这些问题。经济因素影响资源分配。直接因素包括利率、通货膨胀和汇率。同时还要记住经济周期性（繁荣和萧条），以及目前组织处在循环的哪个位置，因为这会对不久的将来价格的变化产生影响。 3.社会/文化问题：

这些问题与人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。对这个领域的关键性问题和趋势的了解将有助于更有效地预测对产品和服务的供求，以适应不断发展的市场需要。大部分政府都定期地发布一些反映主要变化的统计表，但是需要强调的是，从全球化角度考虑这些问题是十分重要的。例如，你在一个高度工业化的经济环境中进行贸易，而别人却并非如此，那么，对产品和服务的要求就会不一样。 4.科技问题：

最近几年在所有对广阔的贸易环境造成影响的因素当中，对采购与供应造成影响最显著地就是科技因素，并且这种趋势愈演愈烈。大部分的新技术都注重：收集信息与交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理的过程与体系；技术

发展与多方互动。科学技术影响组织间的信息渠道的建设，同时，还影响产品加工和产品设计。 5.环境/绿色问题：

包括政府和消费者在内的许多人都越来越关注这一问题，这也是进行贸易时不可忽视的一面。尤其是站在全球化的角度考虑问题更是如此，因为由于各经济体制的财富状况不一样，对待这些问题的态度通常也都不一样。这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理的问题。

用PESTLE分析来识别出关键的问题，同样重要的是要考虑它们的潜在影响的本质以及发生的可能性。事实上，人们已经意识到了没有几个组织能够捕捉到潜在的对贸易环境造成重大影响的“微弱的信号”。另外还有一个有用的方法就是，根据这些问题对谈判结果及合同实施造成的潜在影响对其进行归类。对这些问题的进一步延伸还有助于你和供应商一起就相关问题制定计划。同时，这也有助于组织去计划好如何克服那些对其利润、现金流和最终在市场稳定地位的严重威胁。

第三章 谈判的准备

一、风险评估

一个组织对供应中风险的观点因其对采购的看法有异。如果该组织将自己看作是一个“生产单位”，那么它就会将其重点放在上称过程中所需要的原材料、零件及其他生产要素的“投入方面”。其他组织可能把组织看成是一个“交流单位”或是“赚取资本的单位”。这些观点必然强调不同类型的投入，如在知识和财务效率方面，这些都与风险有着不同的联系。

（Drummond and Ensor）根据组织中参与采购的成员的水平和类型对风险进行分类：

①常规订货产品：风险小，在使用和性能上出现的问题少； ②程序性问题产品：在产品使用上需要进行培训，因为可能会出现使用者无法顺利使用该产品的风险； ③性能问题产品：这要视产品满足消费者需要的程度而定，包括它与现有设备的兼容性；

④政治问题产品：当某产品对企业另一领域产生影响时，组织内部可能会产生争夺，以“拥有”该产品。

将这些模型与谈判风险联系在一起，Kraljic方法强调将价格作为重点，而Drummond和Ensor的分类方法则把重点集中在将产品和组织整合在一起的为题上。由于后者兼顾了内部谈判和与供应商之间的外部谈判，因此，更具有双赢性，因为它的重点是解决问题和建立方案 。

二、SWOT分析

SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。

这一缩写代表的是：优势-strengthes，劣势-weakness，机会-opportunities，威胁-threats。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已识别出得问题有关，尤其是由PESTLE分析得出的结果。

当应用于谈判时，SWOT工具被用来找出谈判中变量并按照重要性进行排列。该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。

该工具亦能有效应用于对方。例如，对其已知的优势和劣势的分析可扩展到对其他可能影响谈判方法的信息进行分析，同样还可以分析他们可能考虑到的备选方案。很显然，着包括最好的猜测，这样的练习使采购者能够准备应对一系列不同的情况。因此,SWOT是一个很有用的工具，能够帮助你站在对方的立场去思考问题。

在谈判准备过程中，要把组织的优势、劣势和供应商的优劣势进行比较。这有助于确定和排列用于谈判过程中的变量，意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己已经利用了优势是非常重要的。

三、法律框架、相关条款

成功的谈判结果或产生各种各样的法律意义。最明显的就是协议成为采购者和供应商之间合同的基础。因此，在准备谈判时考虑到合同法是很重要的，以便谈判双方能制定一个彼此都愿意遵守的协议。Jennings认为协议包含很多不同的条款：

①明示条款：双方同意的条款；

②默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款； ③法定条款：虽是双方同意的明示条款，但是法律不予认可的条款； ④非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款。 准备谈判时，应充分考虑这些不同的因素，因为他们关系到对由协议引发的任何纠纷的处理。但要记住有一句老话，当双方不得不求助于律师开解决争端时，真正的赢家将是律师。

条款和条件是关于买卖双方达成的协议范围的声明。它们可以是协议的基本部分，这样如果发生违约，采购者有权立即终止协议；或者他们也可以是附加的，有限制索赔的效果。

合同无需采用书面形式即可生效，尽管这往往不是个好主意，的确，有的协议需要依法落实到文字上，例如土地购买和金融信用安排。书面合同也为谈判双方达成协议以及协议的条款条件的细节问题提供了证据。

因此，在进入谈判时，一些法律方面的问题要考虑到，其中包括： ①合同；②法律（议会法案）；③可能直接影响谈判协议的条款和条件；④争端的解决。

在很多情况下，由于法律的复杂性，为了制定恰当的条款和条件，必须征求专业人士的建议，特别是双方要建立长期的合作关系时。正如Murray所说：“在合同达成之前去征求一些法律建议比不得不上诉法庭并因此花上大笔诉讼费要好得多，因为后者只能产生两种结果，谈判双方必定有一方会因此痛苦。”如果谈判的目的是为了解决双方的纠纷，则有必要对法律问题有清楚地了解。

可能用到的一些（英国）法律： ①《1979年货物销售法》：这是与采购和分期付款购买产品和服务（包括IT设

备和软件）有关的一项法律； ②《1982年货物与服务供应法》：与该法案有关的是作为一种服务的一部分而提供的货物的租用、采购以及部分抵价。 ③《1984年资料保护法》：这是指持有自动化设备（包括计算机）包含的个人资料，供应商的雇员、部门员工及咨询顾问的详细个人资料。 ④《1973年公平贸易法》：本法是审查由于可能的垄断环境而对客户产生不利影响的行为；所谓“串谋投标”（collusive tenders）属于《1976年限制贸易行为法》的管辖范围。 ⑤《1980年竞争法》：这是有关反对竞争行为的一个法案。 ⑥《1977年不公平合同条款法》：该方案考虑的是，依据《1982年货物与服务供应法》之规定违约和忽视合同所应承担的民事责任。 ⑦《1980年限制法》：该方案对违背合同采取行动提供了指导方针。

在这些方案中，《1979年货物销售法》定义了货物的名称和内容。同样，作为补充1979年法案的《1994年货物销售与供应法》作出了如下定义： ①“令人满意的质量”：货物达到这样的标准，即“通情达理的人”基于货物的描述、价格及其相关方面而认为是“令人满意的”。 ②符合用途：所提供的货物能符合其使用的目的。

在理解谈判的法律信息及相关内容方面，国际谈判尤其具有挑战性。法律体系的差异是最明显的挑战：英国的法律体系是建立在法律原理基础上的法典编纂体系（如美国和欧盟部分成员国）。使得情况更为复杂化的是，很多地区在实施本国法规的同时还额外附加一些区域性的规章制度，如欧盟。在准备谈判时，考虑税率、劳动法规和标准、合同法及其执行情况的差异等是很重要的。

四、对投标的要求

投标可以是公开的、限制性的或选择性的，供应商可以毛遂自荐或是已经为采购方所熟知。其他投标形式为采购者和供应商提供谈判的可能，这一点与其称之为惯例，倒不如说是特例。英国工业贸易部（The department of trade and industry，缩写DTI）对投标作出了简明清楚地指南并通知潜在的供应商，但是并未提及谈判：

①确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息；

②从一开始就要明确评估的标准，清楚说明商业、技术以及财务条款；

③以商业遵从（commercial compliance）为基础进行评估，包括任何接受的条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等；

④以技术信息为基础进行评估，这些信息与货物规格、服务及其价值有关，包括性能、标准、质量、操作/维护、标准化、支持服务、消耗、培训、取样、质量担保；

⑤以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、可量化利益、固定价格和可变价格、零配件成本、目前的汇率、财务风险分析；、 ⑥对已收到的投标书进行比较。

第四章 财务工具在谈判中的应用

一、固定成本和可变成本（定义，会画图4-1、图4-2，及计算）

1．定义

-----总成本包括“固定因素”和“可变”因素，即活动的增加必然导致成本的增加----

（1）总成本是指所有成本之和 （2）固定成本（fixed costs）：不随产量变化而变化的成本；

*固定成本是指不随着由于生产、销售或价格水平等活动的总量变化而发生变化的成本。如租金、费率或保证金，一般来说成本都是周期性支付的（通常只有通货膨胀才会引起变化）。 （3）可变成本（variable costs）：随着产量的变化而变化的成本。

