中山火炬开发区医院人力资源管理

中山火炬开发区医院人力资源管理

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存在问题与对策研究

卢启才

【摘要】本文选取“中山火炬开发区医院人力资源管理存在问题”作为研究样本。主要是应对国家卫生部实施“医院质量管理年”活动给国有医院在人力资源管理上带来的挑战而采取的措施。本文运用定性与定量相结合的分析方法，分析外环境对火炬开发区医院带来的机会与威胁，以及医院内部人力资源管理所处的优势与劣势，找出医院在职务分析与岗位设计、绩效考评、绩效薪酬管理方面存在的问题。对应这些存在的主要问题，笔者采取了一系列解决这些问题的对策和措施。

通过研究，有效地完善和解决了火炬开发区医院在人力资源管理中存在的主要问题，同时研究结果还可为同类医院在人力资源管理提供参考和借鉴。

【关键词】医院； 人力资源； 管理； 研究

第一章： 绪 论

1.1 研究背景

随着国内医疗市场的不断改革，医院赖以生存的外部环境已发生了深刻的变化。医疗市场由原先的单一结构发展为多元结构，从始打破了公立医院一统天下的局面，21世纪人力资源优势将成为医院的核心竞争力。因此，医院人力资源管理必须要以岗选才，以绩评才，对贡献突出的人才实行薪酬倾斜政策， 作者為本校工商管理碩士（MBA）研究生。

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对人的身份管理转向岗位管理。

中山火炬开发区医院是中山市火炬开发区的一间二级综合性国有医院。占地44亩，开设病床230张，现有员工304人。开放改革后，中山火炬开发区被列入国家级的火炬开发区，医院随着火炬开发区的不断发展而发展，特别是90年代以后，发展十分迅速。但最近一、两年，根据医院统计数字显示，医院的发展大幅减缓，人才相继跳槽。针对这种局面，火炬开发区医院如何在人力资源上保持竞争地位并实现医院持续发展，成为摆在该院现任管理者面前最为首要的任务。

1.2 研究的目的和意义

笔者是火炬开发区医院行政副院长，主管医院人力资源工作多年。长期以来，本院在人力资源管理方面都不同程度地存在着管理上的问题。为了解决这些问题，使本院各方面工作步入正常化、规范化。为此，选择了这个题目作为本研究课题。

本文研究的目的是在总结火炬开发区医院过去十年经营实践过程的基础上，分析现阶段人力资源管理存在的问题，用战略分析理论和实证研究的方法，力图寻找出适合医院管理和发展的对策。

.研究结果将会有效地保持火炬开发区医院在同类医院中的竞争地位，为医院的长远发展奠定基础，研究结果并可为同行业提供借鉴。

1.3 待答问题

1.3.1 火炬开发区医院人力资源管理存在的主要问题及其原因。

1.3.2 加强火炬开发区医院人力资源管理的思路和对策。

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第二章： 文献评论

2.1 管理大师对人力资源基本概念的评述

谌新民在《新人力资源管理》一书中表述：对于什么是人力资源，学术界目前尚无统一的定义。伊凡·伯格（Ivan Berg）认为人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。雷西斯·列科（Rensis Lakere）认为人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。内贝尔·埃利斯（Nabil Elias）认为人力资源是企业内部成员及外部的人可提供潜在服务及有利于企业预期经营的总和。也有人认为人力资源是具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

张英、余健儿在《现代医院人力资源》一书中，对人力资源又作了进一步的评述，他们认为：人力资源最早是由外国企业带进中国来的，它所体现的管理思想与我们所说的“以人为本”思想具有异曲同工之处。

2.2 现代医院人力资源管理的意义

医院之间有技术竞争、设备竞争、服务竞争，但归根结底是人才的竞争。[1] 张英、余健儿在《现代医院人力资源》一书中评述说，现代医院人力资源管理必须适应社会主义市场经济体制的建立。这是因为：社会主义市场经济使整个社会的经济运行机制更加合理化和科学化，更加具有促进社会生产力发展的功能。而笔者认为，长期以来由于缺乏必要的约束机制和合理的人力资源管理机制，医疗服务成本高、效率低、浪费大，随着人力资源管理模式的不断改进，这种制度已经越来越不适应社会主义市场经济的要求和整个社会的发展。

