组织行为学笔记

导论 以人为本的管理科学

第一节 组织、组织行为、组织行为学 一、组织

1．组织：组织是人们为了达到某种共同的特定的目标而结成的人际关系系统 2．组织的要素：一定数量的人、一定的目标、一定的人际关系 二、组织行为

1．组织行为：组织行为指组织条件下的人类活动

2．行为：生物为适应环境变化而发生的各种活动（其中：动物行为主要受本能与经验支配，人的行为既受本能与经验支配，本质上更受理性支配；狭义上行为主要指外部活动，广义上行为既指外部活动，也包括内部心理；个人行为指个人条件下人的行为，组织行为指组织条件下人的行为） 三、组织行为学

1．组织行为学：研究组织条件下人类行为规律及相应的调控方法的应用性管理科学 2．组织行为学的研究对象：人类行为规律及相应的调控方法 3．组织行为学的研究范围：组织内部

4．组织行为学的研究目的：为管理实践服务

5．组织行为学的学科特点：交叉性（多学科相互交叉）、两重性（自然科学与社会科学、实证科学与人文科学、科学与艺术的统一）、实用性（应用科学）

第二节 组织行为学的发展历史与发展趋势 一、组织行为学发展简史

1．从心理学到组织行为学

（1）实验心理学([德]冯特，1879年)

（2）工业心理学([美]斯科特、蒙斯特伯格，20世纪10-20年代)

（3）管理心理学（[美]吉尔布雷斯在20世纪20年代、莱维特在1958年） （4）组织行为学（[美]莱维特，20世纪60年代） 2．从管理学到组织行为学

（1）科学管理学派（泰罗、效率专家与科学管理理论，19世纪末20世纪初） （2）人际关系学派（梅奥、霍桑实验与人际关系理论，20世纪30年代） （3）理性分析学派（数学工具在管理领域的广泛应用，二战后，特别是20世纪60-70年代）

（4）组织文化学派（石油危机、企业文化四重奏与企业文化理论，20世纪70年代

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末80年代初至今）

3．从行为主义到组织行为学

（1）行为主义（沃森，1913年，1929年） （2）行为科学（芝加哥大学，1949年）

（3）组织行为学（莱维特，20世纪60年代） 二、组织行为学发展趋势

1．理论研究（逐步深入的分析研究与融会贯通的整合研究） 2．应用研究（微观领域的应用研究与宏观领域的应用研究）

第三节组织行为学研究的目的、意义、方法 一、研究组织行为学的目的 1．提高工作绩效 2．提高工作满意度

二、研究组织行为学的意义

1．追随管理理论潮流，站在管理理论的前沿 2．适应管理实践发展，创造与时俱进的方法 3．从中国国情出发，发掘人力资源

三、组织行为学的研究方法

1．案例法：借助一定的实践经验与理论工具，通过对组织内的个体、群体或组织的某个变量或若干变量之间的相互关系做出描述、分析、判断和说明，从而发现问题、分析原因、寻求对策的方法。

2．观察法：观察法是指观察者以自己的感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态的研究方法。

（1）根据观察者与被观察者的关系，可把观察法分为参与观察法和非参与观察法两类。观察者直接参与被观察者的活动，并在共同活动中进行观察的方法称为参与观察法。观察者不参与被观察者的活动，以旁观者身份进行观察的方法称为非参与观察法。

（2）根据观察情景的差异，可把观察法分为自然观察法与控制观察法两类。观察者在自然的真实的情景下观察他人的行为，也就是在被观察者不知道自己处于被观察的状态下的那种观察法叫自然观察法。观察者在设定的或可控的条件下进行观察，也就是操纵自变量的情况下进行观察，被观察者知道自己处于被观察状态中的那种

方法叫控制观察法。

3．测验法：采用经过大量验证的标准化的心理测量表或专门的测验仪器等，来测量被试者有关心理和行为特征的研究方法。 4．调查法：调查法主要是某种调查方法具体了解被调查者对某一事物的态度、感情、观点和满意度等等。调查主要有直接面谈、电话调查和问卷调查等具体方法。 5．实验法：实验法是研究者先假设一个或多个自变量对另一个或多个因变量的影响，然后设计一个实验，有控制地改变自变量，最后测量这些改变对因变量的影响，从中发现规律性的问题。实验法又分为实验室实验法、现场实验法和准实验法等三种。 第一章个体心理与个体行为 第一节知觉与行为 一、知觉

1．知觉

人的心理过程体现心理活动的共性，包括知觉过程、情感过程、意志过程。其中知觉就是指由于对象当前直接作用于感觉器官，而在人的大脑中形成的关于对象的综合的整体的认识。

2．知觉的特性

（1）选择性。知觉的选择性是指，人在知觉过程中，并不是平均地反映对象的每一特征，而是有意或无意地将某一对象或对象的某一方面作为知觉对象，产生清晰而鲜明的印象，而将其余对象或对象的其余方面作为对象的背景，只产生比较模糊的印象甚至完全忽略。

（2）整体性。知觉的整体性是指，人在知觉过程中，并不是分别地反映对象的各个部分和每一属性，而是根据对象的性质和以往的经验将对象作为一个整体进行反映。 （3）理解性。知觉的理解性是指，人在知觉过程中，会根据主体以往的知识和经验，对知觉对象进行加工处理，并用词语将它们表示出来，揭示或赋予其意义。 （4）恒常性。知觉的恒常性亦称知觉的惯性是指，人在知觉某一熟悉的对象时，虽然对象的某些特征会由于环境的变化而有所改变，但根据以往的经验，我们对它的知觉并不随之改变。

