麦肯锡最新全业务战略营销与管理咨询报告

麦肯锡的电信全业务战略与营销管理咨询报告

电信全业务战略与营销管理

麦肯锡公司 2008

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中国电信战略转型进入第二阶段完善提升期 20112011-2015 成为世界级综合 成为世界级综合 信息服务提供商

转型是艰巨而长期 的过程，阶段特征 的过程， 明显 中国电信已基本完 成准备期， 成准备期，转型进 入新阶段 第二阶段主要特征： 第二阶段主要特征： 系统推进、攻坚、 系统推进、攻坚、 突破

调整准备期 20052005-2007

攻坚突破期 20082008-2010

主要标志： 主要标志： 完成四大准备： 完成四大准备： 思想准备 思想准备 市场准备 市场准备 组织准备 组织准备 资源与财务准备 资源与财务准备 第一阶段 ( 2-3年 ) 收入增长出现拐点 收入增长出现拐点 转型业务规模发展 转型业务规模发展 非话收入占比达到55% 非话收入占比达到55% 非话收入占比达到 系统转型推进获得突破 系统转型推进获得突破 创新成为一种自觉行动 创新成为一种自觉行动 第二阶段 ( 2-3年 )

第三阶段 ( 2-3年 )

统一思想 内部挖潜，提高 内部挖潜， 效率 建立监督体系

优化公司架构 调整业务 借力(并购) 借力(并购)推进 新业务发展

重新评估 竞争领域 建立持续 的转型实 施系统1

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集团：在资本市场上， 集团：在资本市场上，两年来电信市值增长基本跑赢大盘

HK为恒生指数，0728.HK为中电信港股代码 为恒生指数， 为恒生指数 为中电信港股代码

2006年 2006年5月-2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市 2008年 中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数， 场对中国电信的战略转型抱有信心。 场对中国电信的战略转型抱有信心。

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全业务面临的新环境 1、面临更严峻的挑战

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信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战Google大步挺进移动通信市场 大步挺进移动通信市场 2007年第四季度，Google公司推出了Android手机软件平台 手机软件平台，同时联 手机软件平台 合33家手机生产商、移动通信运营商和其它科技公司组成“开放手 机联盟”,共同开发基于开放技术标准的低成本手机 低成本手机(G phone)。 低成本手机 紧接着，Google公司高调宣布竞拍美国700MHz频段 频段，显示其进军移 频段 动通信领域的决心。 Google公司希望将自己擅长的信息内容 信息内容服务拓展到每一部手机，通过 信息内容 提供手机搜索广告服务获得更多的收入。

——Google对移动互联网细分产业的布局显示出它正在试图打 对移动互联网细分产业的布局显示出它正在试图打 造一条涵盖基础网络、手机终端、软件平台、 造一条涵盖基础网络、手机终端、软件平台、信息内容在内的全价 值链

条，一旦成功，将开创移动互联网的Google帝国。 帝国。 值链条，一旦成功，将开创移动互联网的 帝国

Google:是合作伙伴还是竞争对手？ :是合作伙伴还是竞争对手？4

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国内电信产业日趋成熟， 国内电信产业日趋成熟，中国电信外部竞争环境恐更趋 严峻电信产业与宏观经济的发展比较14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2004年 全国GDP增长率 2005年 2006年 2007年 中国电信收入增长率中国电信收入增长率 中国电信用户市场份额 中国电信收入市场份额 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2004年 2005年 2006年 2007年

中国电信外部竞争环境变化

电信行业收入增长率

2004-2007年电信行业发展速度 - 年电信行业发展速度 逐步下降， 年低于GDP增长 逐步下降，2007年低于 年低于 增长 显示行业已进入成熟期。 ,显示行业已进入成熟期。 中国电信的增长速度远低于行业平 显示企业面临发展困难。 均，显示企业面临发展困难。

2004-2007年间中国电信收入增 - 年间中国电信收入增 长率、用户市场份额、 长率、用户市场份额、收入市场 份额均呈现逐年下滑态势， 份额均呈现逐年下滑态势，说明 企业外部竞争环境渐趋严峻。 企业外部竞争环境渐趋严峻。5

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未来全业务经营环境下，国内移动替代固话(用户) 未来全业务经营环境下，国内移动替代固话(用户)可能还 有较大空间移动对固话话务量替代 明显高于平均水平中国* 中国*(2.45) 45) 移动相 对固话 使用率 高