现代医院人力资源管理，还必须满足人民群众不断增长的医疗消费需求。社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，以及人们的健康观念的转变，必然带来疾病谱的变化和医疗需求的增长。但中国人口众多，各地经济发展又极[1] 张英、余键儿：《现代医院人力资源》，广州：广东人民出版社，2002年版，第35页。

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不平衡，因此，笔者认为，用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众基本医疗服务的需要，这是符合中国的基本国情的医疗目标。

现代医院人力资源管理，还要不断增强医院的生存能力与竞争能力。中国现阶段进行的宏观经济体制改革和医药卫生体制改革，比以往更尖锐地触动了体制性、结构性、机制性的深层次问题，改革的推进将不可避免地影响到医疗机构、病人等多方面的利益。这些一方面为医院的发展创造了良好的机遇，同时也带来了危机与挑战，竞争已经变成全方位的竞争。所以，笔者认为，医院要在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。就要“以变应变求生存”。

2.3 医院人力资源管理核心内容的构成 [1]

2.3.1 建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度

公开就是要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。平等就是不论内部选拔还是面向社会招聘，都要做到一是同仁。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选择人选。

2.3.2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要有一个高效的运作机制，就必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，即按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。

员工能力要与岗位要求相匹配。是指一个人知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位相适应，使员工个人在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。 [1] 本节根据张英、余键儿：《医院管理咨询实务》，广州：世界图书出版公司2005年版部

份内容整理。

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2.3.3 建立科学、公平、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核要从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。

2.3.4 建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构必须建立在科学的工作分析、岗位评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。平均绝不是公平。在薪酬分配中，要根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开档次，敢于向关键岗位与优秀人才倾斜。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身、医院、工作等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

2.4 职务分析和岗位设计的概念、作用和原则

2.4.1 职务分析的概念

职务分析也叫工作分析（Job Analvsis），是一种系统地搜集和分析与职务有关各种信息的方法。它是人力资源管理最基本的工作之一。[1] 工作分析是现代人力资源管理的开始，是人力资源工作者所从事的所有各种活动的基石，也是建立良好绩效评价系统的基础。[2]

2.4.2 职务分析的作用

1、 选拔和任用合格的人员。 [1] 参见谌新民：《新人力资源管理概论》，北京：中央翻译出版社，2002年3月版第95

页。

[2] 参见雷蒙德.A.诺伊：《人力资源管理：赢得竞争优势［M］》，北京：中国人民大学出版

社2001年版。

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2、 提供考核和升职的标准。

3、 提高工作和生产效率。

4、 建立合理的工作定额和薪酬制度。

2.4.3 岗位设计的概念

岗位设计是指根据组织的要求，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。[1]

2.4.4 岗位设计的原则

1、 工作简化、专业化原则。

2、 工作扩大化原则。

3、 岗位轮换化原则。

2.5 绩效考评的含意、原则和系统的设计方法

2.5.1 绩效考评的含意

考评是考核和评价的总称。绩效考评就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工完成工作的数量、质量、成本、价值进行考核和评价。

2.5.2 绩效考评的原则 [2]

1、 客观、公平与开放原则。

2、 积极反馈原则。

3、 定期化和制度化原则。

4、 可行性和实用性原则。

5、 定性与定量相结合原则。 [1] 参见谌新民：《新人力资源管理》，北京：中央翻译出版社，2002年3月版第120页。

[2] 谌新民：《新人力资源管理》，北京：中央翻译出版社，2002年3月版第363页。

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2.5.3 评级量表法

是根据设计的等级评估量表来对评估者进行评估的方法。即先设等级评估表，列出有关绩效因素，再把每个绩效因素分成若干等级并赋予一定的分数，说明每一级分数的具体含义。评估者根据评估表对员工每个考核项目进行打分或评级，最后相加得出总的评估结果。[1]

2.6 薪酬管理的基本原则 [2]