3．影响知觉特性及知觉结果的因素

（1）知觉客体方面：对象本身的特征 、对象之间的相互关系、对象与背景的关系 （2）知觉主体方面：知识与经验 、需要与动机 、个性 、态度与感情、生理特征及状况

（3）知觉情境方面：压力 、干扰 、环境本身的特性、时空条件

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二、社会知觉

1．社会知觉及其主要类型

社会知觉是指以人及其社会特征为对象的知觉。包括：

（1）对自我的知觉。自我知觉是指主体对自己心理与行为的知觉。

（2）对他人的知觉。对他人的知觉指主体对他人需要、动机、价值观、兴趣、能力、性格、品质、修养等等的知觉。

（3）对角色的知觉。角色知觉指对自己、他人应扮演的社会角色，应承担的社会义务的知觉

（4）对人际关系的知觉。人际关系知觉指对自己与他人、他人与他人之间社会关系的知觉。

（5）对人的行为及其因果关系知觉。对人的知觉还包括对人的行为及其引起的原因和导致的后果的知觉。 2．社会偏见及其主要类型

在社会知觉中也会发生错觉，一般称之为社会偏见。主要有：

（1）首因效应。指陌生的人与我们第一次见面留给我们的印象极深，会长时间地、深重地左右日后我们对此人的认识。

（2）近因效应。指我们熟悉的人近日与以往相比的不同之处往往会特别引起我们的注意。

（3）光环效应。指某人某一方面的特点特别突出或引起我们特别的关注，会影响到甚至会泛化为我们对这个人的整体的认识。

（4）刻板效应。指人们受社会舆论及自身社会经验的影响，会把人分成一定的类型，并产生相应的社会成见。

（5）投射效应。指主体去在知觉对象时会自己的态度、感情、倾向、想法等投射到对象上去，并揣测对象会是怎样的。 三、知觉与管理

1．处事：懂得知觉特性，精于谋事 2．为人：了解社会偏见规律，善于识人

第二节个性倾向与行为 一、兴趣与工作兴趣

1．兴趣

兴趣指人因关心、爱好某种对象而对其积极认知和参与的心理倾向。根据兴趣的中

心，可分为 生活兴趣和工作兴趣 2．兴趣对行为的影响

（1）对行为取向的影响：职业、岗位的选择，事业生涯的设计，行为的稳定性与持续性

（2）对行为效率的影响：提高行为的主动性、积极性、创造性；提高兴奋性与耐受性，延缓疲劳；调节节奏，积极休息， 3．兴趣与管理

（1）尊重个人生活兴趣 （2）培养稳定工作兴趣 二、态度与工作态度

1．态度

态度指人对某种对象所持的评价和相应的行为的倾向。可表现为工作满意度、工作参与度、职业意识与敬业精神等 2．工作态度对员工行为的影响

（1）高工作满意度导致高积极性与主动性

（2）高工作参与度导致高投入与低缺勤、低流动 （3）高职业意识与敬业精神导致高责任感与完美意识 3．员工工作态度的培养与改变

（1）研究工作态度的现状与影响因素 （2）提供新信息 （3）反复灌输 （4）相互影响 （5）换位思考

三、价值观及其作用

1．价值观

价值观是指人对对象在满足主体需要方面的有用性、有效性、重要性、意义等大小的总评价及其排列体系 2．价值观的作用

（1）个人与组织行为取舍的标准、定向的指针 （2）组织管理方法与制度的基础 （3）组织文化的核心 3．价值观的类型

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（1）根据价值观主体不同分类：

个人价值观（如个人对人生意义、工作意义等的观念） 组织价值观（如组织的发展模式、奖惩制度、晋升途径等） 社会价值观（如社会正义、公理、公德风尚等） （2）根据行为方式不同分类

反应型（表现为本能、随意、非理性等） 忠诚型（表现为崇拜、盲从、依赖、服从等） 自我型（表现为自私、自大、进取、强悍等） 顺从型（表现为勤恳、谨慎、尽职、被动等） 权术型（表现为重上级、重机会、重目标等） 社交型（表现为重同僚、重平等、重义气等） 现实型（表现为务实、冷静、坚定、踏实等） （3）根据价值中心不同分类

理性型（以科学、合理、意义等为中心） 经济型（以实利、实用、务实等为中心） 政治型（以权力、控制、支配等为中心） 社会型（以人际关系、情感等为中心）

审美型（以美感、形式、愉悦、享乐等为中心） 宗教型（以理想、信念、信仰、忠诚等为中心） （4）根据价值目标不同分类

创业型（追求创新、进取、开拓、求变等） 利润型（追求利润最大化、务实等） 管理型（追求规范、秩序、程序等）

工作生活质量型（追求条件、意义、完美等） 生活手段型（追求个人本位等） 4．价值观与管理

（1）选人上的兼容性，即人与人在价值观上的匹配 （2）用人上的适合性，即人与事在价值观上的匹配 （3）塑造与培育组织价值观，即形成整体的价值观 （4）宽容与多元化，即尊重不同的价值观

第三节个性特征与行为

一、气质

1．气质的实质与类型

气质指在人的心理过程中表现出来的强度、速度、稳定性、指向性等个人心理活动的动态特征

（1）传统气质学说

阴阳说（根据阴阳的关系分为太阴、少阴、阴阳平和、少阳、太阳） 五行说（根据五行的关系分为金形、木形、水形、火形、土形） 狂狷说（根据行为特征分为狂、中行、狷）

体液说（根据体质特征分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质）

血型说（根据血型分为A、B、O、AB）

星座说（根据出生时间分为白羊座、天秤座等 ） 相术说（根据颅、面、手等的骨骼特征进行划分 ） （2）现代气质学说

1种学说：巴甫洛夫高级神经活动类型说（1909-1910） 2种过程：高级神经活动的兴奋过程与抑制过程 3种关系：兴奋与抑制间的强度、平衡性、灵活性 4种类型：兴奋型、活泼型、安静型、抑制型 3．气质与管理

（1）何时何处考虑人的气质问题 工作特点对气质类型的要求 组建群体时的心理兼容性 基层管理的个性化。

（2）如何鉴别和确定人的气质类型 日常工作中的社会经验 选、聘工作中的专业测试

（3）处理气质问题的基本原则

绝对原则：气质是存在的，是稳定而较难改变的，是对人的行为有重要影响的，管理中必须承认并尊重它。

相对原则：气质不是人的行为的唯一的和最终的决定因素，管理中不必过分夸大其意义与作用。

互补原则：气质主要是遗传决定的，不是优缺点，不仅不能歧视某些气质类型，反而应注意发挥不同类型之间的互补效应。

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发展原则：后天的教育、修养、理性、环境等可以对旗气质发生影响，因此对过分极端的气质表现应有一定干预。 二、性格

性格指个体对现实的稳定性态度和相应的习惯化行为方式。 1．性格的构成

（1）心理方面：常态（稳定性态度）

（2）行为方面：习惯（作风、习惯化行为方式 ） 2．性格的类型

（1）心理机能分类：理智型、情绪型、意志型 （2）心理倾向性分类：内向型、外向型 （3）心理独立性分类：独立型、依附型 （4）心理成熟性分类：幼稚型、成熟型 3、性格与管理

（1）何时何处考虑人的性格问题 基层管理 人员选拔 行为预测 作风培养

（2）处理性格问题的基本原则

识别性格：学会区分性格类型与特征 尊重性格：尊重人的个性

性格干预：对出现社会适应性方面的不良性格进行干预 三、能力

能力指人顺利完成某项任务所必须的综合心理特征 1．能力的差异

（1）类型差异：指能力结构方面的差别 （2）水平差异：指能力强弱方面的差别 （3）成熟差异：指能力发育方面的差别

（4）开发差异：指能力发展、发挥方面的差别 2．能力与管理

（1）何时何处考虑人的能力问题 人才的考察与使用

人才的开发与培养

（2）处理能力问题的基本原则

适度原则：工作与能力之间的匹配性

互补原则：人员之间在能力类型、强弱方面的互补性 开发原则：用人单位的育人责任

第二章学习、强化与个体行为 第一节组织中的学习

一、组织学习及其基本内容

1．概念：组织中的学习指组织中一切变不知为已知，变已知为熟知，变熟知为真知的过程

2．内容：

（1）理论知识与实际经验等

（2）官方的正式制度、规则、程序、方式等 （3）非官方的常规、惯例、传统、习惯、风俗等 （4）精神性的观念、信念、目标等

（5）操作性的能力、技术、技巧、熟练等 二、组织学习的主要目的

1．提高员工的基本素质与能力

2．更新员工的知识，发展员工的能力 3．传递信息，获得信息

4．确立价值观念，端正工作态度 5．熟悉行为规范

三、组织学习的常用方法

1．主动学习：模仿、体验、吸收、发现 2．机械学习：重复、积累、升华 3．被动学习：灌输、强制 四、组织学习的基本程序 1．确定学习的目的与内容 确定学习的目的与内容的依据 （1）借鉴与模仿 （2）工作分析

