海尔集团领导力推广手册 - 图文

海尔集团人力资源管理转型

海尔领导力模型

目

序言 .................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型概览 ................................................................................. 4

1.1、什么是领导力 ............................................................................................................................ 4 1.2、什么是海尔的领导力模型 ........................................................................................................ 5 1.3、如何阅读海尔领导力模型 ........................................................................................................ 6

录

二、海尔领导力模型 ........................................................................................ 8

洞察市场 （Market Insight） .......................................................................................................... 9 远景部署（Vision Deployment） .................................................................................................... 10 突破思维（Breakthrough Thinking） ........................................................................................... 11 理性决策（Rational Judgment） ................................................................................................... 12 战略承接（Strategy & Alignment） ............................................................................................... 13 横向整合（Horizontal Collaboration） ......................................................................................... 14 构建运营能力（Build Organizational Capability） ..................................................................... 15 部属培育（Develop Haier’s People） ............................................................................................ 16 对海尔美誉全球的追求（Realization for Haier’s Dream） ......................................................... 17

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序言

《海尔领导力模型》（以下简称“领导力模型”）是海尔人力资源转型变革中的一项重要成果。 本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的基础性工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求，“导引”领导力提升。

领导力模型的意义

可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义：

? 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即，海

尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。

? 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团队”

的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 ? 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺陷，

旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标，并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、稳定高绩效。

海尔集团领导力模型 3 IBM全球业务服务

一、海尔领导力模型概览

1.1、什么是领导力

从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 战略意图 领导力领导力70%市场洞察组织氛围与文化28%市场结果业务设计关键任务正式组织差距?绩效差距?机会差距创新焦点人才从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 多数领导者?聚焦自身的业务领域

?业绩导向 ?着眼于优化单一问题

执行战略及高层领导发 起的变革 我管理和号令所负责的业务线

?被动响应 ??关注个人目标达成低估“人的问题”的复杂性?容易武断地认为非黑即白

个人成就

海尔集团领导力模型

Leadership 卓越领导者?全局的业务思维（包括投资、资本管理、现金流等涉及经营的方方面面）?深入洞察业务问题的复杂性整个组织变革的发起者和驱动力我是公司的领导人员，对公司业务负责????积极主动看到业务问题的复杂性自知己所不知整合思维技能知识领导社会角色力自我形象特质激励因素个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡4 IBM全球业务服务

1.2、什么是海尔的领导力模型

《海尔领导力模型》（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。

本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成；（构图紧扣创海尔全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求。） ? 布局全球 Globe Development（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 突破思维（Breakthrough Thinking） 理性决策（Rational Judgment） ? 决胜长远 Sustained Success

洞察市场突破署部思维景远布局全球对海尔美誉全球的追求（执行纬度）

战略承接（Strategy & Alignment） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability）

部属培育（People Development） ? 核心

决胜长远横向整合营运构建力能对海尔美誉全球的追求（Pursuit of Haier’s Vision）

海尔集团领导力模型

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战略承接决策理性培育部属

突破思维（Breakthrough Thinking）

概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动海尔可持续性发展。 关键 能力元素 负面表现 ? 突破常规 ? 打破束缚 ? 理性创新 ? ? ? 老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求

初步展现 ? 识别业务趋势和市场周期，准确定位海尔的产品/服务； ? 使用广为接受的方法识别并响应市场需求。 寻求增值， 把握关键 展现指标 ? 识别现有产品/服务的新的市场价值和利润增长点； ? 运用创新性手段推进当前业务目标，敏锐洞察并把握关键成功要素，优先攻破，势如破竹，快速有效地达成给定目标。 创新思考， 拓展竞争力 展现优秀 ? 决策基于前瞻性战略推演，而非商业惯例； ? 多角度、多层面分析，思考海尔制胜的新战略； ? 深入理解海尔现有产品/服务布局和自身优势，拓展/重塑海尔业务竞争力，顺应市场沿革。 独特洞察， 重塑业务模式

展现卓越 ? 创新点为海尔广泛接纳，并创造直接业务价值； ? 具备独特的业务洞察力，能从纷繁复杂的数据中准确锁定他人不易察觉的机遇，产生对业务问题的重新认识； ? 颠覆传统，革新观念，重构业务模式/价值缔造模式，对海尔整体业务成长方向产生深远影响。

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理性决策（Rational Judgment）

概念

卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，广泛听取他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了海尔的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔“正确的决定”。 关

键 能力元素 负面表现

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用/浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增