*可变成本因产量的增加而发生直接变化。如，在生产中，原材料的使用会随着产品数量的增加而增加。所以这些成本被称为可变成本，为它们随产品数量的变化而变化。

然而，有些成本兼具固定成本和可变成本。这样的成本通常被称为半可变成本（也可称为半固定成本或混合成本）。 2．计算公式

（1）可变成本（单件产品）：（两种产量水平上的）成本差/产量差； （2）固定成本：（在指定的产品数量上的）总成本—总可变成本；

二、获取成本信息的渠道

如前所述，价格的本性通常反映了生产与供应中的因素而不是成本，如市场力量（公平竞争以及消费者所感觉的价值）和议价的能力。显然，非常重要的一点是要充分了解如何制定价格，以及PESTLE分析与五力框架分析方法。在定价时，确定所购产品和服务的实际成本是很有用的。

成本信息可以从以下渠道获得： 1．竞争性投标，如通过招标程序；

2．中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本；

3．市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息（互联网，贸易和行业协会，调查，产品目录，股票市场）。 4．价格和成本指数，如那些在《供应管理》（CIPS每月出版的行业杂志）中能找到的数据。

5．专门定制的或公开发表的行业特别报告。

对数据的分析显示了相应的成本细分，这使得采购者能够判断出谈判的具体变量，如材料、人工、一般管理费用、利润。可以这么说，如果没有长期合作的利益，几乎没有供应商愿意将自己的确切的成本结构展示给采购者。这是有关他

们盈利情况的敏感信息，如果被直接竞争对手获得，就有破坏其在市场地位的潜在威胁。

三、三种定价方法--简要叙述—

通常，采购者有关价格的谈判重点会放在供应商提供的利润构成上。这是供应商价格中最能直接用于讨论的部分。在谈判准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法。共有三种方法： 1．成本加成定价法（mark-up pricing）：标高定价法建立在直接成本和间接成本基础时。（将在第五章讨论）

2．全成本定价法 (full-cost pricing）：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水平取决于组织的战略性目标。 3．差异定价法(contribution pricin）：与上相反，差异定价法只采用可变成本；并不考虑固定成本。这一方法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易。Masterson和Pickton认为在下列情况下供应商可以考虑这种方法：①固定成本已经包括在其他客户的订单中了； ②他们有能力为此单制造或供货；

③订单能带来好的未来，可能带来订单以及潜在的更长久的合作关系； ④订单对其他客户的影响是有限的。如果供应商发现另一个可能是竞争对手的公司提供了一个更优惠的价格，那么供应商不想从现有顾客那里失去良好信誉。

显然，采购者应该决定在这些情况下将谈判重点放在成本上是否合适。对于一个一次性采购而言，答案也许是肯定得；但是，如果寻求一种持续的供应关系，那么这种做法不利于双方发展稳固的关系。事实上，这种定价方法可能会使供应商破产！

因此，一般管理费用应该被考虑进来以便反映出真正的总成本。与一些工作（如营销与制造）有关的间接费用，可能是固定的，也可能是可变的。固定直接费用可能包括资本设备折旧或行政开支。可变间接费用可能包括能源或技术支持。对一般管理费用的评估有助于采购者了解供应商的生产成本与增加的管理费用之间的关系。当然，采购者没有必要为一般管理费用支出一笔不相称的高价格，事实上它可能被供应商用于其他顾客了，当然，不同产业之间的差别很大。这一点将在下章进行讨论。

当谈判双方处于合作过程中，双方都会讨论节省成本的问题。由于库存管理一体化、降价最小化并且生产预测简单化，供应商成本可能会降低。这种节约也能被传递到采购者一方，这样双方都能从提高的绩效中收益。

当采购方与供应方的关系特别密切，相互信任又维持的很好，如合资企业或战略联盟企业，那么交换“开放账本”（open book）的情况就有可能发生。此时，谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋得更大利益，而不是去削减单件产品的成本。

四、掌握开放账本式计算成本的优缺点

1.优点可能包括：

①可以找到共同获利的新的、可分享的机会；

②可以使谈判双方冲突减少； ③受到专家意见的影响； 2.缺点包括：

①如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题； ②事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。

五、盈亏平衡点的概念和计算

可变成本，也称边际成本。这一概念被定义为：某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。

固定成本是由销售收入减去可变成本来“抵消的”。因此，在总收入比固定成本和可变成本高的时候，就有净“利润”。

计算公式：①销售收入-可变成本=销售毛利； ②销售毛利-固定成本=利润（亏损）

③盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利 一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品盈利点在哪里。盈亏平衡点就是组织既不赚钱也不亏本的点，即 总收入与总成本相等。这就是我们所说的盈亏平衡点，通常以图表或是利润/销量的表格形式展现。

盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。如果供应商的价格改变，那么就会有个新的图表来显示由于价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。

准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本步骤。

①确定图标的比例与刻度，由产量水平决定。画出垂直的y轴和水平的x轴； ②绘出固定成本线，记住标出线和区域； ③计算可变成本，使用已知数据；

④绘出总成本线（固定成本加可变成本），使用已知数据； ⑤绘出销售收入线； ⑥标出盈亏平衡点，这一点下面的区域就是没有利润，这一点上面的区域有利润。用计算盈亏平衡点计算出数值，这一数字要与图表一致。

第七章 谈判过程

一、三种谈判战略与影响因素

谈判战略贯穿了谈判的所有阶段。因此，第一步是制定谈判目标：进入谈判要达成什么结果？这将包括一个优先级评估。谈判目标可以包括有形和无形两个方面，如价格、合同条款、交付细节及协议原则。Lewicki等指出了目标如何影响谈判：

①双方的目标应紧密联系，否则就失去了谈判的基础；

②目标达成的界限以谈判双方设置的限制为基础；

③目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚；

一旦目标确立，下一步就是要制定谈判战略，选择整合性（协作的）战略，或分配性（竞争的）战略。制定整体战略通常以两个主要因素为主：实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要，就应该采用协作性战略；如果结果比较重要，就应该采用竞争性战略；如果关系比较重要，往往可能要制定第三种战略，即使用适应性的方法（accommodative approach）。

三种谈判战略的特点：

（1）竞争的：①目标：追求对方的代价；②动机：自己的结果；③关系：短期； ④信任：对对方的信任度低；⑤态度：我赢你输；

（2）协作的：①目标：联合追求；②动机：联合结果；③关系：长期；④信任：联合，高信任度；⑤态度：双赢；

（3）适应性的：①目标：关注对方的结果；②动机：对方的结果；③关系：都有可能；④信任：一方坦诚且薄弱；⑤态度：你赢我输；

尽管如此，谈判者很少以其最单纯的方式使用唯一的战略，了解这一点很重要。大多数谈判都反映出各方混合的目标和意图，但也受不同限制环境的约束。

比较和对比三种谈判战略： （1）协作性（整合）战略：

①重要的是确定双方可以共同接受的目标； ②目标是通过达成实际结果来发展双方的关系； ③重要的是共同确定解决方案； （2）竞争性（分配性）战略：

①有必要使单一订单的价值最大化； ②重要的是影响供应商的市场观； ③潜在的增加了交易的重要性；

④如果没有达成协议，需要准备退路； （3）适应性战略：

①重要的是与对方保持持续的关系； ②要与供应商打交道，别无选择。

二、谈判的目标与范围、谈判变量

目标被定义为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。范围是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。（在谈判中最初的提问点或起点也很重要——在此就更显重要。）

在谈判中使用的不同的变量可以通过2-6章所介绍的分析工具加以确定。但要确定这些谈判变量的目标，需要牢记下面的几个因素： ①谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来。前几章的讨论都集中在对谈判对方的思考上，然而，重要的是谈判者不要丧失自我立场；

②设定目标需要将谈判变量进行包装，共同增加议价范围。因此，在准备中，需要评估不同问题的谈判变量；

③设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”——对采购者来说，这些变量无关紧要，却可以利用他们从供应商处平衡（获得）到更重要的变量；

从上面回顾可以看出，谈判双方都需要对自己的谈判变量进行优先级排序。

对于采购者，做这件事不是很困难；而对于供应商，确实很困难。同样，谈判双方也应使用高低两种变量来确定议价问题。重要的是要试图确认对方变量的拒绝点（即超出这一点对方就会选择离开）。

三、影响谈判方法的利益类型

一旦整理好要谈判的问题，下一步就是要考虑此谈判将涉及何人。Lewicki等指出了可能影响谈判的相关人员的范围：①我方的委托人或谈判者；②对方的谈判者；③影响我方谈判中的人；④影响对方谈判者的人；⑤对谈判感兴趣的相关人员；

因此在准备中应考察：①各种资源、利益及需要的范围——来自财务分析、SWOT分析等；②对方的目的——关于战略和目标的信息；③对方的名誉和谈判风格，这些可以从以前的经验或曾经给对方打过交道的另一方处得知。④对方的BATNA（best alternative to a negotiated agreement –谈判协议的最佳备选方案）；⑤对方的权力：对方的谈判人员是否拥有代表其公司签订协议的授权；⑥战术的选择。