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（3）行为分析 （4）事件分析

2．选择学习的形式与时机 选择学习的形式与时机的依据 （1）学习内容的特点 （2）员工的特点 （3）学习的规律 3．展开学习活动 展开学习活动的原则

（1）分解目标，循序渐进 （2）反馈效果，及时督导 （3）三方交流，及时调整

（4）学以致用，激发兴趣，及时受益 4．学习效益的总结与评估 总结与评估的原则

（1）全面（学习绩效与工作绩效、近期效益与长远效益） （2）客观（纵向的和横向的参照系） （3）量化

第二节组织成员行为的强化 一、行为强化及其类型

1．概念：强化指通过改变组织环境的刺激因素，使组织成员的固有行为增加、维持、减少或衰退的过程

2．类型

（1）正强化（通过正面强化物的给予引起积极行为增加） （2）负强化（通过正面强化物的剥夺引起积极行为增加） （3）惩罚（通过负面强化物的给予引起消极行为减少）

（4）零强化（淡化或割断强化物与行为之间的联系，使行为因得不到强化而自行衰退）

二、影响强化效果的因素

1．强化物因素（基本强化物与辅助强化物） 2．被强化者的因素（价值观、个性、境况等）

3．情境因素（社会风尚与价值观、比较与竞争、时空间隔等） 三、强化的策略

1．连续强化：连续强化指对被强化者的每一次行为都进行强化。

2．定距强化：定距强化也称固定时距强化，指按照固定的时间间隔进行强化。 3．变距强化：变距强化也称可变时间间隔强化，即每次强化的时间间隔是不固定的、随机的。

4．定比强化：定比强化也称固定比率强化，指根据被强化者行为出现的次数确定一个固定的强化比率。

5．变比强化：变比强化也称可变比率强化，指仍然根据被强化者行为出现的次数进行强化，但行为次数与强化次数之间的比率不固定。 四、强化的原则 1．及时、直接 2．持续、稳定 3．灵活、多样

第三章工作压力与个体行为 第一节压力的形成 一、什么是压力

1．压力的概念

（1）概念：压力是指人在应对自己认为无法适应或无法有效处理的情况时在生理、心理、行为等方面所产生的异常反应。

（2）分类：压力一般可以分为工作压力与生活压力 二、压力的来源

1．负担本身的因素：过重、过轻或突变等

2．个人的因素：价值观、个性、能力、计划、理想、目标等 3．情境因素：时间、反馈与暗示、比较与竞争、文化背景等

第二节压力的后果 一、压力对健康的影响

1．对心理健康的影响与对生理健康的影响

（1）首先是影响人的心理状态，压力使人的精神处于亢奋、压抑状态

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（2）其次是影响人的生理状态，压力使人的生理处于应激状态 2．直接影响与间接影响、潜在影响

（1）有些影响是直接的，如失眠、神经痛、植物神经紊乱、消化功能紊乱等 （2）有些影响是直接的，如诱发生理-心理疾病、不良生活习惯等 3．积极影响与消极影响，

（1）有些影响是积极的，如思维活跃、动员潜能等 （2）有些影响是消极的，如各种压力病等 二、压力对绩效的影响

1．压力适度与否的影响 （1）压力适度往往提高绩效

（2）压力过轻或过重往往降低绩效 2．压力持续时间的影响 （1）压力适时往往提高绩效

（2）压力持续过短或过长往往降低绩效 3．压力类型的影响

（1）管理者首先要注意工作压力

（2）管理者也要注意生活压力，因为无论压力来自何方，结果都是一样的 三、压力对决策的影响

1．对信息搜集与处理的影响：信息搜集、鉴别不充分、冷静 2．对方案设计、选择、论证的影响：不冷静、依赖运气等 3．对风险决策的影响：出现极端性转移（更保守或更冒险）

第三节压力的处理

一、如何识别压力是否过度 1．效率低下 2．计划频繁调整

3．配合不好，诿过于人，人际关系紧张 4．工作数量增加，但质量下降 5．缺勤异常、流动异常

6．满意度下降、抱怨一切客观因素 7．决策困难

8．患得患失，争名争利

二、个人如何面对压力 1．明确目标，学会放弃 2．明确工作职责与压力 3．学会授权与合作 4．克服完美幻想 5．学会放松 6．学会调整

三、组织如何面对压力

1．工作设计的合理化 2．人员的培训

3．更多的交流与鼓励 4．休假制度

第四章激励与个体行为 第一节激励与激励理论分类 一、激励的概念

所谓激励，就是激发与鼓励员组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分地发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。通俗地说，激励也就是平常人们所说的调动和维持工作积极性。 二、激励的作用

1．唤醒人的主体意识 2．发挥人的潜能 3．激发人的创造性

4．提高企业的号召力、凝聚力

三、激励的机制

首先，任何人在任何时候都有某种改变自身当前存在与发展条件的主观渴望与内在冲动，或称欲望，这就是需要。

然后，当这种主观的渴望为得以满足和实现而指向具体的、客观的对象与目标时，需要也就转化为动机。

再后，当动机外化为得到对象与实现目标的活动时，动机就转化为行为。

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最后，当追求对象与目标的行为成功与否的信息反馈于人的主观世界时，人的需要会发生满足、激发、转化等变化，于是人又进入新一轮心理—行为过程。这就是人类行为的机制。

所谓激励机制就是建立在这一过程基础上，针对这一过程某一环节进行刺激，从而实现动机的激发、强化、维持的心理—行为过程。

四、激励理论的种类 1．内容型

着眼于需要的内容：需要层次理论、双因素理论、ERG理论等 2.过程型

着眼于动机与行为过程的强化与改造：期望理论、公平理论、强化理论等 3.反馈型

着眼于目标及其达成情况对需要、动机的反馈：目标理论、挫折理论等

第二节激励理论及其应用 一、需要层次理论 （一）背景

1．提出者：[美]亚伯拉罕?马斯洛(A.H.Maslow) 2．提出时间：《人类激励的一种理论》（1943）；《激励与个性》（1954）

3．含义：因赋予需要以人类行为根本动因的地位，并深入研究需要的层次结构及其相互关系而得名。 （二）内容 1．需要

需要指人对改变自身当前存在与发展条件的主观渴望与内在冲动。需要实质上是人因某种心理或生理刺激而产生的心理活动的不平衡状态，是人类一切行为的初始动因。

2．需要的层次

人的需要非常复杂，按照从低级到高级的次序大体可以分为五个层次：

（1）生存的需要。指人类生存所必须的最基本的生理性需要，包括人对食物、水、空气、住房、性等方面的需要。

（2）安全的需要。指人对身体、经济等方面安全可靠、不受威胁的需要，包括对自己及家人的人身安全、生活稳定、职业保障、免除疾病、避开危险、老有所养等等

的需要。

（3）社交的需要。亦称爱与被爱的需要，指人对友谊、爱情、隶属关系等的需要，属于人的社会性需要。

（4）尊重的需要。指人对理解、尊重、赏识、荣誉的需要。尊重的需要分为内部的方面和外部的方面：内部的方面包括个人对环境的适应、胜任工作、自信、自尊等等；外部的方面包括一定的地位、威望、合理的评价、他人的信赖与尊重等等。 （5）自我实现的需要。指人对自我完善、提升自身价值、不受外界干扰地充分发挥自我潜能、“成为其所想成为的人”的需要。 3．需要层次的关系

需要的五个层次不是无序的，而是存在着复杂的、动态的等级式关系：

（1）从低级需要到高级需要的递升关系。低级需要是满足需要的基础，一旦较低级的需要得到满足，就会递升到高一级需要，因而人的需要会呈现为金字塔形或梯形的结构。

（2）优势需要对非优势需要的抑制关系。人的需要及其满足是动态的，当前最迫切的需要称为优势需要，而其他需要称为非优势需要，优势需要是人类行为的主要动因，并抑制非优势需要的作用。

（3）需要层次高低与满足程度高低的反比关系。较低层次的需要通常是具体的、物质的需要，容易得到充分的满足，较高层次的需要通常是抽象的、精神的需要，不容易得到充分的满足。至于最高层次的自我实现的需要，永远也不可能得到完全的满足。 （三）应用