广泛收集数据，处理日常决策事件，合理分配资源

快速获取决策信息，果断决策，高

效配置资源

利用非常规信息或相关经验指导重要决策，资源最佳投放

信息不充分情况下依然有效决策海尔长远

发展

初步展现

? 通过多渠道收集并验证各类信息资料，客观分析，确保决策依据的可靠性； ? 在日常决策中，以开放的心态听取他人意见,充分考虑备选方案； 展现指标

? 面对复杂多变的业务环境，能够迅速识别有效决策信息,找到核心问题，抓住主要矛盾，做出正确判断； ? 在应对突发事件时，能够凭借经验和直觉，保持清醒的头脑，知道“此刻”最需要决定的是什么，当机立断地做出决策； ? 保持资源的高效利用。 展现优秀

? 充分利用非常规或创新性的信息渠道，善于从经验中学习总结； ? 考虑到自己所做决定对他人、以及对公司长远利益的影响； ? 敢于在关键时刻发挥带头作用，自信的做出困难的决定，并勇担决策风险； ? 适时调整，保持资源最佳投放。 展现卓越

? 即使是在信息缺失、局面模糊的情况下，依然能洞察别人所不能察觉的关键点，凭借经验和直觉做正确决策； ? 为了海尔的长远发展利益，即使面对不理解，或者须以牺牲小我利益为代价，仍坚持做出“对海尔有利”的决策； ? 确保资源配置符合海尔长期利益。 ? 确保资源配置与计划匹配。 海尔集团领导力模型

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战略承接（Strategy Alignment）

概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。 关键 能力元素 负面表现 ? ? ? 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 ? 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号， 执行方式一刀切； ? 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样； ? 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 初步展现

? 按照集团对自身组织的期望制定本组织策略和计划； ? 保持与员工团队的定期沟通，帮助组织成员分解设定清晰、可衡量的目标和与之相符的工作计划； ? 确保组织成员获得充分工作支持,指导员工完成给定工作任务，实现工作目标。 精准解读 贯彻执行 展现指标

? 精准解读集团战略远景，有效分解并落实为自身组织策略和计划，并积极关注目标实现情况； ? 确保组织成员理解组织目标设定原因，及自己工作对组织目标实现的贡献所在； ? 运用多种方法调动全员的积极性围绕同一个目标努力，激励员工的主动负责精神和创新意识。 因地制宜 实现战略“软着陆” 展现优秀

? 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实集团战略远景，形成自身策略和计划、坚持不懈推进目标的实现； ? 高效沟通，清晰贯彻战略意图，鼓励组织成员应对执行过程中的变化，带头清除实施障碍，提出令人信服的解决办法； ? 树立和嘉奖组织内部标杆，激发团队奋进，不畏艰难，完成目标。 创意执行 反哺海尔 展现卓越

? 将集团战略远景创新性地转译为本组织策略和计划，并监督落实、确保目标和工作延续性； ? 用超凡的魅力与激情感染和激发组织成员，增强他们对海尔美誉全球战略达成的必胜信心，实现上下同欲； ? 战略承接过程中的创新和切实创造的业务价值成为全集团的标兵，为其他组织提供切实可行的“母本”，反哺海尔。

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横向整合（Horizontal Collaboration）

概念

卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够积极调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、管理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。 关键 能力元素 负面表现

? ? ? ? ? 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 ? ? ? ? ? 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强

勤学敏鉴 评估调动内部资源

换位思考 跨组织整合资源

全局跨边界思考 促成资源增值

创造优质资源 形成独特优势

初步展现

? 保持开放心态，积极、广泛借鉴成功经验； ? 对组织内资源的价值和可利用状况进行客观的识别与评估，找到获取资源的途径并付诸实施。 展现指标

? 面对组织内的复杂业务问题，能够不为部门短期利益局限，着眼大局，以最终客户价值最大化为唯一大前提，进行横向换位思考； ? 从海尔整体利益角度出发，跨组织交换、调动可用资源，发挥资源的协同效应，凸显整合优势。 展现优秀

? 面对跨组织的复杂业务问题，进行全局性、跨边界、端到端思考，深入洞察组织内部的利益共同点； ? 通盘考虑资源分布情况及对海尔的价值，通过增值性资源交换，实现“1+1>2”质的改变和各方利益共赢。 展现卓越

? 通过流程创新、产品/服务创新或业务模式创新等手段，开拓性地缔造海尔的优质资源； ? 将资源优势有计划、有步骤地逐渐拓展形成自身独特资源优势。

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构建运营能力（Build Organizational Capability）

