绩效计划实施步骤和案例分析

员工绩效计划步骤和案例分析

员工绩效计划步骤 案例分析

相关概念1. 绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充 绩效计划：

分沟通的基础上就绩效(指标)目标和绩效标准达成一致认识， 是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标 落地，并得以实现的主要手段。简单说，是一个确定组织对员工 的绩效期望并得到员工认可的过程。实践中，绩效指标是绩效计 划的主要表现形式和主要内容。所以说，绩效计划制订的关键和 重点就是绩效指标体系的构建。2. 绩效期望：是员工要达到的结果以及达到该结果所期望员工表现 绩效期望：

出来的行为和技能。3. 绩效指标体系：包括绩效指标和绩效标准。 绩效指标体系： 4. 绩效计划的制订：是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过 绩效计划的制订：

程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。也是员工 全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。3

个人目标、部门目标与组织战略目标的关系

在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 评估者： 被评估者： 监督者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗(或绩效管理岗) 各部门各层级的管理人员即直接上级 各部门员工即直接下级 评估者的直接领导反馈

监督者

征询

组织者

评估者

设立计划 沟通反馈

被评估者

全员参与， 全员参与，相互作用

一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的：不仅是为了考核，而是为了帮助员工提高绩效和指明发展的方向 过程：是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果：必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”

部门的职责、 使命和任务

绩效计划讨论

员工绩效计划 书

在讨论中沟通技巧必不可少...首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越 工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，绩效指标、绩效标准和能力发展计划，帮助员工 理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进 展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工 意见的兴趣。 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间 的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后 他/她对

目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性 目标的信心及承诺。7

在讨论中沟通技巧必不可少...征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法， 寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表 看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清 楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工 对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需 的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否 已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。8

员工绩效计划实施流程总揽具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：

1.界定 1.界定 岗位职 责

2.选择、 2.选择、 选择 分解或 设定绩 效指标

3.确定 权重

4.确定绩 效标准

5.检查指 标和目标 的内部一 致性

6.设定 能力发 展计划

员工绩效计划实施流程

1.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员 工的绩效指标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标分 配到某个岗位员工身上，由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设。职责的确定能够使绩 效指标对每个岗位更具有针对性。 在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划 中的“岗位主要职责”一栏中。 人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定绩效指 标提供基础。10

2.选择、分解或设定员工绩效指标

2.选择、分解或设定员工绩效指标-主要事项对各部门而言，应将以上的绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的

员工身上。 一般而言，部门层级的绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部 门内部的绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有 员工都可以在绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位 职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的绩效指标过程中，应该遵循以下事项：与业务单位的经营目标相关 体现业务单位的工作重点

与员工的岗位职责直接相关

包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使

管理者集中注意力，为工作有 限排序12

体现各岗位工作重点

2.选择、分解或设定员工绩效指标-实施流程人力资源部职位说明书

各部门员工- 各部门员工-直接上级否分析职位说明书 的主要职责和绩 效指标体系中的 各个指标之间的 关系

各部门员工- 各部门员工-直接下级和下级员工讨 论该初步确定 的指标

判断是否 相关？ 是指标是否需 要继续分解 或重新设定？

部门绩效指标 体系

公司整体战略 和经营目标

该指标待选 是结合员工的主 要职责分解或 设定指标

增加、减少或 修改指标

否

人力资源部审 查是否合理

初步确定指 标 上报部门经 理审批

确认绩效指标

确认选择的员 工绩效指标

3.确定权重-绩效指标间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同， 一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其结果指标的权重大于 行为指标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其行为指标 设定大于结果指标权重。组合的基本建议如下：

3.确定权重-结果指标和行为指标的内部权重对于不同的结果指标和不同的行为指标之间，也存在不同的权重，确定 绩效指标内部的权重的一般原则为： 所有结果指标或所有的行为指标的权重之和为100% 单个指标的权重最小不能小于5% 5% 各指标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状 况，一般而言： ① 对公司战略重要性高的指标权重高 ② 被评估人影响直接且影响显著的指标权重高 ③ 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗 位的独特性15

3.确定权重-实施流程绩效指标内部的权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的 步骤和流程应为：1.

根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配 工作职责、可控程度 工作时间分配的特点，为初 工作职责 工作时间分配 步选定的绩效指标按照重要性进行排序。 实践工作中，先确定最重要的指标权重比例，然后依此比较，其他指 标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定。 也可以组织专家小组依据主观经验确定指标权重，然后计算出所有人 给每个指标确定的权重平均值，以此作为各指标最后的权重比例。 也可以采用：等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断 法计算。16

2.

3.

4.

4.确定绩效标准-主要事项员工进行绩效计划时都需要设定绩效标准值，即指刚好完成公司对岗位某项工 作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常情况下应达到的绩效

表现。绩效标准分二种：基本标准值和卓越标准值 基本标准值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相 关部门提出，上级领导最终审核确定。基本标准值的设定，侧重考虑可达到性， 如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 卓越标准值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予 以调整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现17

4.确定基本标准和卓越标准-主要事项理论上讲，无论是基本标准，还是卓越标准，均应由评估者和被 评估者来协商确定。标准值要在听取评估者和被评估者意见后， 最后报公司人力资源部组织审定。标准值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整， 由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批 准的，仍以原标准值为准

4、绩效标准设定—结果指标与标准设定

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