1．激励措施的针对性（针对不同人的不同优势需要） 2．激励措施的多样性（针对人的多种需要） （四）评价

1．成就。揭示了需要在人类行为中的基础意义；揭示了需要的层次结构及其动态关系；简单实用

2．问题。五个层次的划分缺乏实证；五个层次的关系比较机械

二、双因素理论 （一）背景

1．提出者：[美]弗雷德里克?赫茨伯格(F.Herzberg) 2．提出时间：《工作的激励》、《工作与人性》、《再一次，你如何激励职工》等，1959

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前后

3．含义：因将传统的单一激励因素区分为不起激励作用的保健因素和可起激励作用

的激励因素等两种因素而得名 （二）内容

传统激励理论认为，所有给予员工的东西都可以激发员工的积极性，都属于激励因素。赫茨伯格在大量问卷调查基础上提出，给予员工的东西应该分为两类，一类是短缺性、物质性的因素，如工资、奖金、福利等，只能消除员工的不满，而不能导致员工的满意，不起激励作用，即所谓“保健性因素”，另一类是成长性、精神性因素，如工作的挑战性、成就感、认可等，可以使员工满意，起激励作用，即所谓“激励性因素”。 （三）应用

1．重视精神性、成长性的激励因素

2．注意激励因素与保健因素之间的转化与激励成本之间的关系 （四）评价

1．成就

（1）揭示了单纯物质激励手段的局限性和成长性因素的重要性 （2）否定了经济人的观点 2．问题

（1）信度问题，即没有排除人们在回答问卷时美化自己的“心理防御”机制的对调查结果客观可信程度的影响。

（2）效度问题，即将对企业白领的调查结果用于说明全体员工是否合理有效。 三、期望理论 （一）背景

1．提出者：[美]维克多?弗洛姆(V.H.Vroom) 2．提出时间：《工作与激励》，1964

3．含义：因认为除激励物本身外，被激励者对激励物的认知（即期望），包括对激励物的价值、得到激励物的可能性的认知等，也会决定激励力量的大小而得名 （二）内容

期望理论的内容可以概括为公式：工作动机=激励力量=目标价值×期望概率 1.目标价值。亦称效价，不是指目标的客观价值，而是指主体对目标重要性的主观评价，或说目标对主体的意义

2.期望概率。亦称期望值，不是指目标的实现的客观可能性，而是指主体对目标实

现可能性的主观估计，或说主体对自身能力与目标之间差距的比较 （三）应用

1．重视员工价值观在激励中的作用 2．开发利用目标难度在激励中的作用 （四）评价

1．成就

（1）在目标价值上淘汰了客观经济价值，引入了主体对价值的认识 （2）在目标难度上淘汰了客观难度指标，引入了主体对可能性的认识 2．问题

（1）目标价值的设计需要以理性人为前提 （2）目标难度的设计需要以主观估计为前提 （3）没有考虑负价值（惩罚与剥夺）的作用 四、公平理论 （一）背景

1．提出者：[美]斯达西?亚当斯(J.S.Adams) 2．提出时间：1963年前后

3．含义：因认为工作积极性不是直接取决于工作报酬本身，而是取决于对工作报酬和本人付出进行社会比较之后是否产生公平感而得名。 （二）内容

1．公平感与积极性

亚当斯认为，人有将自己的所得与付出进行社会比较的天性，包括自己与他人比较、现在与过去比较等，如果比较之后认为大体相当，即产生公平感，可导致积极性，若比较之后认为不够相当，即产生不公平感，则伤害积极性。公平理论的内容可以概括为公式：

报酬 报酬

（本人或现在）——— =（他人或过去）——— 贡献 贡献 2．产生不公平感后的反应

（1）安于现状。如认可结果、转换比较对象等

（2）改变现状。如设法增加本人报酬、减少本人贡献、增加他人贡献、减少他人报酬等

（3）回避现状。如摆脱目前分配关系等

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（三）应用

1．设计公平合理的晋升、分配等报酬体系 2．破除平均主义大锅饭观念 （四）评价

1．成就

（1）从操作、心理层面上深入研究分配中的公平问题 （2）对我国现实有很强的针对性 2．问题

（1）过于理想化 （2）可操作性差

（3）完全将不公平感当作消极因素 五、目标理论 （一）背景

1．提出者：[美]埃德温?洛克(E.A.Locke) 2．提出时间：1968年前后

3．含义：洛克认为，所有激励都离不开目标的设置，因此目标的科学、合理是激励的根本。 （二）内容

1．目标的具体性：具体的目标优于模糊的目标

2．目标的难度：相对较难的目标优于容易或过难的目标

3．目标的可接受性：对象认可的目标优于强加给对象的目标 （三）应用

1．各种形式的责任制 2．各种工作与发展计划 3．各种考核评比体系 （四）评价

1．成就

（1）普遍应用

（2）重视目标体系的量化 2．问题

（1）动态目标、递增性目标的确定比较困难 （2）创造性工作、定性工作目标的确定比较困难

（3）目标体系内部的公平合理及权重比较困难 六、挫折理论 （一）背景

1．提出者：[美]杜拉德(J.Dollard)、米勒(N.miller)等 2．提出时间：1939年

3．含义：不仅正面的、成功的体验可以激励积极性，负面的、失败的体验，也就是挫折感也能激励积极性。 （二）内容

1．挫折。所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标时的情绪状态与内心体验。 2．挫折的原因

（1）主体必须认为目标很重要 （2）主体必须认为目标能达成 （3）主体必须已经付出相当的努力 （4）现实中目标实现确有一定困难 3．挫折反应

（1）心理反应：无所谓，沮丧，焦虑，愤怒等 （2）行为反应：平静，固执，替代，防卫，攻击等 （三）应用

1．注意挫折教育 2．学会关心和宽容 3．避免无谓的挫折

4．心理宣泄与心理治疗

第五章群体与群体凝聚力 第一节群体概说 一、什么是群体

1．概念

群体是指介于组织和群体之间的，通过一定的社会互动关系而结合起来的，进行共同活动的人们的集合体 2．要素

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（1）有一定数量的人 （2）有行为上的互动关系 （3）有心理上的归属感 二、群体产生的原因 1．满足个体的需要 2．实现组织的目标 三、群体的类型

1．规模分类：10以下为小型，10至20人为中型，20至30人为大型， 2．关系分类：合作群体、协作群体、协调群体 3．成因分类：正式群体与非正式群体 4．功能分类：工作群体与社交群体 5．时效分类：永久群体与临时群体 6．参考样本群体：实体群体与虚拟群体 四、群体的发展阶段 1．形成阶段 2．磨合阶段 3．成长阶段 4．成熟阶段

第二节群体凝聚力与管理 一、什么是群体凝聚力

1．概念

群体凝聚力指群体对成员的吸引程度和群体成员之间关系的紧密程度。 2．内涵

（1）从纵向看，群体凝聚力是向心力与离心力抵消的结果，是员工与组织的关系 （2）从横向看，群体凝聚力是吸引力与排斥力抵消的结果，是员工与员工的关系 二、影响群体凝聚力的因素

1．群体方面影响群体凝聚力的因素

（1）群体目标的设置能否反映全体成员的利益 （2）工作的性质对成员合作依赖的程度 （3）群体的规模的大小 （4）面临的环境是否有利 （5）以往的成就是否辉煌

（6）人际关系是否融洽，沟通是否充分 （7）群体的管理导向

2、个体方面影响群体凝聚力的因素 （1）个性是否孤僻 （2）品质是否高尚 （3）地位是否核心 （4）依赖性是否强 三、群体凝聚力的作用

1．群体凝聚力与决策

既有集体智慧的一面，也有极端性转移的一面

2．群体凝聚力与员工个人成长

既有互相关心、互相爱护的一面，也有依赖性强、独立性差的一面 3．群体凝聚力与工作绩效

既有团结起来力量大的一面，也有能否正确引导的一面 四、群体凝聚力与管理

1．加强正确引导 2．注意定量分析

第三节非正式群体与管理 一、非正式群体的概念

非正式群体指人们在正式群体规定的工作关系以外，为了满足自身某些社会性需要而自发形成的集合体 二、非正式群体的原因与类型

1．因满足社交需要而形成的情感型 2．因利益互补而形成的利益型 3．因兴趣相投而形成的兴趣型 三、非正式群体的管理原则

1．充分尊重权利，深入了解原因 2．区分性质，分类处理

第六章群体中的从众与冲突 第一节群体中的从众现象与管理

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一、从众及其原因

1．概念：从众指群体成员在群体压力下与群体主流意见与行为趋于一致的倾向 2．原因：从众的直接原因是群体压力，而群体压力则来自 （1）文化（文化传统中的群体一致性原则） （2）心理（主体自身的需要与动机） （3）信息（群体成员有共同的信息来源） （4）制度（群体规范的压力） 二、从众现象的类型