1、公平性原则。

2、激励性原则。

3、经济性原则。

4、合法性原则。

第三章： 研究方法与设计

3.1 研究对象

本文以中山火炬开发区医院为研究对象，以人力资源管理存在问题与对策为主题。

3.2 资料收集方法与过程（略）

3.3 研究的方法

1、案例分析

选取本单位一些典型案例，进行特定描述和深入剖析，揭示人力资源管理具体行为的动机和意义，为本课题的研究提供详实、准确的实证分析，并通过归纳推理总结出相应范例。 [1] 廖三余、曹会勇：《人力资源管理》，北京：清华大学出版社，2006年版第208页。

[2] 黄维德、刘燕：《人力资源实务》，上海，立信会计出版社，2004年版，第226页。

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2、访谈讨论

通过个别访谈和讨论把对火炬开发区医院人力资源管理的社会调查具体化，通过面对面的访谈和小型座谈会，全面检测火炬开发区医院人力资源管理的做法及效果，以及人力资源管理与现行管理的相容性。通过归纳，以形成人力资源管理的新思路、新方法。

3、召开研讨会

参加者主要是火炬开发区医院中层领导以上的管理人员，因为他们都熟悉本院人力资源管理的情况，有自已的思考、观点和见解。主要是在院务会进行研讨，研讨会效率高、成本低、可集思广益、相互修正补充，较好地将调查与研究二者相结合，有利于探索和形成提高人力资源管理水平的对策。

4、定量分析与定性分析相结合，以定性分析为主。

在收集到的第一手数据资料与借鉴第二手资料的基础上，运用SWOT战略分析法，开展对开发区医院人力资源状况进行外部环境和内部条件分析。通过分析，来发现本院面临的机会和威胁，所处的优势和劣势，从而采取有效的人力资源管理措施，扬长避短，寻求出适应本院生存和持续发展的对策。

3.4 研究的思路和实施程序

所有的研究都是从问题开始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的整个过程。通过案例分析、访谈、讨论、召开座谈会以及采用定量与定性分析相结合的方法，发现火炬开发区医院在人力资源管理上存在的问题；在广泛收集、整理、分析与研究有关资料的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的基础上分析问题；在确定研究的内容和研究的重点后，拿出解决问题的方法，最终形成研究的结果。

第四章： 中山火炬开发区医院人力资源管理

现状与存在问题

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4.1 外部环境对医院人力资源管理工作的影响

4.1.1 中山火炬开发区基本情况

中山火炬开发区位于经济发达的珠江三角洲中山市城区的东部，全区占地面积70平方公里，2004年末全区户籍人口53024人，外来人口133067人。1991年，中山火炬开发区被国务院批准为首批国家级开发区，先后掘起了我国第一家国家健康科技产业基地、目前国内规模最大和技术水平最高的包装基地、中国电子（中山）基地、国家高新技术产品出口基地、中国技术市场科技成果产业化（中山）示范基地和国家火炬计划中山（临海）装备制造基地。整合了管理完善、功能配套、环境优美的电子信息科技园、火炬高技术产业园、包装印刷产业园、健康科技产业园、民族工业园和临海工业园六大工业园区，建成了一个为内外客商提供集科研、工作、生活和休闲娱乐于一本的现代化新城区。近几年，新增工业企业近100家。2005年，全区在实现国内生产总值133.2亿元，工业总产值（现行价）514亿元，税收19.6亿元，出口创汇35亿美元，居民储蓄存款余额30.1亿元。[1]

4.1.2 国家卫生政策对医院的影响

一是中共中央组织部、人事部、卫生部联合出台的《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》对医院的影响。文件中提出“优化卫生人才资源配置，提高卫生服务质量为核心，理顺政事职能，下放管理权限，引入竞争机制，搞活用人制度”的人事制度改革思路。开发区仅70平方公里的土地面积，2004年就界入二家民营机构开展社区卫生服务，2005继而又有心胸外科医院、肝胆医院、眼科医院等三家民营医院已立项在开发区落户，投资额分别都在5000万至1亿元人民币以上。