通过对信息的分析，就很容易决定如何在谈判中最好地展示自己的立场。Lewicki等建议应考虑：①可用事实的范围，用来支持、证实或证明所采取的立场货姿态；②可用的数据资料，这些数据可被作为后备支持货用于将来的的谈判。③以前的谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题；④对方可能的反应模式；⑤如何展示一个令人信服的论点，是否使用视觉或其他工具加以辅助。

这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。如前面所提，这些环境问题可能来自于：①谈判各方的关系的历史以及对将来的期望；②当前情况下，个人的谈判成功率；③法律和道德背景下普遍或公认的实践；④普遍或公认的文化实践。

*此外，相关人员在谈判中会坚持他们自己的，而不一定是公司的立场和利益。Lax指出了几种不同的利益类型，它们会以不同的方式影响谈判： ①实质性的：经济或财务问题或一些其他资源； ②过程的：参加谈判的个人动机； ③关系的：各方维持互动的原因； ④原则的：对待道德和公平的态度；

谈判各方在谈判中可能有不止一种利益形式，这一事实经常会导致谈判双方间出现分歧。利益来自于个人的价值，可能随着时间而改变，因而很难定义。

另一方面最好要把这一问题与立场分开对待。把谈判者的隐含立场与问题分开，这样可以通过更多的关注双方的利益，为谈判双方制定整合的解决方案。例如，某一谈判者的立场可能是要获得一个已给定的价格，但他们隐含的动机，即他们的利益却是为了能够在月末达到目标，得到一笔奖金，而这笔交易正是关键。

第八章 为谈判各阶段分配资源

一、分配性谈判和整合性谈判任务有哪些

到目前为止，讨论的重点已经放在为谈判做准备和制定计划。已确定的活动包括：

①定义并收集问题、用各种资料及分析方法准备议价（市场和SWOT分析、成本及定价）；

②确定谈判双方的立场及利益；

③决定已确定问题的范围，包括目标和公开观点； ④选择谈判战略；

⑤计划问题的展示并准备相关问题的答辩；

在1.2节中介绍了谈判的各个阶段，其中第五阶段和第六阶段是主要谈判会议： ①准备：确定重要问题和目标；

②建立关系：理解自身与对方间的关系；

③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）； ④信息使用：为谈判建立案例；

⑤议价：从最初的协议到达成协议的过程； ⑥结束交易：谈判各方建立承诺；

⑦实施交易：后谈判阶段。即使在协议达成后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。

现结合分配性谈判和整合性谈判来探讨谈判中的战术任务： （1）分配性谈判：

①获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？

②调整另一方的印象：目的是不暴露自己的情况，并让他们接受你的首要的观点； ③调整另一方的看法，一边使一个问题更加吸引人或更不吸引人；

④用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明在大多数分配性谈判中的谈判者都同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。

（2）整合性谈判：

①在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案；

②努力了解对方真正的需要和目标，重点放在目标的利益上； ③在共同基础和目标上进性工作，这样有助于减少双方的分歧； ④寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。

二、分配性和整合性 每个阶段内容和需考虑的任务

（1）在分配性谈判的每个阶段中需要考虑的问题是：

初始报价—初始立场—议价—最终报价—同意结果 ①初始报价（opening offer）：初始报价过高或过低会影响结果，研究表明，高的

初始报价经常会导致一个更高的协议。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议造成障碍，或者暗示你要进行一个长期谈判；

②初始立场(opening offer):采取的态度应支持已经作出的报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场； ③议价：让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形势的竞争性的信息：小规模的让步暗示着一个更有竞争性的立场，大规模的让步暗示着较大的灵活性！让步是谈判的核心，因为它展示了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们认为这个竞争性谈判时令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。 ④最终报价（final offer）：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。 ⑤同意结果：得到履行的承诺。

（2）在整合性谈判的每个阶段中需要考虑的问题是：

确定并解释问题—理解问题—产生备选的解决方案—评估备选方案—同意结果

①确定并解释问题：在整合性谈判情况下，这是最困难的阶段。需要考虑的核心要点是：a为一个双方认可的问题下定义—正确反映当前情况而不要夸大其词；b在实际条款中阐述此问题—力求概括的清晰明了；c确定要达到此目标（解决此问题）的障碍。d将问题客观化：注意潜在的利益；e首先理解问题，然后制定解决方案。如果在充分明确问题之前已经确定解决方案，那么久存在文不对题的风险。

②理解问题:把重点放在利益而不是立场上。通过提问的方式进行对话是他的解决方法。

③产生备选解决方案：他可以帮助重新定义问题来达到双赢。如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大的作用。 ④评估备选方案：在第三阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并用以下方法评估方案：a缩小可接受的选择方案的范围；b基于质量、双方的可接受性及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；c制定一套标准，根据他们来评估备选方案；d能够证明优先备选方案的正确性；e明确说明选择标准的影响因素，例如道德或法律的进退两难的选择；f花些时间来考虑你的选择； ⑤同意结果：把问题放在一起考虑而不是一个个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题。形式化的程序可能会产生很大的复杂性，因此在达成协议之前要把它们最小化，然后记录最终交易。

三、掌握谈判资源内容

准备和计划谈判所做的进一步考虑是制定和修改协议草案。谈判的过程暗示了为支持谈判而需要某些资源。谈判过程是由需要被遵守的协议决定的，设计以下内容：

①谈判议程：可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程的内容也会成为谈判的一部分；

②谈判地点：当谈判者在“家”中时，即它们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点；

③时间阶段：要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商；

④谈判双方以外的参与者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在外面扮演着顾问的角色？

⑤面对失败的结果：如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们的介入的程度和中立的立场；

⑥为制定协议做记录：对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。 资源在第1章中被认为三个M：人、金钱和时间。因此在计划谈判的各种资源时： ①在准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员；每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用；

②举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内； ③用于准备谈判的时间（团队部署和与对方的会前讨论）和谈判本身所用时间一样将是一个资源因素。

四、资源的作用

谈判的气氛或氛围通常受不同因素积极的或消极的影响—例如各方已经确定的在一些问题上的优先权，以及对他们追求的目标的竞争性。

其中的一些因素在前面的内容已经提到，包括：

①文化差异：由双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司谈判时，同样，问题也可能产生在与一个组织结构极其正式的公司进行谈判的时候；

②时间规划：双方守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限； ③谈判地点：是处于熟悉的环境中还是在一个中立的地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响；

④会议室的布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与坐在你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少；

Lewicki等指出，谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果： ①当以团队的形式出现时就更有可能达成整合的协议，即使仅有一方是一个团队也是如此，因为双方之间有更多的信息交换； ②团队可能更有竞争性。在分配资源时，团队可能会得到更多的价值。事实如此，因为团队被认为更强大；

③团队的压力要少于个人：为达成协议，团队往往要在个体之间划分责任，而个人谈判却要承担全部责任；

④团队成员之间的关系会影响团结。显然，由朋友构成的团队在谈判中具有更大的凝聚力，但相对与个人之间不太熟悉的情况而言，他们的重点更多的放在友谊上。

第九章 说服的技巧

一、权利的来源，每种举1~2个例子

权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。换种方式说，权力是“影响或控制事态的能力”。权力随着对方接受你的要求并作出相应让步而产生。

没有承诺能力的谈判毫无意义，权利仍然存在于所有的谈判中；因此，权力对各方及其从属公司来说是具体的。诚然，任何一方都不会完全没有权利，即使当某一方拥有更大的权力时，也仍然存在进一步谈判的可能性，这意味着运用有时没有太大的意义。正如Brewster所主张的那样，有经验的谈判者总是试图“至少给另外一个家伙留下坐公交回家的车票钱”！

在采购与供应的背景下，由于需要进行实际业务交易，这样的过程便使各方之间产生了相互依靠性。谈判者可能会通过操控这种依赖关系，以便在各方之间制造相互关系的平衡或不平衡，从而来影响谈判结果。采购商和供应商之间的权力的平衡对谈判的过程和结果起决定作用，例如，考虑一下小型采购者和大型供应商之间的关系。双方权力的相对平衡被认为是谈判结果的预示。权力的不平衡性是分配性谈判的典型特点，而一个更具相互平衡性的权力则是整合性谈判的特色。

权力的不平衡性产生竞争优势，使优越的一方能运用杠杆方法来控制附属的一方。优化权力的不平衡性在近年来已经受到了极大地关注，尽管研究表明，注重权力的谈判者更可能仅仅取得短期的成功。然而，不平衡性并非一定意味着优势的一方将会运用操控方法，优势各方也可能希望体现灵活性和公平性。

“权力”术语经常与领导力、说服力和影响力交换使用。例如，Lewicki谈到“当人们有能力带来他们所期望的结果时 或者 当他们能够按照自己所期望的那样使这些事情做好时， 他们就有了权力。”这句话表明这些人具有影响力、说服力，他们是“领导者”。一般认为，权力来自于个人，也来自某一条件背景。Harsanyi认为权力应根据社会权力的成本、实力、范围、数量及范围来定义。但是，在谈判中使用的权力却有多种来源。