1．完全从众（心理从众，行为从众） 2．权宜从众（心理拒绝，行为从众） 3．自尊拒绝（心理从众，行为拒绝） 4．独立拒绝（心理拒绝，行为拒绝） 四、从众现象的制约因素

1．群体方面

（1）群体规模（群体规模越小，越容易从众）

（2）群体特征与运行模式（群体成员共性越多，群体生存与发展对成员一致性越是依赖，越容易从众）

（3）人际关系与凝聚力（群体人际关系越好，凝聚力越强，越容易从众） （4）舆论（社会舆论越鼓励一致性，越容易从众） 2．个体方面

（1）个性（个性越随和，依赖性、服从性、易暗示性越强，越喜欢确定性和稳定性，越容易从众）

（2）成熟度（心理成熟度越低，越容易从众）

（3）能力与自信（能力与自信心越差，越容易从众）

（4）地位与关系（在群体中地位越高，人际关系越好，越容易从众） 五、从众现象与管理

1．处理原则：根据该从众现象与组织目标的关系，分类处理 （1）强化对实现组织目标有益的积极从众现象 （2）弱化对实现组织目标无益的消极从众现象 （3）漠视与实现组织目标无关的中性从众现象 2．处理方法：

（1）改变群体（如群体的工作方式、人际关系、制度规范等）

（2）改变信息（如信息的来源、内容、理解等） （3）改变个体（如思想教育、人员调整等）

第二节群体中的冲突现象与管理 一、冲突的概念与实质

冲突指人们在社会互动中因目标或手段的不同而引起的相互抵触以及相应的心理体验。

1．传统观点认为冲突是管理的缺陷，是组织的病态，应尽可能防止和避免。 2．人际关系学派的观点认为冲突是常态，无可避免，应接纳并使其合理化。

3．冲突相互作用论的观点认为一定水平的冲突可以使组织保持活力，是一种有效的管理手段。

二、冲突的性质与后果

1．若冲突双方目的相同而手段不同往往产生的是良性的、建设性的冲突（多为胜-胜结果、胜-负结果）

2.若冲突双方目的、手段皆不同往往产生的是恶性的、破坏性冲突（多为胜-负结果、负-负结果）

三、冲突性质的转化

冲突不仅有性质的区别，而且有性质的相互转化。冲突性质转化的标志主要有 1.冲突双方更关心对方方案还是对方人格 2．冲突双方更关心工作绩效还是对方的失败 3．冲突双方信息沟通越来越多还是越来越少 4．冲突中是否有新的方案不断出现 四、冲突的原因

1．结构性原因。如目标设置、资源配置、群体间的依赖性、群体内的结构等 2．认识性原因。如立场、角度、观念、信息的掌握与理解等 3．管理性原因。如变革、沟通、组织文化、领导作风等 4．个人原因。如个性、人品等 五、冲突的发展过程 1．原因 2．潜势 3．认识 4．体验

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5．公开 6．结果

六、冲突与管理

1．对坏性冲突适用预防策略

2．对建设性冲突不足适用激发策略 3．对建设性冲突过度适用缓和策略

第七章群体沟通 第一节沟通概说 一、沟通的概念

组织中的沟通指群体内部以及群体之间人与人的思想、感情、行为、消息等的信息交流过程

二、沟通的过程

1．信息 2．编码 3．机制 4．发送 5．接收 6．解码 7．理解 8．反应与反馈 三、沟通的要素

1．实体性要素：发信者、信道、受信者 2．信息性要素：信息、噪音、反馈 四、沟通在管理中的作用

1．满足组织成员信息资源共享的需要 2．协调和控制组织成员的关系与行为 3．表达和传递情感

4．实现组织管理和决策的基础与渠道

第二节沟通的机制

一、沟通的常见类型及其特点 1．按沟通载体分为 （1）语言性沟通 （2）非语言性沟通 2．按沟通方向分为 （1）垂直沟通 （2）水平沟通

（3）斜向沟通

3．按沟通有无反馈分为 （1）单向沟通 （2）双向沟通

4．按沟通双方关系分为 （1）直接沟通 （2）间接沟通

5．按沟通渠道性质分为 （1）正式沟通 （2）非正式沟通 6．按沟通内容分为 （1）工作性沟通 （2）社交性沟通

二、正式沟通的基本网络及其特点

1．链式沟通：范围大，失真度高，满意度低 2．轮式沟通：速度快，失真度低，满意度较高

3．Y式沟通：速度、失真度、满意度均介于链式沟通与轮式沟通之间

4．环式沟通：类似链式沟通，但属于非等级式沟通，满意度高于链式沟通5．全通道式沟通：速度慢，失真度低，满意度很高 三、非正式沟通的基本网络及其特点 1．单线式 2．流言式 3．集束式 4．偶然式

四、沟通的基本手段及其进步趋势 1．表情、动作、手势（人际） 2．结绳、刻石、图画（时间） 3．语言、文字（抽象）

4．弓箭、烽火、狼烟、鸿雁、信鸽（空间） 5．邮政（可靠性）

6．电报、电话、传真（速度） 7．计算机通讯（效率）

第三节沟通绩效

一、影响沟通绩效的主要因素

1．机制性因素（类型、网络、手段等）

2．物理性因素（时间、空间、衰减、干扰等） 3．技巧性因素（说、听等） 二、提高沟通绩效的常用技巧 1．说的技巧

（1）沟通的愿望与态度 （2）充分的准备

（3）正确的使用语言与逻辑 （4）必要的辅助手段 2．听的技巧 （1）目光接触

（2）表示理解的动作和表情

（3）避免与沟通无关的动作和神态 （4）恰当的提问、复述和归纳 （5）避免打断和转移话题

（6）听者与说者合理的角色转换

第八章群体的领导与决策 第一节领导与领导的影响力 一、领导角色与领导行为

1．领导角色 （1）概念

领导角色即领导者，指在组织中处于指挥与决策位置，承担相应责任，行使相应权力，履行相应义务的角色 （2）特点

首先，领导角色是组织角色系统中地位最高的特殊角色

其次，领导角色是组织责权系统中责任与权力的最集中的统一体 再次，领导角色在与员工角色的互动关系中是优势的一方

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2．领导行为 （1）概念

领导行为即领导过程，指领导者完成的，符合领导角色规范的，指挥、引导组织及组织成员实现组织目标的行为过程 （2）特点

首先，领导行为是一种角色行为，而不是个人行为

其次，领导行为是领导者、被领导者和领导情境交互作用的结果，而不是仅仅是领导者单方面的行为 二、领导影响力

1．概念

领导影响力即领导权威，指领导者影响与改变被领导者心理与行为的能力。 2．构成

（1）权力性、强制性影响力，包括：社会文化传统令人产生的服从感、高高在上的职位令人产生的敬畏感、深厚资历令人产生的敬重感

（2）非权力性、感染性影响力，包括：高尚的品德令人产生的敬爱感、卓越的才能令人产生的敬佩感、丰富的知识令人产生的信赖感、密切的情感令人产生的亲切感 3．原则

领导影响力是领导角色实现领导行为的决定性基础与前提，每个希望成功的领导者都应该努力提高自己的影响力，然而权力性影响力属于社会性的、来自外部的、客观的影响力，自己无法掌控，非权力性影响力才是个人性的、来自内部的、主观的影响力，自己可以掌控，因此提倡领导者致力于提高非权力性影响力。