二是2005年中国卫生部实施“医院质量管理年”活动对医院人力资源的影响。管理的主要内容是规范医疗行为，提高医疗质量，改善服务态度，减轻患[1] 资料来源：中山火炬开发区2005年度工作总结材料。

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者负担。药品收入占业务收入不能超过规定的比例，否则，超出部份全额上缴政府财政。在活动中，明确把社会效益放在首位。

4.1.3 市内国有医院之间的竞争

中山市本来就是一个小城市，占地面积1800平方公里，户籍人口139.4万人。[1] 现有政府医院29家 [2]，分布在市内各个镇区。火炬开发区医院往西9公里有中山市人民医院、中山市中医院、往南6公里有中山市博爱医院等三家市级三甲医院；往东三公里有南朗医院；往北五公里有民众医院等。这些医院都是国有综合性医院，服务半径小，医院间员工互相攀比，一级医院、二级医院人员往三级医院流动，同级医院之间人员流动也十分频繁。

4.1.4 民营医院与国有医院的竞争

中山市现有民营医疗机构64家。[3] 民营医院是以营利为目的的，出于经济利益的驱动，在经营手法上，民营医院必然会以各种的手法向国有医院高价买入人才，火炬开发区医院首当其中，发展前景受到威胁。

4.2 医院人力资源与管理的现状

4.2.1 组织结构情况

火炬开发区医院现有院长一正三副，在院长的领导下，副院长按权限分别主管行政后勤、医疗护理业务和社区卫生服务工作。工作中各司其职，既有明确的分工，又能有机的结合，管理的范围涵盖全院所有部门（表略）。

4.2.2 科室设置情况

火炬开发区医院的科室和部门的设置由职能科室、门（急）诊、临床科室、医技及辅助科、后勤保障等五大部门组成。形成纵向和横向的有机的人力资源[1] 资料来源：中山国际网 。

[2] 资料来源：中山卫生网 。

[3] 资料来源：中山卫生网 。

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整体，各自担负起医院医疗、医技及后勤保障任务，保证医院工作正常运转（表略）。

4.2.3 历年财务基本数字情况

火炬开发区医院由1996年至2004年，门诊人次、住院人次、固定资产、业务收入都有大幅度的增长，人力资源的有效提升和发挥，带动了开发区医院各项工作的发展，发展占优势。但到了2005年，业务增长大幅度减缓，比增只有7.97%（表略）。

4.2.4 人力资源状况

下表可以看到，火炬开发区医院人员逐年增加，特别是中、高级职称人员增加比例较大。但作为知识密集型的医院来说，中、高级职称人才相对一般企业要多，各类中、高级人才分布要合理，这样才能协调和提升医院各方面工作的同步发展（见表一）。

表 一

火炬开发区医院历年医务人员情况统计表

（资料来源： 火炬开发区医院人力资源部档案室。）

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4.3 火炬开发区医院人力资源存在的主要问题和原因分析

4.3.1 存在的主要问题

1、 职务分析过时，岗位说明书陈旧。

2、 绩效考评标准不统一。

3、 绩效考评标准没有跟上医疗形势发展的要求。

4、 绩效考评标准多难于操作，工作量大，花费时间长。

5、 绩效考评结构不合理及考评方法滞后。

6、 岗位薪酬差距小，未能体现管理要素和技术要素的重要性。

7、 绩效薪酬分配没有真正与绩效挂钩 。

以上存在的问题归纳为：

1、职务分析与岗位设计存在问题。

2、绩效考评存在问题。

3、薪酬管理存在问题。

4.3.2 存在问题的原因

1、 没有系统的职务分析，岗位职责没有更新。

2、 缺乏职务分析和岗位设计的技术和经验。

3、 绩效考评机构不健全，无专门部门负责。

4、 绩效考评没有形成制度化、系统化、管理不规范、随意性强。

5、 薪酬分配仍严重存留国家传统人事管理制度的痕迹。

6、 没有处理好社会效益和经济效益的关系。

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第五章： 加强中山火炬开发区医院

人力资源管理的对策

5.1 思路

尽快培养人力资源管理人才。结合本院的情况，调整和更新岗位说明书，理顺和明确各岗位的职责、条件、权利、风险和任务；重新调整绩效考评小组成员，改善绩效考评管理办法；根据国家卫生薪酬的有关要求，调整绩效薪酬分配方案，使医院人力资源管理工作尽快步入科学管理的轨道。