1.权力的来源：

（1）信息与专业权力： a最普通的权力来源；

b要积累信息并使用它来支持事实、论据和观点的情况； c信息的交流可以带来对情况的共同解释；

d专家是那些已经作为特定信息来源而获得了信誉的人； e与提供者的可信性有关。 （2）资源控制（奖赏）：

a权力来源于收集、分配并创造稀缺资源的能力，即奖赏能力；

b最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等。

（3）法定权力（Legitimate power）：

a法定权力是另一方下达的必须遵循的指令；

b通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命；

c法定权威是对所持有人职位的尊敬； d权威的衍生权力是声誉和绩效；

e声誉就是形象，通过成就（即绩效）形成。 （4）在结构中的位置：

a在组织结构中（正式的结构），权力与地位相关；

b个人在公司沟通环境中越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力； c个人对谁接受信息有更大的决定权（灵活性），就更有权力； d作为谈判中的可见性结果，权力来自其他人的支持。 （5）个人权力： a转变成影响力；

b吸引力（友谊和个人魅力）用于建立个人关系，缓和谈判过程； c情感（一种友好成分），包括坚持不懈、自信和决心，这在谈判情况中是意料不到的。

d人格尊严，即个人价值观和道德，能使对方相信所达成的协议将被履行； e在目标创造性的追求中，表现出持续性和坚韧性。

二、评估权利的两个指标

谈判者经常试图评估谈判中的权力平衡，以此进一步评估为了实现一个如愿的结果而可以使用的控制水平。Donohue和Kolt建议使用两个指标来评估权力。①一方可以使用的资源；②一方使用这些资源来影响谈判的意愿。

从这种意义上说，双方都将考虑权利。当被使用时，权利从一个无形的状态变成一个具体的事项，尽管当各方制定“控制点”时有可能导致权利的丧失，并使权力向反方向发展。反过来说，如果一方在使用权力时展现出其使用权力的意愿，那么也可能起到增加权力的效果。

然而，权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。谈判发生在个体之间，这些个体操控社会关系来达成协议，并运用社会相互依赖关系来影响和说服他人。作为权力的来源，社会相互依赖关系对谈判的影响也在发生改变，并且根据Donohue和Kolt的说法，它来源于五种关键的因素： ①文化：个人持有的价值观和信仰，转变成习俗和规范； ②理念：个人在社会秩序方面的信仰；

③制度：组织所具有的独特的社会秩序、习惯及标准；

④关系：采购商与供应商之间的关系，包括控制、信任及密切程度； ⑤语言：个人的表达符号，也讨论了权力。

三、信息处理的流程

权力、影响和说服这些术语在谈判的背景下经常交替使用。说服是谈判者掌控权力的一种真实方法。影响是指权力转移被接受时对对方所产生的效果。谈判者总是试图影响对方，让对方认可在此种情况下他们的观点是最好的，例如，所作出的让步条件不如他们预想的那么好。

Lewicki认为影响的能力是依靠于信息（交流）的发送和接收方式以及信息对影响是否重要。如果信息具有核心重要性，将会促使接受者去处理这些信息。

信息处理的模式：发送者--编码--信息--解码--接收--响应--反馈--发送者

当信息对影响很重要时，结果将是一种对外界影响的抗拒性行为。，并且会持续很长时间。当信息不重要是，导致的影响将仅仅是短期的顺从，并向其他影响开放。

四、处理信息要考虑的三个问题以及产生的作用

由于信息在影响、控制对方负面的重要性，谈判者恰当地选择、组织和展示信息是非常关键的，这也是为谈判做准备的另一个方面，需要考虑的三个问题是： ①信息的内容——什么将被传达； ②信息的结构——将被如何处理； ③信息的风格——信息的表达；

信息对影响期重要作用：

1.内容：①考虑如何使报价对对方有吸引力；②以他们说“是”的方式来传达信息；③确保信息符合对方的价值；④建议“原则上达成一致”；⑤展示双方的争论；

2.结构：①以小的要素组合呈现复杂的争论；②重复信息；③总结争论；

3.类型：①通过鼓励参与讨论的方式使对方参与；②激发情感回应；③说出预想不到的事情；

外围影响同样会起一定作用，且更为微妙。外围影响是通过一些因素来发挥作用的，例如：①信息来源的可靠性。例如，采购商的信誉、诚实或专业水平； ②个人的“吸引力”，例如，友善、令人喜欢或使供应商的谈判者感到采购商很熟悉；

③采购商的权威，例如头衔（博士或教授）及实际专业技能。 信息接收者的角色也很重要。接收信息的各个方面包括： ①使用眼神交流（当然要对文化差异心中有数）； ②身体姿态的暗示着注意力和尊重； ③面部表情显示出信息是否被接收。

五、谈判中影响对方的典型的方法

影响对方的一些典型的方法：

①折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与；

②议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与； ③胁迫：运用权力（威胁）迫使对方作出让步； ④情感：使用情感鼓励对方作出让步；

⑤逻辑：用事实支持论点使对方无法拒绝让步。

六、冲突的好处以及难以处理的情况

处理冲突是一项关键技能，其中有一系列重要事项需要。从本质上讲，冲突

是双方就实质问题无法达成一致，例如，目标不相容。Lewicki提出了冲突的四个层次：

①个人内心之间：例如，与上级意见相左，能感觉到，但没有表达出来； ②人与人之间：例如，明确表达与另一个人的不同意见； ③团队内部：同一团队内部意见不一（例如，采购团队）； ④团队之间：采购团队与供应商团队之间意见不一致。

一般认为，冲突是竞争性的，取决于偏见和情感。各方经常把问题弄得模糊不清，关注于不同点，进而削弱了沟通。这样通常会导致冲突的扩大。当然，并非所有的冲突都是坏事，也不是永远无法解决的。

冲突的好处：

①争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进； ②冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法； ③经受冲突考验，构筑同事关系； ④培养自我意思和他人意识；

⑤通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展； ⑥具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”；

以下情况发生时，冲突将难以处理： ①当出现涉及道德及原则之事时； ②当问题重大，或者后果严重时； ③当结果为零和时，即一方胜一方输；

④当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时； ⑤领导力较弱时；

⑥没有胜任、中立的第三方参与并协助时； ⑦权力失衡时。

七、谈判出现僵局的原因

陷入僵局或出现破裂时，困境就出现了。双方受挫、生气，导致立场的隔阂。这样的情景出现是因为如下一个或多个原因：

①对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突； ②他们磋商的实际问题无法调和；

③遵循的程序对于一方或双方无法接受；

④谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）。

冲突解决方案最好是首先关注减少紧张关系，然后管理信息，反映出更大的准确性，最后注重共同立场。如果此时问题依然无法解决，启用第三方进行干预。

冲突解决方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：

①挑战认知，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案； ②通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案； ③关注将来和实际执行，即行为解决方案；

八、解决冲突的战略

解决冲突的战略包括：

①减少紧张情绪：通过要求休会或延时，给各方冷却时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。或通过互相让步，用来传递让对方重聚的信号；

②改善沟通：通过角色转换或“想像”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑；

③处理实际问题：例如，当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，此时处理这些问题的技巧包括：a减少参与谈判的人数，因为参与人数越多问题就会变得越复杂；b把问题集中起来；c分清原则和问题，否则经常出现偏差；d避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；e用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；f把大问题分成更小的更好控制的问题；

④关注共同点：包括双方共同的敌人、期望、时间限制及相关利益； ⑤突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。 很显然，上述方法适用于双方对解决方案有共同愿望的情况。当然也有一方故意装糊涂的情况。

第十章 谈判战术

一、分配性方法的战术

Lewicki指出了与分配性背景相关的战术任务，包括：

①评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。可以通过直接或间接的问题来获得所需的信息。间接提问的目的在于了解一个具体的拒绝点是如何形成的，例如，询问对方“生意如何？”就可以引出利润及收益水平。同样地问题，用于直接提问的方式为“供应商需要获得多少利润？” ②控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法。技巧可以包括通过向对方提供过度或不足的信息量来掩盖你的真实信息，使其无法估计你的立场。或给对方展示选择性信息，以便按你所需要的方式去影响对方。这样做必须谨慎，以免对方认为你是故意欺骗或编造信息，进而被认为是不道德的。

③改变他们的观念。例如，让他们认为他们的报价没有吸引力，以此方式来获取一个更好的交易。这样做等同于藏匿，与道德内涵有关，因此需要给予警示。这种方法包括详细的谨慎披露，是一种良好的谈判实践，尤其在谈判者对彼此都缺乏经验的情况下。

④夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。例如，强调在一个具体日期内无法达成协议所造成的相关成本。

根据上述解释，把某些战术用至极限会带来危险。所谓“硬棒球战术”（hardball tactics）的确是许多谈判内容的典型—适当使用能成为开局优势，并且在对方没有很好准备的基础时最为有效。这类战术经常用来给对方施加压力使其让步，或让对方不能按他们所期望的方式来行事。Lewicki评价这些战术为“通常在谈判中弊大于利”，并告诉人们不要相信那些使用这类战术的人。

