教导型组织崛起

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书名：《教导型组织》

作者：Noel M.Tichy、Nancy Cardwell

韦尔奇带领GE进行转型长达十五年，靠的是一个理念：所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名，否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而，1995年，就在内部主管训练中心的课堂上，一群中阶主管却告诉韦尔奇一个震惊的讯息。他们说，韦尔奇的这个愿景，正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长，反而玩弄手段、窄化市场定位，以便成为所属市场中的龙头，公司因此失了许多机会。

面对这个当头棒喝，韦尔奇的因应对策就是修改想法。不久，他提出一个新宣示：每个事业部应该以市占率不及10%的领域为目标范围，并投入创造力和精力，找出吸引顾客的创新做法。韦尔奇表示，1990年代后期，GE能享有两位数的年增长率，都要归功于这一做法。

GE是世界最大教导型组织

这个故事具体说明了教导型组织的良性教导循环。在教导过程中，身为良师的韦尔奇，同时也从学生那里学到宝贵的实务信息，这使他跨越思考局限，进而传授新的想法。这种互动不但是GE过去二十年成就辉煌的重要原因，也将使它继续维持全球最有价值企业的地位。

韦尔奇留给接班人伊梅尔特的是一个世界级的教导型组织。在这里，人人教导并学习，因此日益聪敏睿智。伊梅尔特本人正是这个教导型组织的杰作，他也相信，GE领导人的核心竞争力，就在于

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成为优秀良师。

成功制胜的领导人都是良师，成功制胜的组织也会鼓励教导，这种组织是被有意地设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常营运机制全都建立在促进教导。

更重要的是，成功组织的教导模式独具特色，是一种双向甚至多向教导的模式。整个组织里，各层级的“教师”与“学生”彼此教导与学习，构成一种良性教导循环，激发更多学习和教导机会，也创造更多新知识。良性教导循环让成功企业的员工日益聪敏，更有凝聚力和活力。

要在组织内创造知识和凝聚力，关键就是不断扩张、螺旋状的良性教导螺旋。这种相互教导的模式，带动越来越多的组织成员加入，也在促使人员合作的同时，进一步创造知识。

例如，GE拥有15000名“黑带”专职教师，他们以两年时间教导全公司30万名员工，如何使用“六标准差”这套工具，员工则将“六标准差”实际运用在实务工作，包括创造新知识和新产品、精简作业流程及加强品管。接着，员工也提供回馈，教导黑带高手。

这也是韦尔奇成功领导GE的关键。GE强制规定，每位资深主管都必须参加可罗顿维尔主管训练中心所安排具有教导与学习作用的例行会议。每季召开的高阶主管会议（Corporate Executive Council，CEC），都必须全程出席，无一例外。一年三次的接班规划检讨会议，必须先做仔细筹划，然后才召开。高层团队成员藉此机会相互教导，并彼此学习。

全世界规模最大的教导型基础结构就在GE。它包括下列重要活动：

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教导30万员工

1.定期举办研习：高层团队每季在可罗顿维尔中心举办研习活动，分享最佳实务做法，思考如何让旗下所有事业部都成为全球佼佼者。高阶主管会议是一种良性教导循环，因为其中的每个人既是教导者，也是学习者。

2.黑带高手传授“六标准差”方案：指定超过15000千名有潜力的中阶主管，以整整两年时间专任“六标准差”的“黑带级”教师。他们必须教导超过30万人的全体员工，带领超过2万个“六标准差”行动计划。“六标准差”方案本身就是一个良性教导循环，先由黑带高手传授品质管理工具给员工，员工再利用这些方法形成新构想，再回头教导黑带级教师。

3.除旧布新：从1988年开始，韦尔奇要求产品经理召开全员大会，做为兼具教导与学习功能的问题解决机制。这个会议每次为期三天，目的是解决员工认为在组织和工作生活上需要改善的实质问题，主管必须即席响应。1980年代晚期和1990年代初，参加过五次“除旧布新”会议的GE员工至少超过30万人。1999年，韦尔奇下令全公司展开新一波“除旧布新”会议，以对付正在悄悄死灰复燃的官僚作风。

4.改革促进计划：在GE，排名属于前一万名的领导干部必须接受训练，以便在公司内部负责教导和领导变革计划。这项计划的重点在于培养公司高层的教导能力。

5.专业的主管训练中心：可罗顿维尔主管训练中心位于纽约州欧悉尼市，俯瞰哈德森河，园区占地50英亩。这个中心每年培训超过5000名GE领导干部，从新科主管到资深高阶主管各个层级都有。这是一个创造知识，传授想法和价值，以及领导人相互教导和

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学习的园地。在1980年代中期，该中心从传统的单向教导基础结构，转型成为行动学习的良性教导循环。在此，人人教导，个个学习。

6.教导与学习的会议：GE的营运机制，也就是它藉以管理旗下事业部、接班规划、财务规划及策略的种种流程，全都设计成为有教导和学习作用的会议，而非官僚作风的检讨会议。