5.2 对策之一：完善职务分析与岗位设计措施

5.2.1 开展职务调查

首先拟订一套切实可行的、内容齐全的问卷。问卷的内容包括基本情况、岗位的主要职责、主要权力、工作时间的要求、监督情况、工作压力、工作环境、职务复杂程度、岗位资格、年龄要求及培训情况等，由员工按表格的内容自行填写，并由专人发送和回收（表略）。

5.2.2 职务调查的整理与分析

调查分为三个阶段。第一阶段职能科主任、护士长、临床科主任、辅助科主任；第二阶段包括所有的医务人员和医技人员；第三阶段护理队伍。调查与 整理分析的重点是中层领导岗位，共33人，其中职能科主任5人，科主任11人，护士长17人。整理结果归纳为：

（1）职能科高中学历1人，大专学历1人，其余的科主任均为本科学历；

（2）护士长本科学历1人，中专学历4人，其余的均为大专学历。为此，建议医院管理层考虑日后通过培训或招收本科学历的护理人员参与岗位竞聘；

（3）所有科主任从事本专业工作时间都在15年以上，具有一定的工作经验，在本专业均能起到学科带头人的作用，基本能满足岗位条件的要求。而护

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士长本专业工作时间均在5年至10年之间，工作经验有待日后积累。因此，科室护士长岗位说明书有必要根据实际情况调整设计；

（4）中层干部工作时间普遍超时，科主任每周加班时间平均为8.5小时，个别科主任每周加班时间达12小时左右。这是因为医院工作性质的特殊性而造成经常加班的情况，但经常加班会造成中层干部身体疲劳和精神时刻处于紧张状态，容易发生医疗差错或事故。建议医院在岗位设计时采取有效措施，以提高工作效率为前提，尽量避免长期超时工作或超负荷工作；

（5）所有中层干部认为工作压力大，精神集中时间长，独立性强，而且经常要迅速作出决定。建议医院领导日后要多加强岗位技能培训，以提高中层干部工作的能力和技巧；

（6）各岗位人员都要求给予在岗培训或脱产培训，培训时间在一个月至半年左右。

通过职务分析，使医院充分了解各个岗位的具体特点和工作人员的行为要求，从而全面掌握火炬开发区医院人力资源的状况。调查结果将作为火炬开发区医院今后任用人才、岗位培训、岗位调整和薪酬管理重要的第一手资料，并为下一轮的竞争上岗提供有力的参考依据。

5.2.3 岗位设计的具体要求

1、 全医院岗位的总和能够覆盖医院的总任务。

2、 全部岗位构成的责任体系能够保证医院总目标的实现。保证每个人满负荷地工作，但不超负荷工作。

3、 岗位设计应该考虑到本院现实的可能性。

（岗位说明书略）。

5.3 对策之二：完善绩效考评措施

5.3.1 重新调整绩效考评小组成员，改善考评方法。

火炬开发区医院由于不断的发展，人员结构特别是中层结构已发生了很大的变化。如果还维持原来的绩效考评小组成员的话，显然与医院的现状不相适

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应。所以，必须调整绩效考评小组成员，以适应医院新形势的需要。考评时，可以根据需要选择适合本单位实际情况的考评方法，本文采用的是“评级量表法”。医院自从调整了考评人员结构和考评方法后，起到了良好的效果。