第二节领导心理理论与领导行为理论 一、领导素质（特质）理论 1．传统的完人理论：

（1）中国古代学者的观点（孙子的“五德”说：“将者，智、信、仁、勇、严也”） （2）中国当代学者的观点（人才学的“七项素质”说：政治方面，为人民服务的思想、理论与政策水平、法制观念；思想方面，艰苦奋斗的工作作风、实事求是追求真理的科学态度、民主意识、时效观念、绩效观念；道德方面，大公无私、忠于职守、遵守纪律、顾全大局、严于律己、宽以待人、自知之明、心胸宽广；知识方面，科学管理知识、广博的知识面、丰富的生活工作经验；能力方面，认识处理问题的能力、组织协调的能力、公关能力；身体方面，健康的身体、旺盛的精力；心理方

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面，良好的认识品质、优秀的情感意志品质）

（3）日本学者的观点（十项品德与十项能力：品德方面，使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气；能力方面，思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力）

（4）美国学者的观点（二十项能力：1.工作效率高；2.主动进取精神；3.逻辑思维能力强；4.富有创造精神；5.很强的判断能力；

6.较强的自信心；7.能帮助别人提高工作能力；8.能以自己的行为影响别人；9.善于用权；10.善于激发别人的积极性；11.利用谈心做工作；12.热情关心别人；13.能使别人积极乐观地工作；14.能实行集体领导；15.能自我克制；16.能自行做出决策；17.能客观地听取各方面的意见；18.对自己有正确的估价，取人之长补己之短；19.勤俭艰苦，具有灵活性；20.具有技术和管理方面的知识）

（5）完人理论的主要问题：特质不特、自相矛盾、缺乏实证、脱离实践

2．能力结构理论

（1）领导个人的能力结构

各个层次的领导者都必须具备操作技术、人际关系、指挥决策三个方面的能力，但对高层领导者的指挥决策能力要求更高，操作技术能力要求相对较低；对基层领导者的操作技术能力要求更高，指挥决策能力要求相对较低；中层领导者介于高层与基层之间；至于处理人际关系则对任何领导者都是非常重要的。

（2）领导班子素质的理想结构

领导班子成员最好能在能力、知识、专业、个性、年龄等方面都能形成互补关系，不仅工作上形成互补，也有利于形成和谐的人际关系

二、领导行为理论 1．领导作风类型理论

（1）[美]勒温在1939年前后提出领导作风类型理论

（2）以领导的权力定位为主要依据，将领导作风（风格、习惯、方式）分为专制（权力定位于领导者个人）、放任（权力定位于群体成员个人）、民主（权力定位于整个群体）三种类型，倡导民主型领导作风 2．领导行为四分图理论

（1）[美]亨普希尔等人在1945年前后提出领导行为的“俄亥俄模型”，[美]利克特等人在1947年前后提出领导行为的“密执安模型”

（2）以“对个人的关心”和“对组织（工作）的关心”两个方面（两个维度）各自程度的高或低（两个分度）为依据，将领导行为划分为四种类型（低组织低关心、高组织低关心、高组织高关心、低组织高关心），倡导两个方面程度均比较高的领导行为类型（高组织高关心）

3．管理方格论

（1）[美]布莱克、穆顿等在1964年前后提出管理方格论

（2）在“领导行为四分图理论”的基础上，将“关心人”与“关心生产”两个维度上区分出9个程度等级，从而划分出81种领导方式，并以其中5种基本类型（1，1型贫乏型、9，1型任务管理型、9，9型协作型、1，9型乡村俱乐部型、5，5型仁慈型）为例进行说明，倡导两个方面程度均高的领导行为类型（9，9型协作型） 4．领导行为连续带理论

（1）[美] 坦南鲍姆、施密特等在1958年前后提出领导行为连续带理论

（2）在决策方面部下拥有的权限为主要依据，将领导行为区分为“民主”与“专制”两种类型，同时在典型的民主型与专制型之间存在许多过渡类型，反对有“最佳类型”，主张领导者根据部下的能力，选择相应的领导方法 5．权变理论

（1）[美]菲德勒在1962年前后提出权变理论

（2）领导风格：用LPC量表测定领导者属于“工作导向型”还是“关系导向型”风格

（3）领导情境：根据领导者与被领导者的关系、工作结构、领导者的权力三个因素的相互关系，区分出对领导“有利”、“不利”、“中等”等8种情境

（4）结论“工作导向型”领导在 “有利”与“不利”情境中绩效较高， “关系导向型”领导在 “中等”情境中绩效较高，没有“最佳”的领导风格 三、常见的领导错误

1．主观主义、唯意志论与片面性 2．专制主义、唯我独尊与一言堂 3．个人英雄主义

4．个人主义与小团体主义 5．事务主义与事必躬亲 6．盲动主义与唯条件论

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7．官本位与权力崇拜 8．帮派意识与任人唯亲 9．不思进取与好大喜功 10．形式主义

11．经验主义、教条主义 四、科学评价领导的原则

1．上级、同级、下级进行全面评价，避免仅凭上级片面评价 2．运用科学方法与工具进行科学评价，避免主观任意性

3．运用科学方法与数据进行量化评价，避免仅凭印象、感觉评价 第三节决策与决策方法 一、群体中的决策

领导者设计与选择最佳的并为群体多数成员所接纳的活动方案的过程 二、决策的特征 1．目标性 2．选择性 3．创新性 4．关键性 5．层次性

三、决策的意义

1．领导最主要的职能 2．领导的最高实现形式 3．提高领导绩效的根本途径 4．规定组织运行的基本方向 5．竞争环境中制胜的关键 四、决策的原则 1．信息健全原则 2．可行性原则 3．系统分析原则 4．对比择优原则 5．时效原则 6．集体决策原则 五、决策的客观依据

