自考本科-《项目管理》：《企业项目化管理》笔记整理

企业项目化管理

第一章 面向竞争，追求卓越的企业项目化管理

1. 当今企业发展环境的三个趋势：市场化、国际化、民主化

市场化加剧了竞争的程度、国际化拓展了竞争的范围、民主化加大了竞争的难度 2. 当今企业发展的特征：客户、竞争、变革

以及时响应客户需求为目标、以有效应对竞争挑战为核心、以经营管理的持续变革为手段

3. 应对社会、市场、客户变化的能力是企业的核心能力，适应这种变化的管理能力，成为企业的核心管理能力，如

何应对日益加剧的变化挑战，成为当今企业管理都得面对的课题和研究的核心。 4. 企业管理学科的发展：传统管理、科学管理、现代管理和当代管理。 5. 企业管理学科发展阶段

阶段 传统管理 时间 劳动分工——18世纪 代表性管理理论 古代管理实践阶段 代表人 亚当.斯密 观点 《国富论》 分工理论为管理学的形成，奠定了重要的理论根基 “经济人”科学管理（泰罗制），企业内部具体工作效率 把企业作为一个整理加以研究 社会人，为以后的行为科学学派奠定了基础，成为社会管理向现代管理过渡的跳板 科学管理理论 18世纪——19世纪末 组织管理理论 泰罗 法约尔 科学管理 人际关系学派 质量管理理论 戴明 质量环PDCA 精益管理理论 爱德华 朱兰 标准化管理与认证 竞争战略理论 迈克尔.波特 企业能力理论 20世纪80年超越竞争理论 当代管理 哈默 将企业视为一个整体 代—— 企业流程再造理论BPR 项目管理理论 6. 先进企业管理范式应具备的三大特征：内部系统性（资源整合性）、外部（环境）适应性、应用实效性（思想指导性、组织保障性、方法有效性、工具支撑性）。 20世纪初—现代管理 —80年代 7. 传统企业管理理论和模式指导当代企业管理的变革，遇到的不足：①标准化管理、全面质量管理等理论外部适应

性不足；②核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足；③创新和变革管理等理论内部系统性不足。 8. 项目管理的发展史

起止时间 阶段 内容 社会化活动产生~18世项目管理实践阶段 活动 纪50年代工业革命前 18世纪50年代工业革命传统项目管理阶段 方法 ~20世纪80年代 20世纪80年代之后 现代项目管理阶段 理论 思想 基于经验与主观完成任务 基于传统方法和技术完成任务，满足三重约束 时成质 基于现代管理理论和方法完成任务，并让利益相关者满意 9. 国际项目管理协会：IPMA 美国项目管理协会PMI 《项目管理知识体系指南》PMBOK

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10. 传统项目管理阶段：甘特图、CPM、PERT技术、矩阵组织技术已被认为是项目管理的核心技术和工具。 11. 面向3个对象：基于活动对象的研究知识成果、基于人员对象的以及基于组织对象的研究知识成果。 12. 基于活动:：K-PMM、PRINCE2、PEM；基于人员：PMBOK、ICB；基于组织：POC、PBC、OPM3、MBP

研究代表性管理理论 层次 K-PMMM五层项目管理成熟度模型 活动 PRINCE2 项目管理过程模型 PEM项目卓越模型 PMBOK 项目管理知识体系 人员 ICB 国际项目管理能力基准 POC 项目导向性企业 PBC 基于项目的组织 组织 OPM3 成熟度被引入到组织项目管理，将项目管理组织项目成熟度模型 的概念由战术层上升到了战略层。 MBP 按项目进行管理 拓展项目管理应用范围，对企业中的活动按项目进行管理 研究重点 提出了项目管理成熟度的模型，指导企业逐步提高项目管理能力 提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法 提供项目管理能力评价标准 项目管理专业人士资格认证PMP的基础 不足 侧重于活动管理能力的提升 侧重于活动的管理过程 侧重于项目管理能力的评价 侧重于关注人、项目管理能力的评价 描述了基于项目管理过程的各种能力、知侧重于关注人、项目管理能力的评识、经验和个人态度，反映了IPMA组织内价 部普遍接受的项目管理专业资质评估原则。 提出了项目导向型企业四要素模型，并对组织机构及管理机制等进行了深入的研究 提出了基于项目的组织特征，并对组织机构、管理机制、文化等因素进行了分析 未对项目管理和职能式管理的融合问题进行讨论 未对项目管理与职能式管理的融合问题进行探讨，对这类组织的范围没有限定 未考虑项目管理与职能式管理的融合问题，同时缺少具体的操作方法 未能从企业整体角度出发，与企业管理的范围、属性和特点融合不足。 13. 项目管理知识对企业管理变革指导的不足：①项目管理知识具有特定的适用性；②企业管理实践具有明确的独特