5.3.2 确定绩效考评系统设计流程（略）

5.3.3 重新调整和设计医院绩效考评标准

医院绩效考评标准的设计，无论参照书籍文献的做法也好，借鉴同行单位的做法也好，但必须要从本单位的实际出发来制定，这样才能具有考评的真正意义。

为了简化考评的流程和便于操作，笔者把绩效考评表分成两大类。一类是用于半年或年终考评用的综合绩效考评表，另一类是用于各部门日常考核的工作标准考评表。

1、医院综合绩效考评表

笔者认为，无论绩效考评类别有多少项，考评标准有多少条，终归它们之间都有一个共性的标准，就是：员工的品德、工作能力、工作态度、工作业绩以及个性适应五个方面。下表是笔者经过整合后的综合评级量表。

表 二

火炬开发区医院德、能、勤、绩、个性综合评级量表

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此表运用了定性分析和定量分析的考评方法，在绩效考评中，属于“评级量表法”。此表可以应用于医院行政后勤、医疗、护理、医技等部门作为半年和年终综合绩效考评之用。

2、部门工作考评量表。主要是以量化考评为主，这样做比较客观且易于评定。考评量表大致分为三类：①行政管理干部类；②医务工作人员类；③护理工作人员类。

（1）行政管理干部工作标准。

行政管理干部工作标准考核项目包括专业资历、理论水平及学术成果、业务能力、廉政勤政能力、工作业绩、服务质量、荣誉及一票否决等。总分为100分（表略）。

（2）医、护人员工作质量标准。

它包括医务人员工作质量标准和护理人员工作质量标准。考评项目包括专业资历、学习能力、业务能力、工作业绩、专业创新能力、医德医风、荣誉及一票否决等（表略）。

5.3.4 重新规范绩效考评档案的管理

火炬开发区医院以往每次考评结束后，考评部门没有经过整理就把考评的原始资料放入资料柜，由于没有规范的管理，经常出现丢失考评档案的情况，

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致使日后无法对原始档案进行利用。为了改善这种不良状况，要求各职能部门每次绩效考评完毕后，首先要整理好考评档案，按考评档案里面的要素列出总表，并附在原始档案的正面，标明日期，然后交到人力资源部统一存档管理。这样做不但安全、不易丢失和便于档案利用。

5.4 对策之三：完善薪酬分配管理措施

5.4.1 明确指导思想

按照卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》的要求，医院必须把指导思想转到“以满足广大人民群众医疗服务需求为目的”这方面来。主要从优化医院人力资源配置，提高医疗服务质量，加强成本管理，减轻患者负担，以按劳分配为主体，结合绩效考评等因素，采取多种分配方式并存的分配制度，才能充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

5.4.2 正确理解基本原则

1、 效率优先、兼顾公平的原则。

在政府投入少，医院在基本自收自支的情况下，医院要生存和发展，是不可能不讲效率的。在效率优先方面，必须做到与职工的目标管理、工作业绩、工作质量以及工作效益紧密挂钩，按照岗位说明书内容的要求，包括岗位的责任、技术劳动的复杂程度和承担风险的程度、工作量、特殊贡献等来确定薪酬待遇，真正体现一流人才、一流服务、一流业绩、一流报酬。在兼顾公平方面，在体现劳动数量和质量的同时又要体现管理要素、技术要素在薪酬分配上所占的比重。

2、 宏观调控的原则。

当地卫生行政部门允许各医疗单位在业务收支差中提成一定的比例用作职工绩效奖酬，规定不能突破这个指标。这就要求医院在现有政策的情况下作内部总量调控。为了使医院职工薪酬的增长与医院经济效益的增长同步协调，可以用缩短设备折旧年限、增加公共成本摊分，通过绩效考评与奖酬紧密挂钩的办法来解决绩效薪酬总量分配“入不敷支”的不良局面。