尽管现实的交易追求双赢，采购商的职责却是在这样的环境下获取最好的交

易。因此，虽然要格外小心，但理解这些战术是什么、如何使用这些战术是非常重要的。众所周知的一些战术有：

① 好警察/坏警察（good cop/bad cop）：谈判者让对方出丑，使对方不安而

尽快达成协议。 ② 虚报低价/虚报高价（Lowball/highball）：初始报价太低/太高，导致对方

重新评估他们的地位。 ③ 怪牌（Bogey）：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，

那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。 ④ 下饵（The nibble）：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易

即将完成时增加某一条款。 ⑤ 懦夫（Chicken）：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。 ⑥ 胁迫（Intimidation）：利用怒气和愧疚施加压力。 ⑦ 进攻(Agression)：表现为无法撼动立场的顽固的交易人。 ⑧ 花言巧语地放烟雾弹（Snow job）：给对方提供过量而对达成协议毫无价

值的信息。

获得开局优势的方法很多，包括以下方法（可以再互联网上搜寻这些战术）：

① 硬汉/软蛋（hard guy/soft guy）； ② 施主和冤大头（thank and bank）； ③ 给我一个吻（并非总是符合道德的）（gimme a kiss）； ④ 蛮横的初始需求——“俄罗斯阵线”（outrageous initial demand/russian

front）； ⑤ 萨拉米腊肠（salami）——逐层蚕食； ⑥ 添加（add on）； ⑦ 破碎的记录（broken record）； ⑧ 还有一件事（one thing more）。

对付这种硬棒球战术的三个战略是：置之不理、讨论或以牙还牙。

二、合作性方法的战术

合作性谈判有不同的方法。 谈判者的目标是：

①关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解。

②解决需求和利益，而非立场：这可以引导各方能更好地相互理解；当各方展示他们的优先次序时将有帮助，尽管有限的不一定是他们的立场。

③交换信息和意见：这可以增加交易条件。分享信息的意愿表达了一种信号，即一方相信对方所提供的信息。

④创造互利的问题：这样可以提高达成一致解决方案的可能性。 ⑤客观评估绩效。

很多作者提出了五中可以达成整合性解决方案的主要办法。 ① 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源； ② 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿； ③ 滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。 ④ 降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本；

⑤ 过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。

尽管如此，整合性解决方法的关键是双方共同解决问题的能力，而不是相互较量。这需要对自己解决问题的能力有信心，信赖彼此的立场和观点，共同努力，相互信任，没有任何一方去破坏关系，这要具备有效的沟通能力。

互换信息是一种基本技巧。Czinkota把信息描述为“一种关键的战略资源”。这是因为信息很容易被衡量，可以用来促进对相关现象的理解。诚然，博弈论的主体内容（它强调在各种背景下促进对谈判的理解）强调了决策各方可以获得的信息的重要性。同时认为完整的信息是罕见的。Baiman等指出，相对于保持一定距离的各方来说，关系密切的各方可以进行大量的信息交换，尽管他们也指出重要的一点，即现存和密切的关系中，信息的交换有可能被利用或被“盗用”。

导致获取知识的信息可以划分为两类:隐含型（tacit）和明示型（explicit）。有人指出超过三分之二的信息和运作型知识来自非正式的面对面的交流（余下的来自资料）；而隐含知识却以个人的经验和观察为基础，被看作是一个组织成功的关键。Hendon指出，一个典型的美国高级经理每天要花超过半天的时间从事信息的交流与沟通。

三、处理利益问题的方法

分配性情况注重所采取的立场，而整合性情况通过确定和定义需要解决的问题而发挥很好的作用。Fisher和Ury指出利益决定问题，而立场注重个人观点，从而导致冲突。通过利益的确定，各方能够回顾他们的立场以找出共同点。Fisher和Ury建议需要考虑一些阶段：

①询问为什么对方采取他们的立场。例如，为什么他们为什么要求某一具体的送货日期；

②询问为什么不：检查他们争论中的差异，他们已作出的选择及为什么他们作出这样的选择。你或许应该检查他们已作出决定对利益的影响； ③明白谈判双方应该有不止一种利益。

要考虑到的是，那些重要的利益与人的基本需求相关（见马斯洛需求层次模型）。在谈判准备中，列出双方利益及其可能的优先次序常常会对谈判有所帮助。这个模型说明，在各方寻求提高地位的情况下（自我实现），这些需求可能具有较高的优先权。

下面推荐几种处理利益问题的方法： ① 提供例子使利益更生动； ② 把承认对方利益作为问题的一部分。例如，你可以说 根据我的理解你的利益是--- ③ 在回答之前陈述你对利益的论证。这样做会更有力度，因为能让听者参与其中。换句话说，当另一方听完回答之后，会停下来思考如何回应； ④ 向前看而不是向后看。去关注要达到的目标而不是重复过去的冲突； ⑤ 要严格对待工作，同时保持灵活性。知道自己要做什么但是要开放地有创意地指定解决方案。

让步是谈判的一个关键因素——没有让步就没有谈判！如果一方拒绝松动，显然就有可能出现僵局。因此，让步是谈判者的期望。对问题作出让步或议价是一种方式，这种方式确定了双方对正在寻求的解决方案的理解，因为这种做法如同一种认可，承认对方立场的合理性。另一方面，做出让步也暗示己方承担风险，

能引导对方作出相应让步，或显示弱点。为了解决这个问题，谈判者经常试图把问题“捆绑在一起”来同时权衡，而不是按照顺序一个一个地解决。 通常，分配性谈判者作出的初始报价与其拒绝点（他们的极限或“离席”点）都会相差甚远。随着问题的解决，进行的再次报价就会比初始报价好一些。因此，确定对方的议价范围非常重要。

四、分配性战术结束谈判

一旦在所有问题上取得承诺，各方便希望结束交易。在分配性谈判情况下，有下列一些战术。 ① 提出备选方案：给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择； ② “假设完成”：这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受你却装得好像交易已经结束。 ③ 分担差价：通常出现在双方已进行了漫长的谈判。如果用较高的初始立场开始的一方建议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。 ④ 爆炸式报价或时限紧迫的报价：这类紧迫的压力迫使对方提议交易。目的是阻止对方在别处寻求更优报价，在这种情况下最为有效。 ⑤ 糖衣炮弹：是一种最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意。

比较而言，在更加协作的风格下，很少使用上述结束交易的方式，因为讨论的关注点在于解决共同发行的问题，获得动力并通过谈判过程中的良好沟通建立相互的信任，信任的作用显然是主要的，但它是谈判中的可以感知的变量。其实，Hawes先生的一项研究发现，供应商往往高估采购商对他们的信任程度，主要表现在供应商绩效的可靠性。其他研究也指出在销售情形中信任因素包括：招人喜欢、能力、客户导向、诚实可靠。信任可以说存在于谈判过程中、存在于谈判中的参与者、存在于谈判者所代表的公司和组织结构中。

相反，巴特勒发现，追求自我利益而不管他人利益的做法，并不妨碍双方建立信任。Young和Denize也这样认为，他们的研究把承诺与信任联系起来，发现即使采购商和供应商的关系特点呈现为很低的满意度，仍然存在保持相互间关系的倾向。

五、职业道德作用

Lewicki把谈判中的职业道德定义为与社会标准有关。社会标准与道德标准不同，道德标准反映个人对是非曲直以及恰当行为的价值及信仰。有四个方面的问题与谈判中的道德相关： ① 对谈判结果的期望； ② 制约协议的法律架构； ③ 谈判者代表的公司的文化价值观； ④ 个人价值观；

很明显，道德范畴的考虑取决于实际的行为。正如前面讨论过的谈判中使用的战术，道德问题其实是和情景相关联的。同样，谨慎行事也起到一定得作用——恰当的使用与情景相符的战术。我们在此并非要区分正确与否，只是强调需要依靠个人根据合理的行为标准去作出决定。

例如，谈判者通常需要通过确定自己真实的优先次序和对手的动机来解决“信任困境”。但是如果不是欺骗的话，这样做的结果通常让他们披露自己的优先性和意图时小心翼翼。撒谎，即“所述的故意欺骗信息”，以及诡计都被作为谈判中的欺诈战术：向对手误传自己的立场，讹诈、伪造、欺骗、对对手进行选择的透露。说谎的根本目的在于通过提供虚假信息来增加说谎者的权威。

然而真实的接受信息的程度将明显影响局势。这个问题确实与意图、动机、谈判者的性格、他们的道德水平、和谈判的社会背景有关——是一种“天性对教育”的争论。

最后，CIPS在商业方面有一个个人职业道德准则。此准则提出了相关的五个关键原则：诚实性；专业性；高标准；资源的最佳使用；遵守法律及其他义务。

第十二章 有效沟通

一、谈判中的五种沟通的类型

（1）第9章简要介绍了沟通过程，讨论在谈判过程中发出和接收信息。由于沟通过程十分复杂因此被重点强调，并提出了谈判准备阶段的三个不同任务： ①信息的内容——传达什么； ②信息的结构——如何处理； ③信息的风格——如何表达；