移动对固话用户替代 明显低于平均水平4.2芬兰

1

移动相 对固话 渗透率 高奥地利

葡萄牙

法国

奥地利 阿沙尼亚 挪威 英国 比利时 荷兰 爱尔兰

丹麦荷兰 芬兰 爱尔兰 比利时 瑞士 挪威 丹麦 中国 法国

葡萄牙

移动相 对固话 使用率 0 低

瑞士 德国

意大利

移动相 对固话 渗透率 低 1.2

德国

英国

0.25 移动相对固 话价格高

1 移动相对固 话价格低

0.25 移动相对固 话价格高

1 移动相对固 话价格低

注：相对使用率 =

移动电话每线分钟数 固话每线分钟数

= ;相对价格

固话价格 移动价格

;相对渗透度 =

移动用户数 固话用户数6

资料来源：Morgan Stantley; Ovum

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主题讨论： 主题讨论： 国内电信行业重组后， 国内电信行业重组后，三大运营商之间的竞争强度是 否会有所缓解？ 否会有所缓解？

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全业务运营面临的新环境 2、面临更广阔的机遇

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国家信息化战略为电信提供了广阔的发展平台集团在国家信息化战略中目标定位 1. 推动国民经济及社会信息化成为推动政府、企业信息化的领 成为推动政府 、 先者，信息化市场份额超过15% 先者，信息化市场份额超过 成为家庭信息化主要推动者，

成为家庭信息化主要推动者 ， 信 息化市场份额超过50% 息化市场份额超过 成为个人信息化的重要参与者， 成为个人信息化的重要参与者 ， 信息化市场份额超过10% 信息化市场份额超过

2. 建立综合信息基础设施具备领先的信息化运营和网络支 撑能力

3. 提供信息安全保障体系确保承担的国家信息网络和信息 内容安全

4. 培养信息化人才队伍打造行业内领先的信息化专业人 才队伍

5. 参与推动建设网络文化以互联网视听节目为切入点， 以互联网视听节目为切入点 ， 积 极参与先进网络文化建设9

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行业管制松动的机会

IPTV管制放松，三网融合之门开启 管制放松， 管制放松 “在确保广播电视安全传输的前提下，建立和完善适应“三网融 合”发展要求的运营服务机制。鼓励广播电视机构利用国家公用通信 网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信服务。在符 合国家有关投融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有 支持包括国有电信企业在内的国有 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” ——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门 关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》

行业重组后， 行业重组后，政府可能出台有利于电信和联通的不对称管制政策

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目 录一、转型二阶段战略的实施背景 二、转型二阶段战略解读与实践思考 三、转型二阶段战略执行保障

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电信一个战略领域和两个战略路径战略解读一个战略领域3I交融新领域是基于核心 能力的黄金领域 号 百 、 IPTV、 ICT是 标 志 性3I产品； 暂缓进入纯信息内容及应 用、纯IT领域

战略路径： 战略路径：聚焦客户信息化要聚焦客户需求 信息化要聚焦中高端客户

战略路径：创新 战略路径：基于客户 体现在信息化产品创新及 商务模式创新 体现在聚焦客户的运营模 式创新

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为什么要聚焦客户： 为什么要聚焦客户：关键在于适应客户需求的新变化从提供基础网络接入向综合信息服务转变，最主要的是因需而变( DEMAND)。 )。聚 从提供基础网络接入向综合信息服务转变，最主要的是因需而变(ON DEMAND)。聚 因需而变 焦客户是整个战略制定的出发点和基础，也是战略执行的落脚点和目标 焦客户是整个战略制定的出发点和基础，也是战略执行的落脚点和目标中 国 电 信 有 很强 的 接 入 客户资源…– – –

从传统网络接入产品到信息服务，客户需求发生了巨大变化， 需要深刻理解从… 必需品：电话接入 转变到 … 可替换的消费品：移动 手机、互

联网… 需求隐性化：需要挖 掘并针对性开发新产品 需 求多 样化 、个性 化 、 差异化：小众市场、 长尾理论 多产品、多提供者功能 需求+服务在客户界面 的总集成

2.2亿固话接入客户 4000万宽带接入客户 规模大、覆盖广的销 售渠道 客户数据的积累，以 及商业信誉 掌握客户对信息化需 求的第一界面

需求显性化：现有业务 可以满足，关注产品 需求单一化：语音、宽 带接入同质化产品与同 质服务 单产品、单一提供者 满足需求

–

–

更好地满足客户的显性需求、挖掘隐性需求、 更好地满足客户的显性需求、挖掘隐性需求、创造潜在需求13

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理顺三大体系的重点流程，建立垂直一体化、 理顺三大体系的重点流程，建立垂直一体化、横向协同 的运作机制市场战略与发展规划