1．对决策对象的特性、相关性、规律性等的研究 2．对社会、科技、市场等未来发展趋势的研究 3．对法律、政策的研究

4．对社会、历史、文化、生态环境等的传统、现实及变化趋势的研究 六、个人决策及其方法

1．个人决策指群体领导者个人独立进行的决策 2．优点：速度快、效率高

3．缺点：可接受性差、效果取决于领导者个人 4．步骤：

（1）搞清决策的必要性 （2）确定决策的标准

（3）对决策的标准进行权重 （4）开发备选方案 （5）评估备选方案

（6）选择与验证备选方案 七、群体决策及其方法

1．群体决策指由特定的决策群体进行的决策 2．优点：互补性、可接受性、合法性

3．缺点：速度慢、效率低、少数人控制、从众倾向、极端化转移 4．方法：

（1）互动群体法（充分讨论）

（2）脑力激荡法（问题、激荡、评析）

（3）名义群体法（方案、说明、评论、排序）

（4）德尔斐法（方案、公示、再次方案、再次公示） （5）电子会议法

第九章组织结构设计与工作设计 第一节组织结构设计 一、组织结构的概念

组织结构即组织中稳定而规范的工作关系模式，如专门化、部门化、管理幅度、管理层次、决策指挥系统、信息系统、行为规范等等。

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二、组织结构的基本要素

1．工作职位专门化

工作职位专门化也简称为工作专门化或专门化，是指组织中将一个工作任务划分为若干步骤，每一步骤由一个人独立完成以此提高劳动效率、降低培训成本。 2．工作职能部门化

工作职能部门化也简称部门化，是指在工作职位专门化基础上，根据各工作职位的特点、职能及需要等进行分组，将若干相关职位集中为一个部门，以便工作的相互协调与配合。

3．管理幅度

管理幅度亦称控制跨度，指组织中每一个上级主管可以有效地直接管理和控制的下属的数量。

4．管理层次

管理层次指组织中从最高决策层到最低操作层之间层次的数量。 5．决策系统、指挥系统、参谋系统

包括履行决策、指及从事参谋咨询等管理职能所依托的组织系统。 6．信息系统

指信息搜集、处理、使用等所依托的组织系统。 7．规范化

指组织中工作的标准化、制度化、程序化程度。 三、组织结构的主要类型

1．直线式结构

直线式结构亦称简单结构，是一种从最高管理者到基层的垂直、单线式结构。特点是高度集权、结构简单、职责清楚、机动灵活、反应灵敏、效率高，属于典型的集权结构。适合规模小、层次少、业务单一而稳定、工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、小型商店、连锁店等等，或必须集中指挥、反应迅速的组织，如军队、消防、足球队等等。主要缺点是由于高度集权、部门化程度低，因而组织工作绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精力、体力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积极性，自主意识与创造意识比较差。另外，由于员工、部门只对上负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合作意识比较差。

2．职能式结构

职能式结构是为克服直线式结构对管理者的过分依赖而设计的。其特点是最高管理者将部分管理职能，如人事、财务等，分解到职能部门，是一种既有垂直关系，又

有水平关系，多重领导的复线式结构。突出特点是职能部门既是本部门专家，又是管理者。属于典型的分权式结构。这种结构专业化水平高，职能部门有职有权，利于发挥职能部门专家的工作积极性。其主要缺点是多头管理，政出多门，另外职能部门由于权限交叉重叠，往往有利时争权夺利，有事时推诿扯皮。

3．线—职综合式结构

线职综合式结构的特点是综合直线式结构与职能式结构的优点，避免二者的缺点，职能分担、权力集中。将组织管理机构与人员分为两类：一类是直线指挥机构与人员，一类是职能机构与人员。保留职能部门的在本部门范围内的建议权、指导权、管理权，但切断职能部门与下级的垂直联系，收回决策权、指挥权。这种结构既有利于统一管理，建立严格的岗位责任制，又体现了专业分工，有利于发挥职能部门专家的作用。其缺点主要是管理机构庞大，用人较多，缺乏灵活性。

4．矩阵式结构

矩阵式结构的特点是有两套指挥系统或说两条命令链，一是项目管理部门，一是职能部门，两套系统相互交叉，形成一个矩阵。矩阵式结构的一个优点是反应灵活，每个项目组都可以根据实际需要来灵活确定和调整人员的组成，杜绝了人浮于事、因人设事之类官场病。另一个优点就是在便于在整个组织范围内实现职能部门专家的资源共享，避免了部门人才垄断和浪费。缺点主要是结构比较复杂，双重领导的机制使组织成员职责模糊性增加，那些比较喜欢规范化的组织成员会感到不知尊重哪方面的领导更重要，并由此感到压力的增加，管理者权威也因此而下降。另外这种结构的凝聚力也比较弱。

5．事业部式结构

事业部结构亦称集团式结构，特点是将组织划分为总部和事业部二级结构，总部负责组织整体的战略决策和宏观管理，事业部具有相对独立和完整的战术管理职能与权限。优点是在实现统一管理的前提下，能保持适度的灵活性和高效率，比较适合规模特别庞大，业务特别复杂的组织。缺点是对管理水平及企业文化要求很高。 6．团队式结构

团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。

7．虚拟式结构

虚拟结构是在建立在知识产权共享和网络技术基础上新型组织结构，通常有两种所

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指：一种是指通过授权、共享等法定手段使组织的工作能力、管理范围等超出了组织的现实边界，另一种是指通过电脑网络建立起非现实组织结构。 四、如何选择与设计组织结构 1．考虑组织成员的特征

如员工的个性、素质、品质等 2．考虑组织本身的特征

如组织的业务与技术特征、规模与发展阶段、物质与技术基础、组织文化与发展战略等

3．考虑组织外部环境的特征

如社会政治、经济、文化等的特征及其变动趋势等

第二节组织工作设计 一、什么是工作设计

工作设计就是指为了有效地实现组织目标，而对不同工作岗位的工作内容、职责、关系等所做的规范与安排。 二、工作设计的内容 1．工作内容

即该项工作是做什么的，包括工作的多样性、自主性、复杂性、难度、完整性等确定工作一般性质方面的问题。 2．工作职责

即对该项工作的基本要求，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等确定工作要求与方法方面的问题。 3．工作关系

即该项工作中发生的人际关系的规定，包括与他人的交往关系、建立友谊的关系、集体工作中合作、协调、隶属的要求等确定工作中发生的人与人的关系方面的问题。 4．工作结果

即对该项工作成果的要求，包括组织对工作绩效的要求，如工作的数量、质量、效率等方面的指标和组织成员对工作的满意程度，如出勤率、流动率等方面的指标。 5．工作反馈

即该项工作结果反过来对工作内容、工作职责、工作关系的影响，包括本人及本人工作结果的直接反馈和他人，如上级、下级、同事等对本人工作结果的间接反馈。 三、工作设计的意义

1．解决工作问题

建立起合理高效的工作系统 2．解决人的问题

为充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性提供条件 四、工作设计的方法

1．工作专业化

工作专业化即通过工作特性研究如动作分析、时间分析等，将复杂的工作分解为许多单一化、标准化、专业化的操作单元和操作程序，并对员工进行专门的培训，再辅以相应的激励措施，以保证工作的高效率。

2．工作岗位轮换制

工作岗位轮换制是在不改变工作流程和工作岗位的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，并以此减少使员工对长期从事单一工作的厌烦与不满。

3．工作范围扩大化

工作范围扩大化是从横向在同一水平上使员工的工作范围前延后展，即令前后工序上本来界限分明的工作相互交叉、重叠，可在一定程度上增加工人掌握技术的内容和种类，对改变因工作过于专门化带来的单调感有一定帮助，并且基本不改变工作流程，培训成本也很低。

4．工作内容丰富化

工作内容丰富化是从纵向深化员工对工作的参与程度，即不仅仅停留在被动的操作层次，也要参与质量与数量标准的制定和控制，参与工作计划的决策与考核等等。 5．弹性工作时间制

弹性工作时间制指员工可以在组织规定的单位时间内自行选择和安排完成组织规定的工作时间的个性化时间方案。 6．工作分担制

工作分担制指允许若干人分担同一个职位

7．家庭办公

家庭办公指以互联网技术为基础，让员工留在家里，通过与公司总部联网的电脑来处理公务。

8．大办公室制度

大办公室制度是将一个部门的员工与该部门的管理人员统统集中在一间办公室中办公。

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第十章组织中的绩效评估 第一节绩效评估的目的与原则 一、绩效评估的含义

所谓绩效评估就是对组织成员工作的业绩与效果进行考核与评价 二、开展绩效评估的主要目的 1．进行基础管理 2．开发人力资源 3．提供决策信息

4．提供薪酬政策与激励制度依据 三、确定绩效评估的基本原则 1．如何确定评估对象 （1）针对基层员工的评估 （2）针对中层管理干部的评估 （3）针对决策层的评估 （4）针对组织整体的评估

原则：既要进行针对基层员工、中层干部的评估，也要进行针对决策层的评估；既要进行针对员工个体的评估，也要进行针对组织

整体的评估；

2．如何确定评估的内容与标准 （1）工作业绩 （2）工作行为 （3）工作状态

原则：评估工作业绩优于评估工作行为优于评估工作状态 3．如何确定评估的操作者与主体 （1）上级评估 （2）同级评估 （3）下级评估 （4）自我评估

（5）全方位评估评估

原则：提倡全方位评估

4．如何确定评估的时机、周期

（1）定期评估（日常评估、总结评估） （2）不定期评估（抽查评估、任务评估） 原则：定期评估与不定期评估相结合 5．如何确定评估结果的反馈与使用 （1）是否反馈评估对象