很明显，谈判期间所讨论问题的类型会影响谈判结果。例如在整合性谈判中，注重：

①在较长时间范围内使利润最大化； ②考虑对方的需要、利益和态度； ③非对抗性风格； ④重视共同收益； ⑤注重实质性内容。 在分配性谈判中：

①通过交易使利润最大化；

②不考虑对方的需要、利益和态度； ③对对方的战术采取强有力的防御； ④军事作战风格；

⑤控制谈判，以求将来占据优势地位。 ！！！（2）Lewicki等（2003b）指出了谈判中的五种沟通类型：

①出价和还价：对实质性问题的讨价还价使得议价范围缩小，最终达成协议。 ②关于替代方案信息：即使不向对方透露“谈判协议的最佳备选方案”（BANTA）,它仍会有力地影响更高目标的实现。

③关于谈判结果信息：结果的评价应妥善保存在公司内部，如果你占了上风，对方可能会不快。

④社会对失误、立场或坏消息的容忍度：研究发现，社会容忍度越高，谈判结果越好。

⑤关于谈判过程信息：对谈判过程的阶段性回顾是解决负面冲突的好办法。

二、威胁的五个特点

人们在谈判中采用的沟通技巧包括口头和非口头行为。口头行为包括两方面：一方面是语言逻辑，即建议和反对建议;另一个方面是沟通的实际水平，与沟通时表达的含义和采用的风格有关。例如，Gibsons等（Lewicki等，2003a）指出了威胁的五个不同特点。

①使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼（“我方的报价非常合理，而你方得不切实际”）；

②语言的直接性：可高可低（比较“现在这个报价很合理------”和“你或许可以考虑这个报价------”）；

③语言的强烈程度：体现情感；

④所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判者的能力、知识或经验； ⑤用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权利风格。

因此在谈判中，语言可以被用来进行命令、强迫、推销、说服、或在沟通中获得承诺。成功的结果取决于谈判者准确收发信息的能力。

三、提问的类型

提问是进行有效口头沟通的关键。谈判的各个阶段意味着为达成协议可以提出各种类型的问题。然而，可以采用以下几个普通技巧。

①开放型问题（Open-end Questions）：不能直接用是或不是来回答，包括谁、什么、为什么和什么时候。例如：“你为什么那样认为？”

②诱导型问题(Leading Questions):鼓励对方给出你所希望的答案。例如，你是不是更喜欢？

③计划型问题（Cool Question）：感情色彩较低。例如 降价如何影响标准？ ④奉承型问题：带有奉承的色彩。例如 你或许愿意与我们分享你在这方面的知识？

⑤窗口型问题：询问对方的见解。例如 何出现此言？ ⑥指示型问题：切中主题。例如价格是多少？

⑦检验型问题：询问对方对某一建议的反应。例如 你对此是否有兴趣？ 当下面的问题被提出来，可能会有一些质疑，在谈判中他们的使用显得缺少控制。 ①封闭型问题（Closed-out Questions）：强制性的，试图让对方明白你的目的。 那样肯定会出现XXX？

②负载型问题（Loaded Questions）：当场提出，你真的这样认为？ ③过激型问题（Heated Questions）：情绪激动，你对这种愚蠢的立场作何解释？ ④冲动性问题（Impulsive Questions）：事先未经考虑、脱口而出的问题。 ⑤欺骗型问题（Trick Questions）：装作真诚，其实另有目的。你认为xxx怎么样？你对其他客户是否感兴趣？

⑥反问型问题（Reflective Questions）:我认为这种情况预示着市场将xxx，你同意我的观点吗？

四 、非口头行为有哪三个方面

非口头行为通过发出对方可以接收地信息把谈判者联系起来。如前所述，非口头行为包括三个互相联系的方面;

①眼神交流：一般说来，眼神交流说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。一些文化规范会影响这一说法，有人认为不看着对方就无法倾听对方。同样，这也是一种重要的提示，告诉对方可以开始。这里并不是说可以盯着对方看（某些文化特别反感这一点）。另外一个提示是，当谈判者看着另一个方向时，他可能在考虑如何让选择合适的词语来表达自己的意思。因此，从收发信息的角度来讲，眼神交流很重要。

②身体位置：表明你是否在注意对方。端坐表示注意，上身挺直、略微前倾或面向对方表示愿意与对方接触。相反，两臂交叉在胸前、低头、皱眉蹙额则表示不同意或拒绝对方。 ③鼓励：非口头鼓励包括手势和其他肢体动作。准备就绪的沟通行为包括亲生赞同对方（如 哦、嗯），鼓励对方继续说下去。同样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。这些非口头行为占整个沟通行为的55%.

五、沟通障碍（4个-要会描述）

感知曲解与谈判者的个人的倾向有关，这种倾向来源于谈判者的需要、动机和经验。成见、光环效应、有选择的感知和臆测会导致所谓的“感知错误”。

①成见（Stereotyping）：第一章所提到的谈判者的典型特点（“兰博”型和“史密斯先生去华盛顿”型）是对谈判者个人偏好的总的概括。一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。

②光环效应（Halo effects）：谈判者基于对某人的经验将一些特点安置在另一个人的身上时，会出现这种效果。该效果可能是正确的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。（例如 他点头肯定意味着他们同意）。

③选择性感知（Selective perception）：信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知（例如 他皱着眉头，肯定意味着我们的报价他们完全不能接受）。

④臆测（Projection）：当谈判者把自己的设想想象成他人的观点时就会出现臆测。“以己度人”的古训就是一个例子。

构想（Framing）是沟通的另一个重要方面。构想是感知形势的主观方法（Lewicki等，2003b）；构想是个人对所了解认识事物的抽象概括。抽象的类型与以下几点有关：

① 双方对实质性问题的看法； ② 结果的优先选择； ③ 谈判双方的利益（谈判的愿望）； ④ 谈判者所采取的冲突管理程序； ⑤ 双方对得失风险的看法；

一般来讲，双方对谈判的不同构想是产生冲突的原因。因此，在谈判中进

行重新构想很重要，首先要确定对方的根本利益是什么。

重新构想是改变对方的观点（其实是你自己的观点），采用不同的视角实现预期的结果。例如，降低风险。谈判中，谈判者也经常在交流信息的基础上调整自己的信息。当谈判者对谈判有-认知偏见时，就会出现问题。

典型的偏见是：

①不合理的夸大承诺（Irrational escalation of commitment）：尽管有更好的方案，但是谈判者却固守一套行动方案，这通常是由于他们要保全面子。

②神话般的大饼（Mythical fixed pie）：当更多整合机会存在时，谈判者仍然假设是你输我赢的情况，这通常是因为个人利益和竞争的需要；

③定位与调整（Anchoring and adjustments）：这些涉及最初的开价，通常构成衡量谈判结果的标准。开价后会有调整。例如 已公布的一种产品的商品价通常是定价，随后的让步就是调价。

④胜利者的诅咒（The winner’s curse）：通常发生于迅速达成谈判者结果后，谈判者就会问：“如果我多坚持一会，会不会得到的更多？”

⑥ 过分自信（Overconfidence）：自负会导致不恰当或错误的立场； ⑦小样本（Small samples）：人们倾向于在少量样本基础上作出结论，这通常是有问题的。

⑧自以为是的偏见（self-serving hias）：不是对谈判者作出现实的评估，而是找出令其看上去不错的例子。

⑨捐赠效应（Endowment effct）：某种事物的价值被过高的估计； 10.忽视对方的认知，谈判者未能询问对方的想法和观点； 11.反作用贬低（Reactive devaluation）：就对方作出的让步的反应给予负面评价。

第十六章 谈判中的文化因素

一、两个因素分别包括哪些方面

1. 文化之所以成为谈判中需要考虑恶毒特殊因素是因为采购者和供应商彼此不了解对方的文化背景。正如Hendon所说：“当你和具有相同文化背景的人谈判时，可以通过合理的文化假设加速沟通过程。但当两种文化相遇时，情况会发生逆转”。

文化是一个“总的沟通框架”，它包括：

① 共同的理解、价值观和信仰；②集体和种族的定位；③判断力和是非观；

④语言；--如对上述几个方面没有深刻的认识，必然在沟通中汇出现感知错误和曲解。蕴含重要文化意义的信息会因为一个更为熟悉的意思而被消除或曲解。

2. 影响谈判的两个重要因素：宏观环境（macro-environment）和直接环境（immediate context）： （1） 宏观环境包括：

① 政治和法律背景；②国际经济的作用；③政府和官僚机构的本质；④该

国家在政治上的稳定性；⑤人们的意识形态，个人主义或集体主义者；

⑥谈判设置或方法；

（2）直接环境：

---相关一家能力、冲突程度、关系和结果偏好。---

因此在准备跨文化谈判时，把影响谈判的各种因素都考虑进去至关重要。

Hoft的文化因素在跨文化谈判中已经得到了很好的应用。具体表现为（Lewicki等，2003a） ① 个人主意/集体主义（Individualism/collectixism）:指独立自主还是采用团队方法，这可能是影响到冲突解决的过程、结果和倾向。集体主义文化喜欢建立长期的关系，而个人主义文化则把精力放在短期关系上，喜欢启用新的谈判者解决问题。 ② 权利距离（power distance）：这与对社会不平等的接受和权利使用有关。权利距离大的文化倾向于服从组织领导有关谈判的决定，过程较缓慢；而权利距离小的文化倾向于更快作出决定，因为在组织内部的各个层次都有权作出与此层次相应的决定。 ③ 阳刚/温柔（Masculinity/femininity）：是指男性的果敢相对于女性对关系的关心。男性化文化更注重竞争性强的谈判；而女性化的文化更喜欢写作和妥协。 ④ 避免不确定性（Uncertainty avoidance）：这是指倾向于结构文化与风险回避，而不喜欢快速变化和新环境的程度。结构文化倾向于避免不确定性（因此也更稳定）。这类文化不喜欢模棱两可，更喜欢用程序和规则引领谈判过程，而其他文化更欣赏简单的谈判过程结构。 Hofstede和Bond（1998）指出了第五种因素： ⑤长期低位（Long-term orientation）：包括职业道德和承诺，被称为“儒家学说”（‘Confucian dynamism’），但关于其对谈判的影响少见报道。这一因素深深根植于价值观和传统。较高商业定位可能表示不接受“外部影响”，而较低商业定位则表示愿意接受改变。