驱动市场统筹 客户群经营 产品开发/管理 /

横 向 体 系

业绩预算下达、资源配置、 业绩预算下达、资源配置、 目标分解、业务管理、 目标分解、业务管理、绩 效考核等

充实营销、产品职能， 充实营销、产品职能，后端 以团队嵌入、 以团队嵌入、流程嵌入方式 与细分客户群直接挂钩

理顺产品开发流程， 理顺产品开发流程，配套 一揽子开发资金， 一揽子开发资金，进行统 筹管理 划分产品类型， 划分产品类型，提高客户 贴近与创新度

纵 向 体 系

市场战略、 市场战略、品牌宣传等向集 团、省公司集中 本地网以营销策划/渠道 产 本地网以营销策划 渠道/产 渠道 品协同职能为主

集团政企客户部加大重点行 业销售职能， 业销售职能，强化纵向一体 化销售管控与产品支持， 化销售管控与产品支持，赋 予相关人、 予相关人、财、物管理职责 家庭客户的营销策划、 家庭客户的营销策划、客户 分群、 家信息服务等向集团 分群、e家信息服务等向集团 集中， 集中，销售职责向地域集中

实施产品开发的分级授权 管理，区分集团级、 管理，区分集团级、省级 产品 集团做产品开发以及全集 团推广， 团推广，省公司培育种子 业务14

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聚焦客户优化资源配置实践思考

人力资源的配置 如何建设虚拟团队，跨部门配置人力资源，做好政企客户 的一体化服务？ 如何进行不同技能、不同素质的人员组合，做好家庭客户 的营销与服务？

如何实现按区域、按产品、 如何实现按区域、按产品、按客户三个维度统筹进行财务 预算和资源分配？ 预算和资源分配？

在业务开发和网络投资中， 在业务开发和网络投资中，如何平衡客户需求和客户价值 的矛盾？ 的矛盾？

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聚焦客户的差异化竞争策略——中国电信与主要竞争 中国电信与主要竞争 聚焦客户的差异化竞

争策略 对手的比较优势优势-中国移动 -品牌规模效应 -资金和盈利能力强 净利润高,折旧期短 净利润高, -主导价值链 -GSM网络 GSM网络 漫游区域广 手机终端丰富 网络覆盖和质量好 劣势-中国移动 劣势-综合信息资源和运营经验 -政企客户信息化服务 -GSM网络 GSM网络 保密性、 保密性、数据业务 避免的竞争 态势: 态势:中国移 动利用资金 和低成本的 强大规模优 势,与我们打 资源消耗战, 资源消耗战, 几年内拖垮 我们! 我们!粗放经营 打价格战 盲目乐观 急于求成

优势优势-中国电信 -企业品牌和综合实力 60%客户对中国电信提供移动 60% 业务持积极态度 -中高端客户资源 -多产品融合服务 -直销渠道规模最大 -CDMA网络 CDMA网络 绿色环保； 绿色环保；保密性强 数据接入速率、 数据接入速率、频谱利用高 劣势-中国电信 劣势-资金实力 -社会渠道能力 -CDMA网络 CDMA网络 网络覆盖及支撑系统; 网络覆盖及支撑系统;产业链16

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3I领域： 3I领域：在创新中融合区域不断扩大 领域战略解读IP通讯 IP通讯

3I交融是创新， 3I交融是创新，不是现有 交融是创新 业务简单的叠加( 业务简单的叠加(组合创 新)和价值链的自然衔接 初期转型业务覆盖3I交融 初期转型业务覆盖3I交融 3I 区域 -以融合业务保存量，做大 以融合业务保存量， 信息服务 将来不断扩大3I交融领域， 将来不断扩大3I交融领域， 3I交融领域 领3I交融区域的 领3I交融区域的 3IInformation Information 黄金机会

现 在

信息内容 及应用

IT技术 IT技术

扩 大

IP通讯 IP通讯

将 来黄金机会 IT技术 IT技术17

om

( t )

o

in

信息内容 及应用

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案例… 家网站” 案例 以“e家网站”切入家庭信息服务的要点 家网站在互联网上，为“我的e家”用户提供的社区/家庭综合信息服务网站。 包括：e家社区、e家乐满堂、e家论坛、e家空间

服务于“我的e家” 品 牌 客 户 (walled garden 策略)

虚拟社区

信息内容及应用

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/c24m.html