企业并购失败原因分析及防范_侯世云

工作研究

企业并购失败原因分析及防范

!"世纪#"年代，全球企业并购掀起了第五次浪潮，其数量之多，规模之大，金额之巨均超过以往。但在如火如荼的并购活动之后，我们看到许多并购行为并非象人们当初设想的那样成功，并购失败的例子比比皆是。在我国，上市公司并购成功的概率也不高。并购失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了上市公司的正常发展，也损害了广大投资者的利益。因此，从并购失败的原因入手，研讨并购失败的防范，是具有现实意义的课题。

!侯世云

一、并购失败的原因分析

并购失败的原因是多方面的$主要可归结为以下五点：%&公司高级管理层的误导。在公司管理层与股东利益相背离的情况下，经理层的首要目标是自身的利益与安全。从个人私利出发，经理往往倾向于企业并购，因为并购可以快速扩大企业规模，以满足经理层的个人追求并降低企业被收购的可能性。这样，经理层在选择并购目标、定价等收购过程中，往往失之偏颇，乃至损害并购绩效。换言之，低效并购本身是代理人问题的延伸。

!&并购策划准备不足。在实际并购中，许多并购企业缺乏对目标公司及其行业的了解，其原因是并购前的调查不得力，并购方由于事出仓促或过于乐观，结果未能发现自身或目标公司隐伏的问题，以及缺乏足够的并购战略的筹划，或者策划的内容流于形式或简略粗糙，导致并购低效或失败。

’&高价并购背上包袱。许多并购失败可以归咎于出价过高，结果使并购方背上沉重的包袱，最终拖累了公司。出价过高主要由于对市场前景过于乐观以及对协同效应过高期望。并购方指望并购后的协同效应抵消高价的并购成本，但并购还可能带来负面影响，比如企业规模扩大可能会增加管理成本，并购一家资质不佳的企业有可能降低公司的信誉评级等，这些因素将影响并购的期望收益。

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!"整合失败。并购后的整合是并购成功的关键，它包括战略整合、业务活动整合、管理活动整合、组织机构整合、人事整合、文化整合等。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于各种非正式的系统、联系和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。这种冲突不仅仅是一种内部事务，还影响到同供应商、销售商和顾客的关系，进而影响到（一定程度上）并购后的公司绩效。大多数公司在并购时对目标公司的财务状况给予了充分关注，但对维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，其结果是并购后的整合出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的公司陷入一片混乱。

#"经营战略的混乱。由于涉足新的经营领域，公司的经营战略需要随之调整，如果没有清醒的定位，并购后的公司将失去发展方向。实践表明，多元化发展并非好事，近年来西方各国大企业出现的“回归核心”战略就是一种实践上的反思。

)"业务活动整合。即要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。并购后的企业可以将一些业务活动合并，同时放弃一些多余的活动。由于并购双方产销活动整合后产生的经营优势和规模效应是并购的动因之一，因而并购完成后的业务活动整合成为此类并购成功与否的关键。

!"管理活动整合。并购企业应制定规范完整的管理制度和法规，作为企业成员的行为准则和秩序的保障。一般情况下，并购企业可将优秀的管理制度移植到目标企业，以求与目标企业在管理上的一体化。然而，新的管理制度的推行，往往会遭遇目标企业职员的抵制，给整合带来阻力。因此，在管理活动整合时，并购企业首先了解目标企业原有的制度，并根据并购双方在经营管理上的差异，制定适合目标企业情况的整合措施。

#"组织机构整合。并购完成后，并购企业应根据具体情况调整组织机构，在这个过程中，并购方应注意目标统一、分工协作、精干高效、权责利相结合、明确相应的报告与协作关系，建立高效融洽有弹性的组织机构系统。*"人事整合。如果目标企业内部冲突不断，矛盾重重，为充分发挥双方整合产生的综合效应，并购企业应直接派人控制；如果目标企业内部确有适当人才，或外界难以找到合适的人员时，并购企业应首先留住目标企业人才，并加强并购双方员工的沟通与交流。因为人是管理活动的核心，所以，并购企业应谨慎地采取人事整合策略，给双方职工创造良好的外部条件，以使并购产生预期的效果。

+"文化整合。企业文化的整合相对于其他方面的整合更软性化，能否成功直接关系着企业并购的成功和今后的发展。企业文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成的具有企业特色的共有价值体系，它具有个性化、一贯性和隐含的控制性等特征。并购企业可以在并购前的文化评估阶段和并购后的文化整合阶段采取适当的措施来控制风险，如并购前详细评估文化的相容性，选择适当的文化整合方式，协调与其他整合工作的关系等。

（作者单位：香港万恒集团华北办事处）

二、如何提高并购成功的概率

普遍认为，成功的并购一般有以下规律：谨慎选择，充分了解目标公司；制定切合实际的并购计划；选择正确的并购方式；组建一个内外结合的并购班子；充分了解宏观政策（企业外部环境）；妥善有效的整合等。企业在并购时还应着重解决好以下问题：

（一）代理问题

前文已经提及低效并购本身是代理问题的延伸，并购后企业长期发展战略是在企业高层管理者的运筹之中的。解决好代理问题，促使管理层以股东财富最大化为目标进行企业的并购活动，就可以充分有效地降低并购风险，提高并购成功的概率。代理问题的解决有赖于合理有效的内部外部监督激励机制的设立。

（二）并购后的整合

整合是一个极其复杂的过程，并购双方都有各自独特的企业文化、经营策略、管理模式和人力组织，要将它们稳固、协调的融合在一起，必须事先制定细致的整合计划和整合程序。

$"品牌的整合。国际市场的普通规律是%&’的强势品牌占据(&’的市场。未来市场的趋势是强者更强、弱者更弱，而区别强弱的标准很大程度上取决于企业的品牌。品牌整合得好，将扩大企业的市场份额、扩大品牌的影响，否则将会失去市场甚至破坏品牌的形象。

%"战略整合。它包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它指并购企业在综合分析目标企业的情况后，将目标企业纳入发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业总体战略目标及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。

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