二、两大战略及其描述

有两大战略适用于不同文化的谈判：入乡随俗、所以就是生意。 即根据谈判的文化背景调整行为。

“入乡随俗”建议接纳对方的文化是最有效的方法，然而，研究表明只有有限修改后的行为才令人满意，原因如下： ① 不可能经常地仔细修改自己的行为，除非你对该文化非常了解； ② 很难确定对方如何修改它们的行为，一次，即使你试图修改，也不可能使双方行为相适应；

---行为研究表明，人们在与不同文化的人谈判时，行为自然发生变化，因此熟悉对方的文化行为不一定对跨文化谈判有所帮助。因此试图采用另一种文化使没有必要的，而且常常是不可能或不合情理的。因此，主要目的是要显示尊重当地的价值观和习惯，接受文化差异。--- “生意就是生意”的方法假定，无论你身处何地，生意是基本现实。Frances（1991）的研究建议，适度的调整（而非全面的调整）是最有效的。经验法则依靠的是谈判者对不同文化的熟悉程度： ① 谈判者对文化背景不甚了解并且时间有限，顾问的作用显得尤为重要。顾问在谈判时可以充当谈判者和评论员。可以使用中间人来负责介绍双方，起协

调作用。一个备用战略是鼓励对方适应你自己的文化。 ② 谈判者对文化的熟悉程度适中时，一方回调整自己的行为适应另一方。为使双方有意识的调整行为而寻求对方作出调整的做法是适当的。 ③ 当谈判者对文化高度熟悉时，有必要全面调整以适应对方，寻找满足谈判需要的共同的方法。值得考虑采用第三方文化，从而使双方的文化显得“中立”。 ---与文化背景相同的谈判者相比，国际谈判时长期的努力。而且在谈判过程中更换谈判者不仅不能解决问题，反而会带来新问题。例如，在有些国家中协议的达成多依靠个人的努力，因此当谈判者不再是最终协议的谈判者时，就会有不遵守合同条款的倾向。更换谈判者还会发出一种喜好，即该谈判方不可靠、组织混乱，因而不值得信任等。 首先，这强调了再选择谈判者时考虑背景因素的重要性：①谈判过程可用的时间资源；②整个谈判期间谈判个人的可用性。

三、跨文化谈判选择人员要考虑的因素

第二，选择谈判人选时需要考虑很多重要的因素：

① 地位：有些国家的文化很看重等级，派遣地位较低的人员参与谈判就意

味着失败。但很多文化都希望参与谈判的人员级别相当。显示地位的方式由于文化的不同也不一样。例如，一些国家认为谈判者的地位取决于其与政客或企业家的关系；其他国家取决于受教育程度和社会地位；有的取决于谈判者在工作中所受到的尊重，有的还取决于年龄。 ② 权威和决策：与权力和地位有关。显然，没有权力就很难达成可实施的

协议。不仅要在谈判前确认权威，而且要在谈判的过程中进行评估，这一点很重要。有的文化喜欢把权力分散在各成员之中，限制谈判者个人的权力，但事实上增加了谈判者挽回颜面的权力。这给判断对方谈判过程中谁是决策者增加了难度。例如，在一些文化背景下，最终决策者可能只是一个外围组员，因为他的观点代表整个组织。因此，一定不要假设对方的人员安排跟己方的相类似。 ③ 团队规模：有些国家往往派遣大型团队，其他国家则喜欢小型团队甚至

个人谈判者。根据实际情况来看，每一种方法都有利弊。如上所述，团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上。谈判任务可以分配给每个组员，有利于在谈判中同时执行不同的任务。，而个人谈判者则不可能做到这一点。显然，团队谈判容易在协调组员达成共识方面出现问题。组团去国外谈判需要经常考虑的一个因素是费用问题。

四、解决跨文化谈判的准则（至少说5个）

（1）根据Acuff（1977），在进行跨文化谈判时，谈判者需要处理几个主要问题： ①克服文化冲击：为了适应新文化背景，谈判者一般需要经过四个调整阶段：兴奋期待、觉醒、希望破灭和目标实现。 ②与上司打交道：由于跨文化具有拖延的特点，上司可能会不满意你的进度报告，特别是他感到你除了社交之外一无所获。 ③与谈判团队打交道：谈判团队可能要处理以下问题——费用的增加，团队内部

的性格问题和意见不统一以及团队谈判方法的建立。 ④解决职业道德问题：为加速和确保实现预期结果，贿赂谈判成员的现象在一些国家已经形成风气；馈赠礼品被视为建立关系的好方法。然而在其他文化背景下，上述做法却被视为腐败的例证（参见CIPS职业道德准则）。 ⑤场所：费用和文化的冲击是在国外谈判所面临的主要问题。

（2）谈判所需考虑的其他因素 ①谈判速度；

②谈判战略：开始提议、替代方案、问题陈述（包括详细程度和形式）、让步方案、冲突解决等过程； ③强调人际关系的重要性；

④决策过程，包括权威、团队作用、利益和个人立场；

⑤合同和行政管理方面，包括官僚、细节、是否需要顾问、详细日程表。 ！！！（3）Hedon等（1996）推荐了一系列解决跨文化谈判问题的行为准则： ①制定有效的计划：了解文化；明确传递给对方信息的范围；确保团队成员熟悉自己的工作任务。研究对方可能使用的战术也很有用，因此，需要花一些时间对其进行彻底研究。 ②与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。这有助于在主要的谈判者参加谈判会议前与关键的任务建立人际关系。 ③花时间学习当地的语言，或雇佣口语翻译；如果用翻译，要学会有效使用。 ④使用可视工具（图表、图画或主要文件的影印件）来支持谈判中的沟通过程；图片比文字更易理解（但是要注意影像不能带有冒犯内容）。

⑤有效利用时间。为长期的谈判过程做准备，小心不要向对方透露回国计划，以防对你不利。

⑥要意识到谈判和协议的长期性问题。在一些条件下，达成协议只是关系持续的第一阶段。

⑦不要因胁迫达成协议，特别是你已经确定了谈判协议的最佳备选方案（BATNA）时更是如此。

⑧要意识到对方可能会采取不同的谈判方式。因此要谨慎，不要假定对方会用同样的方式理解你的战术；

⑨确实要明白你的最佳替代方案——沉没成本（sunk costs）是不相关的

第十八章 内部谈判

一、内外部谈判的相同点和不同点

如果没有内部合作，外部谈判就会受到严重的破坏： ① 执行可能被破坏，因为不是所有的内部成员都会支持所达成的协议； ② 与内部同事的冲突会增多，他们干涉的可能性也会增加； ③ 团队成员不会反思大多数人的意见，而只是站在个人立场上。 ④ 由于同事的参与不够而导致缺乏内部支持。

**内部谈判和外部谈判之间的一个主要相似点①是过程的复杂性和多方性。他们包括有形资源（人，资金，时间）和无形资源，例如，信任、诚实和信誉。关系也是一个突出的特点，正如Morse所说的那样：“昨天只关心琐事的经理可能就是明天重要的项目同盟者。”

②相似点还表现在谈判中所涉及的个人会发生变化：即无论在组织内部还是外部，人们都会调任到新的工作。

不同点：①协议是必需的，而不是可选择的。因此，为了使内部谈判为组织增加延长价值，谈判者应采取以利益为基础的双赢的方法，而不是对手态度。Morse认为，在制定成功的内部谈判战略中，内部利益相关人员之间的沟通是尤其重要的。沟通应确保：①内部同事不会对外部谈判的结果表示“惊讶”。②内部同事积极的致力于解决共同的问题，并为外部谈判做好准备；③有效管理内部关系以便外部的交易能够得到广泛的支持；

第一步是识别内部谈判中有影响力的个人： ① 谁对交易感兴趣、有关联、有关系？ ② 谁的支持在有效的执行方面显得重要？ ③ 谁不愿意交易得到执行？ ④谁会积极支持交易？