教导型组织是为了培养领导人

创造教导型组织的主要目的，是为组织培养领导人。领导人的特质，就是要能聪明思考和行动，又能教导其它人。公司要在市场竞争中制胜，领导人必须能认清顾客需求，并快速而有效地满足他们。为了要成功不坠，领导人还必须教导其它人成为领导人。

这意味扩大教导范围，让组织的每个层级、每个人都提升领导能力。这也意味打造培养新一代高阶主管所需能力的养成管道，是企业长存的关键。

企业成功与否就系于它培养领导人的能力，拥有最多领导人的企业才会创造最多的战果。企业能自觉地创造良性教导循环，持续改善各阶层人员的能力，就不会缺乏领导人。

反过来说，组织的最大失败，就是缺乏领导人的递补能力。这在员工数以十万计却必须外求新CEO的企业，表现得格外清楚。这也是组织缺乏身兼导师的领导人养成管道的明证。

有些领导力失灵的情况很容易看出来，CEO被董事会解聘就是例子。1990年代早期，联合讯号请CEO思轩（Edward Hennessy）走路，另聘前GE副董事长包熙迪（Larry Bossidy）。不久之后，IBM也挖来郭士纳（Louis Gerstner），并请原任CEO艾克斯（John Akers）下台；AT&T则罢黜艾伦（Bob Allen），另外找来印刷公司

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的华特勒（John Walters），随即又换上来自休斯公司的阿姆斯特朗（Mike Armstrong）；柯达公司则是把怀特摩尔（Kaye Whitmore）拉下台，从摩托罗拉找来费熙尔（George Fischer）。

有时候，企业在出现接班人危机时，才能凸显CEO的过失。默克药厂的瓦吉罗（Roy Vagelos）、惠普科技的帕拉特（Lew Platt）在位时一片荣景，也都没安排接班人的迹象。他们不仅没有确保企业在未来有健全的领导人，没在任内教导后进，甚至还阻碍内部知识的交流与学习。

无论是直接导致CEO下台，或是他们功成身退之后才浮现，只要组织内部缺乏强有力接班人，就是领导力失灵的明显征候。不能预见未来的领导人，都是不及格的领导人。

众多企业中，能在培养领导人才上显示成果非凡的，当属GE。韦尔奇退休前，GE至少有半打以上够资格的接班候选人，包括现任副董事长莱特（Bob Wright）、纳德里（Bob Nardelli）、麦克奈尼（Jim McNerney），以及最后雀屏中选的伊梅尔特（Jeff Immelt）。另外还有好几位更年轻的明日之星，更不必提已经被其它企业挖角去独当一面的人才，例如3M、汉威科技、宝来投资等知名企业，都引进了GE人当高阶领导人。

GE成为领导力学院型企业，绝非偶然。韦尔奇就体认到，发展领导力是他的首要之务。1985年，他请我主掌可罗顿维尔主管训练中心时，我的主要任务之一，就是协助他开发领导人才养成管道。我与当时副董事长包熙迪花了很长时间，规划一系列养成活动，目的是让每位GE员工，都有机会学到更上一层楼所需的经验与技能。

除了正规的养成活动，韦尔奇也建立一个让各层级员工都能扮演良师与学生的良性教导循环文化和经营实务。

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人才优先、策略其次

我最近问韦尔奇，他如何能在别人失败的时候却一路成功。他很认真地告诉我，对他而言，最重要的是挖掘并培养人才，而非巨细靡遗地掌握各项业务细节。这又回到他在1981年所提出的理念：“人才优先、策略其次。”他认为自己的工作是拣选并培养杰出领导人，然后就放手让他们发展策略，娴熟业务细节。他每天所做的，不论是在走廊、会议或是主管训练中心，都是在评估与培养人才，用各种新的工作来试炼他们。

韦尔奇几乎是一上任就开始规划接班人。他很清楚，除非因为健康因素，或任内出了大纰漏，至少可以做二十年才退休。这意味他有足够的时间把事情做好。

他所做的第一件事情，就是从零开始规划。他宣布，原本让他赢得CEO职位的那套制度，不再适用于他的接班人。世界正在改变，GE也必须有所改变。因此，与其复制他的成功之路，他却宁可选择描绘未来成功领导人所需的价值与能力，然后思考如何培养。

GE在1980年代中期设计的领导人才养成管道，基本上是根据对可预见未来所需的价值和条件而设计。往后的岁月里，训练内容和部分课程势必须随时代变迁而修改。然而，无论怎么改，整套架构仍然不脱以各个层级的良性教导循环，创造身兼良师的领导人管道的设计原则。因为，对于打造领导人才管道，这种思考模式非常有用。

设计养成管道是CEO的策略性任务之一，这既不是短期任务，也不能假手相关部门或管理顾问公司。这是企业体质健不健康的关键，必须由资深领导人发动，并列为首要考虑。

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