概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。 关键 能力元素 负面表现 ? 信息共享、高效畅通 ? 借鉴吸纳、固化资源 ? 着眼长期、构建竞争力 ? 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下； ? ? 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不下来； 重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决当前业务问题 初步展现 ? 清晰了解组织现存的优、劣势，并依据集团统一要求，执行目标明确的流程再造工作； ? 以提升组织绩效为目标，明晰组织内部各环节权、责、利，确保组织运营顺畅。 构建畅通的运营网络，支持组织业务决策 展现指标 动态优化现有流程，沉淀并吸纳成功经验 展现优秀 创新性流程再造，与长期战略目标一致 展现卓越 ? 构建清晰、规范、有序的组织架构、以及畅通的运营网络和沟通机制，确保信息及时有效、真实、共享，支持组织内部及更高层决策； ? 以提升组织动能为目标，优化人岗匹配，做到人尽其才、才尽其用。 ? 建立“运营－反馈－优化－再运营”的流程监控机制，基于对业务目标调整，及时优化现有流程、体系，保证高效率； ? 提取内外部成功经验的精华部分，找到与组织的契合点，通过信息化等手段，沉淀、固化为可操作的流程，使少数人的能力转化为整个组织的能力，实现标准化。 ? 致力于与海尔长期战略目标相一致的前瞻性、创新性、无边界流程再造，对海尔的整体效率、资源使用、组织氛围/文化、人员等要素产生积极和深远影响； ? 价值导向的跨组织流程反馈机制常态化，以机制保障机制的动态优化。

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部属培育（People Development）

概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。 关键 能力元素 负面表现 ? ? ? ? ? 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威胁； ? 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励对“人尽其才”的积极意义； ? ? ? “以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象； “无反馈”或者“消极负面反馈”。 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对性指导，欣赏差异之美 提供空间和平台，善用差异 创建培育员工的机制和氛围，储备领导力 初步展现 ? 尊重和信赖下属； ? 倾听下属的个人职业期望，向下属讲明组织对其的职业期望； ? 设定公开透明公正的职业成长标准，比照标准，客观评价部属差距； ? 在目标一致的前提下，尊重和理解下属差异化行为方式。 展现指标 ? 关怀部属，乐于倾听和沟通，倡导民主，汇集众议订立绩效和行为期望； ? 为下属完成工作目标提供具体的指导和资源支持； ? 定期沟通下属绩效与能力提升状况，给予“建设性”反馈意见并共同制定改进计划； ? 以积极开放的心态面对下属特质的多元化，发现和欣赏其独到之处。 展现优秀 ? 积极为下属安排有针对性的实践机会和培训项目，给予充分空间施展才华； ? 针对属下能力短板，安排特别项目（或者特别任务），有针对性地帮助其能力迅速提升； ? 善用部属的差异，在恰当的时间和情境下发挥其独特的作用和魅力，更好的达成目标。 展现卓越 ? 在团队中建立积极奋进的学习型、快乐型的工作氛围； ? 积极搭建系统性提升部属能力和后备选优的平台，按阶梯、分类别设计新的培训项目或材料，建立人才梯队，储备领导力； ? 坚持不懈地身体力行，使组织默认“部属培育”为一项无形的“制度”，承接延续，吸引“人才”汇聚； ? 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 16 IBM全球业务服务

对海尔美誉全球的追求（Pursuit of Haier’s Vision）

概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔“美誉全球”的理想，热衷于把民族品牌推向全球，他们不仅仅满足于当前市场表现，也深信海尔卓越的品质和持续发展的能力。他们始终以真诚为本，对用户、合作伙伴、员工、企业、事业的激情和热忱感染其他人共同发掘海尔的独特潜力，以实现海尔“全球化美誉品牌”的战略愿景。作为海尔的一份子，他们为自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关键 能力元素 负面表现

? ? ? ? ? ? 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”，讲求小我利益的实现，损害企业长期利益； ? ? 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏“主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心

价值趋同

积极贡献

追逐梦想

初步展现 ? 向他人讲述海尔成功故事、革新历程和美好愿景时激情满怀； ? 坚信海尔的潜力和独特魅力。 展现指标 ? 认同海尔愿景和使命，自身价值观和海尔价值观一致； ? 对海尔未来充满憧憬，对海尔战略目标的达成既有必胜的信念又肩负使命感； ? 愿与海尔同心同德，荣辱与共。 展现优秀 ? 积极主动寻找机会，为海尔作贡献，并为此而无比荣耀； ? 在遭遇“两难”抉择时，以海尔为重，坚持为企业利益做正确的事； ? 顾惜海尔品牌和企业形象，恪守职业承诺，慎言行。 展现卓越 ? 坚决维护海尔利益，与损害海尔的行为正面抗争； ? 感染、激发他人热情，共同发掘海尔的独特潜力，争取海尔新的成功机会； ? 成为海尔价值观的化身，身体力行，感染他人趋同； ? 坚定员工对海尔品牌全球美誉度实现的信念。

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