Morse建议为了找出重要的人物并获得支持，可以从交易执行阶段往回找，直到交易过程的开始，这是一个很好的办法。

二、内部冲突的原因和处理方法

1. 内部冲突的原因：

Cohen强调说，内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同的世界观。不同的职能造成职能的专业性，由于“条块分割的思维模式”（‘silo mentality’）而导致了个人之间的冲突，尽管总体目标都是相同的，都是扩大业务。因此，认识到这些条块分割的存在，并恰当处理他们是很重要的。“好的信息和开放的头脑都能帮你使企业‘部落’之间保持和平而非战争。” 2. 内部冲突的处理方法：

Cohen指出了几个克服“条块分割的思维模式”的可能步骤：

① 要记住是人构成了组织； ② 找出对外部谈判感兴趣的人； ③ 识别谁能做决定执行外部谈判的结果。 ④ 向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法。然后考虑他们的决策过程；

明确最重要的任务；并弄清楚他们的根本动机。 委员会对于多重问题的决策往往会变得一团糟。因此，可以与参加成员一起回顾以前的讨论，并使用从中得出的信息来建立议程安排，以便促进谈判。正如前面所讨论过的，通过共同努力作出的议程可能会获得合作性的结果。

进一步解决敌对态度的方法就是建立参与制，例如在讨论问题之前要做明确的说明，或者一次只允许一个人发言。程序协议（procedural agreement）可以用来建立一种关系，例如详细说明如何进行决策，或如何解决冲突。很显然，在建立机制的过程中整个团队参与的越多，成功的机会越大。冲突一般会导致拒绝合作或阻碍进展，所采用的手段不是通过面对面的谈判。这个问题的解决可以通过鼓励人们参与进来，并且同时公布实际参与者的参与情况。当然，这样的方法可

能会太微妙，而更为直接的评论可能会更恰当，尽管这样的评论需要耐心地表述。

三、准备内部谈判的六步计划

有效的谈判者会协调内部资源而为外部谈判做准备，包括同事针对交易的专业知识。Morse提出了准备内部谈判的六步计划： ①调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。 ②用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。要透明，共享信息，不要使对方感到突然，促进真正的参与。在整个过程中要不断地进行沟通。 ③和内部利益相关者合作；咨询他们的意见； ④弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功。使用他们的条款可以使你向他们保证成功。一定要沟通你的（共同确认的）协议失败后的替代方案，以便在最后阶段，同事们也能支持你的决定。

⑤使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见。 ⑥记住在制定外部最终谈判合同前，要达成内部协议。

支持外部交易通常都有一系列很复杂的内部关系。通过调整内部和外部利益而达成的一致意见可以为双方带来最大的价值和促成交易的执行。但是，正如最近的研究所强调的那样，这是很难达到的，这项调查显示。47%的信息产业的决策者都认为缺乏灵活的采购程序会负面的影响他们的长期的商业目标和最佳实施办法。

第二十章 个人绩效评估

20.1 一、评估结果的标准

1.和组织的其他项目一样，谈判可以被评估。评估是非常重要的工作，及时的评估可以提供迅速的反馈，进而提高个人绩效；也可以在双方之间出现问题之前采取补救措施；长期的检查可以促进审计，战略和程序的检查可以促进未来业务的发展。因此，评估对于在总结实践经验的基础上，创造和发展学习型组织是至关重要的。

2.谈判的检查：

①目标-对每个问题的目标评价； ②财务-成本差异；

③人力资源-团队角色、动机、技能； ④计划-成本、所使用的技术； ⑤控制-改进所使用的基础。

3.对于谈判的评估恩赫审查应注意以下几个方面： ①过程，而不是个人；

②事实数据，而不是个人的看法（由于遗忘可能会造成后者的偏见）； ③假想的其他备选情况-如果XXX发生怎么办？ ④解决问题的技术，这些技术有助于进行更关键的评估，而不是获得不成熟的结论；

⑤评价原因和影响，而不是采用固定模式。

4.在谈判各个阶段对于结果的评价需要考虑三个具体的方面（见图20-2） ①结果实现； ②过程地适当性；

③个人和团队的沟通绩效；

首先，评估要考虑是否达到了预期的谈判的目的。从财务评估的观点看，差异分析（variance analysis）计算了最终结果和预算或目标结果之间的变化---标准的管理会计课本都会包括可以使用的不同的分析格式。

下列问题在评审谈判的每个阶段的结果时可以使用：

二、谈判的七个阶段以及每个阶段的评估要点

1、执行阶段

①谈判的目标在执行阶段是否可行；

②有无影响执行的重要问题悬而未决，怎样更好的解决 ③市场变动对执行阶段的影响

2、准备阶段

①市场环境的分析是否意味着识别所有可能发生的变化 ②财务评估是否准确

③为所有变化确定范围现实吗？

④团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献 ⑤所选择的战略是否适合谈判的具体情况

3、关系建设阶段

①在谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解 ②在谈判中我们是否建立起友好和谐的气氛

③在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系

4、信息收集阶段

①我们有没有问一系列的问题？ ②我们理解所给出的答案吗？

③团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队嘛？

5、信息使用阶段

①是否研究了所有的变化？

②我们是否注意到共同的利益？

③我们是否有创造性地选择解决问题的方法?

6、招标阶段

①我们作出的让步传达了什么信息？它们是否按照预想的方式被接受了？ ②建议合理吗？被采纳了吗？ ③战术对对方有什么影响？ ④说服技巧合适吗？ ⑤是否刚柔并济

⑥是否恰当的使用了自己的权利？ ⑦是否有效地处理了变化？

7、交易结束阶段

①是否有效地做出了总结？

②是否抓住了重点，便于更容易的起草后续的协议？ ③图表是否能够推动结束阶段。

*面对失败的谈判结果，评审应该更为详细地检查，包括： ? 我们设定的目标能实现吗？能够完成吗？

? 我们能够识别他们在谈判中所使用的变量吗？

? 双方的变量是否有足够的重叠部分，从而使双方达成协议？ ? 他们的变量的优先权是否与我们的相左？

? 我们是否理解了他们所陈述观点中包含的潜在利益和动机？ ? 我们能否说服对方接受我们的观点？

? 我们理解他们的需要吗？他们理解我们的吗？ ? 我们能够回答他们所有的问题吗？ ? 我们理解他们的建议吗？ 在关系破裂的情况下： ? 如何预防僵局？

? 我们怎样有效地处理他们难以接受的行为？ ? 我们如何克服难以处理的局面？

? 为了避免关系破裂，我们应该有何种不同表现？

这里例举的并不完全，然而，评估成功的结果和评估不成功的结果同样重要。我们可以从两种结果中总结经验和教训，这将提高以后的谈判绩效。

20.2 相关结果：

三、现在关系如何让影响谈判的方法

1、令人满意地执行合同：意味着解决冲突的需要或重新谈判的可能性会变小；

2、优先供应：与合同一致的绩效质量可以维持下去，甚至被扩大，同样解决冲突的需要或重新谈判的可能性会变小；

3、供应商和购买者之间交流信息：而得到的对市场或生意的稳定性潜在威胁的早期预警，可以为谈判做出更充分的准备，减少意外并增加选择；

4、建立的交流关系，意味着谈判过程可能伴有更少的个人矛盾、更多的公开和诚实，这可以提高双方取得更好成果的能力，因为彼此赞成，希望把蛋糕做大等；

5、关键人物之间信任可以被潜移默化地传递给在谈判各阶段所介绍的新的团队成员；

6、由于平等感：权利的使用被减少或被平衡，这就意味着有更多公开的交流；

7、双赢，更有可能的是由信任、权利平衡、灵活和信息交换带来的双赢结果。

20.3 四、学习周期（图20-4）

1学习曲线：（反思的价值）

（1）与下列情况有关：

①认知能力；②思考能力；③信息处理能力; ④个人动机；

2学习周期：--说明学习是建立在以前经验的基础上的-（学习周期的应用阶段

是指谈判者使用它们所积累的经验并把他们应用于新的情况中）

谈判经验 修正以前 对谈判经 谈判经验 验的思考 中的行为， （加工） 应用于新的 阶段 实践 对谈判经验的概括总结

五、掌握技能评估架构（图20-5）

谈判经验 沟通 内部 外部 口头 书面 决策 时间管理 自我管理 管理他人 关注目标 承担风险 了解公司目标 取得要求的结果 管理任务 应用技能 管理信息 利用现有技能 开发新的技能 评估自己的学习 注：括号中的为“技能评估架构”图中内容。 1.沟通的要求（内部、外部、口头、书面）：

①认同公司的工作理念；②使用并发展人际关系和公司关系网； ③了解人际关系风格；④了解听众。 2、决策要求（时间管理、自我管理、管理他人）：

①了解供选择的方案和可能的解决方法；②了解个人品格和态度； ③认识到对于他人的依赖和对权威的态度。

3、关注目标要求（承担风险、了解公司目标、取得要求的结果、管理任务）： ①把目标置于具体环境之中；

②在过程中确认目标，并为目标努力工作。

4、应用技能要求（管理信息、利用现有技能、开发新的技能、评估自己的学习）： ①遵守指导和指标；②评价，提炼并综合信息；③思考未来需要的技能。

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