（2）是否公示及公示的时机、场合、范围、方式 （3）与薪酬、晋升、激励制度、绩效指标的关系 原则：慎重掌握反馈、公示、“挂钩”的形式、范围、力度

第二节绩效评估的程序与方法 一、绩效评估的基本程序 1．确定目的 2．制定方案 3．实施评估 4．处理结果

二、开展绩效评估的常用方法 1．实绩记录 2．书面报告 3．评估量表 4．比较排序

第三节绩效评估的误差与纠正 一、产生绩效评估误差的主要原因 1．方案原因

（1）评估标准的主观性与片面性 （2）评估者的局限性与倾向性

（3）评估对象以往的业绩与人际关系 （4）上级导向 （5）公众舆论 2．社会心理原因 （1）社会偏见

（2）趋中倾向 （3）附加标准

二、评估误差的预防与纠正 1．评估标准方面

（1）避免单一标准，坚持全面标准 （2）避免动机标准，坚持行为标准 （3）避免主观标准，坚持客观标准 （4）避免两极标准，坚持梯度标准 2．评估过程方面

（1）避免单人评估，坚持多人评估 （2）避免一次评估，坚持多次评估 （3）避免简单化，坚持合理权重 3．评估者方面

（1）避免经验化评估，科学培训评估者 （2）避免当事人评估，利用第三方评估

第十一章组织文化 第一节文化概说 一、什么是文化 1．文化=人化

2．文化的实质：文化是人类意志的外化

3．文化的形成：文化是人类改造世界的过程及成果

4．文化的社会作用与功能：文化是人类改造世界的工具和手段 二、文化的基本结构

1．核心层=观念（如理想、信念、目标、价值观等） 2．中介层=行为与行为方式（如习惯、作风、传统等）

3．表现层=成果、成就（如精神性的制度、法律、道德等和物质性的产品、服务等） 三、文化的主要功能

1．传承功能（纵向、历时态） 2．凝聚功能（横向、共时态） 3．规范功能（内部行为规范）

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4．划界功能（外部群体边界） 第二节什么是组织文化

一、人们是如何开始组织文化研究的—组织文化理论的产生和传播 1．20世纪70年代石油危机中美国企业与日本企业的不同表现 2．美、日企业管理的比较研究 3．“企业文化四重奏” 4．“灵丹妙药”还是“蛋糕上的糖霜” 5．企业文化来到中国

二、人们对组织文化有何期待—我们如何确定组织文化的实质 1．相对于传统管理手段，是对新型管理手段的期待 2．相对于制度管理手段，是对软性管理手段的期待 3．相对于行为管理手段，是对思想管理手段的期待 4．相对于外在管理手段，是对自我管理手段的期待 三、组织文化的实质

1．学者的组织文化学者眼中的组织文化：作为社会亚文化现象的组织文化（非功利性，即作为学术研究对象）

2． 管理者的组织文化管理者眼中的组织文化：作为管理手段与方法，特别是软性的、高层次的管理手段与方法的组织文化（功利性，即为管理服务） 四、组织文化的结构

1．核心层：如企业精神、管理哲学、理想、信念等，实质是价值观念

2．功能层：如组织发展战略、组织结构、组织规章制度等硬性规范和组织传统与作风、组织人事政策与激励政策、管理方式与管理技巧等，实质是软性规范 五、组织文化的功能

1．积极功能

（1）历史关系：继承传统 （2）现实关系：凝聚人心 （3）内部关系：软性规范 （4）外部关系：组织划界 2．消极功能

（1）对内：保守倾向（继承传统与软性规范的负面） （2）对外：排外倾向（凝聚人心与组织划界的负面）

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第三节为何建设组织文化

1．跨越式赶上世界先进管理水平 2．弥补我国硬性管理手段的先天不足

3．发挥我国在思想政治工作方面经验、结构、人员方面的传统优势 4．发掘、利用我国深厚传统文化的宝贵财富

第四节如何建设组织文化 一、诊断现行的组织文化

1．组织文化诊断方法之一：对组织文化的理性分析 （1）主文化与亚文化的关系 （2）强文化与弱文化的关系 （3）显文化与隐文化的关系

2．组织文化诊断方法之二：对组织文化的行为识别 （1）重创造还是重秩序 （2）重战略还是重战术 （3）重过程还是重结果 （4）重工作还是重人 （5）重个体还是重群体 （6）重速度还是重质量 （7）重形式还是重实效 （8）重正规化还是重变通

二、明确组织文化中的管理哲学与价值观念 1．主观的、人的因素

（1）高层：领导人的作用（创业者、投资者、经理人） （2）基层：员工的作用 2．客观的、条件的因素

（1）外因：历史的社会文化传统、现实的社会制度与运行机制及其变化、行业的技术与业务特征及其竞争与发展环境

（2）内因：企业自身的传统与现实的发展 三、选择组织文化的载体 1．标语、口号 2．典礼、仪式

3．标识体系、物质象征

4．典范、榜样、模范群体、企业英雄 5．创业故事、企业传奇、奋斗史、荣誉史 6．内部传媒 7．教育体系 8．制度体系

四、坚持组织文化建设的基本原则

1．反复研究，形成具有相对稳定性与内在一致性的文化系统 2．充分利用一切手段和场合进行全方位教育与宣传 3．持之以恒、反复灌输

4．以身作则、高层作则，以事作则、大事作则 5．感染与强制、软性手段与硬性手段相辅相成

6．宣传教育与实际操作、标语口号与实际管理协调一致

第五节组织文化建设中的常见病

1．无文化症（不了解组织文化及其作用） 2．弱文化症（组织文化名存实亡） 3．俗文化症（组织文化流行文化化） 4．伪文化症（组织文化娱乐文化化）

5．反文化症（倡导与社会主流文化相悖逆的文化） 6．表里不一症（强烈的表演意识）

7．急功近利症（不理解文化建设及其作用的规律与特点）

8．三天两变症（缺乏战略思考，盲目跟风）9。舍本逐末症（形式主义） 第十二章组织变革与组织发展 第一节组织变革

一、组织变革的概念

1．概念：所谓组织变革，就是组织根据环境的变化自觉地进行自我变化与更新的过程。

2．特点：组织变革主要是针对组织整体的，属于组织的战略性调整 二、组织变革目的 1．提高组织的适应性

2．改变组织成员的行为方式

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三、组织变革的动力

1．组织社会环境与任务环境的重大变化 2．组织自身整体目标与价值观念的重大变化

3．组织自身业务内容、技术方法、经营模式的重大变化 4．员工特别是干部队伍的重大变化 5．组织管理理论与方法的重大变化 四、组织变革的阻力 1．组织文化的惯性 2．保护既得利益 3．不公平感 4．不安全感 5．误解

五、如何推动组织变革 六、组织变革的策略 1．教育与沟通 2．提高参与度 3．谈判与妥协 4．调整力度与进度 5．强制

七、组织变革的方法 1.系统论方法 2.冻结周期方法 3.信息论方法 第二节组织发展

一、组织发展的概念

1．概念：所谓组织发展，就是提高组织的有效性和增进组织成员的成长。 2．特点：组织发展主要是针对组织成员的，属于组织的战术性调整 二、组织发展的思想基础 1．尊重人

2．相互信任和支持 3．民主 4．正视问题

5．推动参与

三、组织发展的常用技术 1．敏感性训练 2．拓展训练 3．调查反馈 4．过程咨询 5．团队建设

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