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5.4.3 把握分配条件

1、必须遵守中国的法律法令、卫生行政部门的政策及各项规章、遵守本院的各项制度和工作纪律。

2、要“以较低廉的价格为患者提供较优质的医疗服务”。这是在新的医疗形势下，中国政府对各级医院的总体要求。

3、 强调“收支要有盈余”。主要是要求医院建立成本运营机制，加强成本核算，节约人力资源管理成本。

5.4.4 注重社会、经济双效益，把考评与分配紧密挂钩

目前，中国各级政府对医院的总体要求是要注重社会效益。为取得双效益的平衡，科室在绩效薪酬二次分配时，可以设计把绩效考评成绩与科室奖酬并轨，降低经济指标的比重。

科室绩效薪酬公式为：科室绩效薪酬＝科室收支差×科室经济提成比例×科室绩效考评平均系数。

5.4.5 改善分配方法

薪酬分配方案可分成三个部分：（1）考勤工资；（2）职务、岗位工资；（3）绩效工资。

1、 考勤工资。分配比重为10％。主要体现职工的出勤率、劳动纪律和劳动态度上，缺勤的按缺勤天数扣发，体现多劳多得的原则。

2、 职务、岗位工资。分配比重为30％。主要体现在岗位职责、技术风险和工作责任。实行按岗位分配，低职高聘或高职低聘的按变动后的岗位分配，按岗取酬，岗变薪变。

3、 绩效工资。分配比重为60％。绩效工资着重在体现社会效益的基础上来体现经济效益，分为非经济核算科室和经济核算科室两种核算方法。

非经济核算科室实行百分制计算，分配时，根据各岗位绩效考评的情况，在基本分上加分或减分（表略）。

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经济核算科室实行按收支差的提成指标数计算。即医院根据各科室的岗位定编、设备投入、业务风险程度与工作量等情况，分别按一定的提成比例分配到各科室（表略）。

第六章： 结论和建议

6.1 研究结论

通过研究，笔者得出以下的结论：

1、 火炬开发区医院近年在人力资源管理上的确存在着一些问题。

主要是：职务分析不适应新的医疗形势的需要，岗位说明书起不到应有的作用；考评管理架构和考核制度不够健全，考核标准不统一，造成部门之间重复考核、重复扣分的情况；绩效考核标准设计不够科学，标准重复，概念含糊，致使考核者和被考核者考核时难于操作；科室二次薪酬分配“大锅饭”的思想较为突出，不利于调动优秀员工的工作积极性；薪酬分配与绩效考评没有“捆绑”，经管办人员与人力资源部人员欠缺有效的沟通，经常出现“先发后扣”的情况，使医院薪酬分配管理处于被动地位。

2、 针对以上问题，火炬开发区医院改进的思路和对策。

主要是：尽快培养人力资源管理人才，奠定人力资源管理科学化的专业基础；尽快完善职务分析，修改和完善岗位说明书，对照岗位说明书的要求，通过竞岗的形式，把优秀的人才挑选到关键岗位上来；重新调整绩效考评小组成员，使绩效考评工作步入正轨；根据上级主管部门的要求，结合本院的现状，完善和制定本院的绩效考评标准，重新规范各级医务人员的工作行为；制定一套绩效考评资料的管理程序和措施，把绩效考评资料管理纳入绩效考评内容，以便于对考评资料的利用；重新明确薪酬分配的指导思想、以社会效益和经济效益并重，社会效益为先的基本原则，改进不合理的薪酬分配方案，最大限度的发挥薪酬分配的激励作用，促进医院各方面工作的发展。

中山火炬开发区医院人力资源管理

6.2 研究的应用

通过本文的研究，笔者对绪论中提出的待答问题都作了比较详尽的分析与论述，既揭示了火炬开发区医院在人力资源管理中存在的问题与不足，同时，也提出了行之有效的相应对策。它不但解决了火炬开发区医院人力资源管理上存在的问题，同时，本文研究结果可提供给同类医院作参考和借鉴，以求在激烈的人才争夺战中，达到“双赢”的重要意义。

6.3 后续研究的建议

企业人力资源管理理论引入现代医院传统的人事管理领域时间尚短。笔者通过大量阅读有关文献和著作后发现，人力资源管理内涵非常丰富而且内容非常广泛，由于笔者学识水平的局限，研究范围不可能穷尽人力资源管理中的所有问题，因此，提出以下问题有待进一步继续研究。

1、 火炬开发区医院如何应用激励理论进行人力资源管理？

2、 火炬开发区医院采取哪些措施有效地开发人力资源？

3、 火炬开发区医院怎样组织对员工职业生涯的管理？

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