性；③企业在组织层次的研究不足 14. 企业进行项目管理，是企业以应对环境挑战的临时性、一次性、非重复性的项目任务为对象，以稳定性、长期性

的企业组织为载体的活动。 15. 企业项目化管理是站在企业整体的角度，为解决具有时限特征的项目管理与企业——这一长期稳定的组织之间的

矛盾，以企业为对象的一种管理模式。 项目管理以项目活动为对象 16. 项目：临时性，独特性。

17. 项目活动特征：①环境不确定性；②生命周期属性；③资源约束属性；④目标明确性；⑤多目标冲突属性；⑥风

险性和成果不可挽回性。 项目 独一无二 运作 重复 有限目标之间不革命性变革 时间 均衡 无限目标之间均渐进性变革 时间 衡 多变的资源需求 稳定的 柔性的组织 效果型 以创造性实现目标为宗旨 以规范性完成任务为宗旨 风险、不确定性 经验与确定性 稳定的 效率型 18. 项目活动特征：①项目活动目标会因内外部环境的改变而调整；②项目活动环境具有变化性；③项目活动目标的

实现依赖于跨部门（岗位）的合作。对项目活动的管理是一次性的动态性的，必须采用以目标为导向的过程管理，采用专业化分工基础上的整合管理，追求项目管理的成功性和效益性。 19. 企业项目化：是指企业受科技进步、客户需求增加、竞争加剧等环境因素的影响和驱动，采用一次性、临时性的

项目形式，通过更加动态和更具有创新性的努力，取得企业变革性跨越式提升的一种演变过程和结果。 20. 企业项目化管理EPM：是基于企业持续、稳定、健康发展的整体视角，为有效应对竞争、挑战等企业项目化的普

遍现象，以企业战略管理为导向，以项目管理为核心，以组织管理为保障，以人员管理为支撑，实效打造企业既 2 / 9

能系统整合内部资源，又能动态响应外部变化能力的企业管理范式。 21. 如何理解企业项目化管理的管理范式？

①企业项目化管理，是企业面向发展、应对竞争的一种管理范式；②企业项目化管理，是企业兼顾、融合专业分工和系统整合的一种管理范式；③企业项目化管理，是企业均衡实现相对稳定和持续发展的一种管理范式。④企业项目化管理，是企业综合运用现代管理思想、组织、方法、工具、便于实操的管理范式。⑤企业项目化管理，是企业超越优秀、追求卓越的一种管理范式。

22. 企业项目化管理早期实践（20世纪中后期）、快速发展（20世纪末期~21世纪初期）、成熟拓展（当今及以后） 23. 按项目进行管理转向用项目进行管理

24. 企业项目化管理的价值：①应对环境挑战与动态调整；②资源整合和利益协调；③打破组织界限。特征：①可以

广泛应用于所有企业②核心思想是“系统权变”的思想③核心方式是目标管理与接口管理。 25. 目标管理是以目标为导向的管理，发挥的是局部优势；接口管理，是对于所有活动，特别是目标不好分解的活动

至关重要，是对资源的系统整合，能将活动的各种互动反馈付诸实施，发挥的是整体优势。接口往往是活动进展的里程碑。目标管理是基础，接口管理是重点。 第二章 企业项目化管理思想，引导现代企业管理发展

26. 企业发展愿景：企业对发展终极目标的整体描述，针对企业内部利益相关者；企业发展使命：企业将自我发展的

终极目标，与众多利益相关者进行整合后，对发展目标描述，针对外部利益相关者；企业发展理念：企业在进行终极目标制定和规划时，所遵循的基本价值原则。 27. 企业的发展使命：持续、稳定和健康地发展；根本途径：经营和管理。

28. 经营：企业各种资源的获得；管理：企业各种资源的配置方式。经营是龙头，管理是保障。 29. 重经营轻管理：经营决定生死，管理决定好坏；经营管理并重：经营决定生死，管理决定成败。 30. 企业应坚持的思想原则，企业管理提升变更的原则：

①勿求“他道”，坚持“自道”②不依“小道”，追求“大道”③四体一位，协同发展

31. 技：核心是理事，企业经过管理实践、总结并研究出来进行管理活动的各种技术。术：核心是管人，企业领导者运用授权、监控、激励等各种手段，促使下级实现领导乃至企业的发展目标。法：核心是治企，企业在管理方面建立了各种规章和制度，以此来规范企业管理的行为和标准。道：核心是管理求本溯源，指明了企业管理的本源，并发现了企业管理的根本规律。 32. 四体一位，协同发展：企业管理的提升要坚持管理在思想、组织、方法、工具四个层面上的一体发展。

33. 评价一个企业管理范式是否有效，可以从4点考虑：①看有没有适合企业发展环境及所处阶段的管理思想，是否

先进、传播是否有效；②企业的组织是否与管理思想相匹配；③管理方法是否有效；④企业管理效率的提升一级管理范式的完善需要管理工具的支持。 34. 0~1000万 项目管理，增强对机会的把握；1000万~1亿 规范管理，加强质量提升规模

1亿~10亿 加强企业管理体系建设 10亿~50亿 战略管理中长期战略引导企业发展 50亿以上 文化管理 第三章 企业项目化管理知识，指导现代化企业管理发展

35. 企业项目化管理知识包括：企业项目化管理所特有的知识、一般企业管理的知识、项目管理知识。

36. 企业项目化管理知识往往以企业项目化管理系统纲要、企业项目化管理流程、企业项目化管理工作手册、企业项

目化管理工作模板等形式表现出来。 37. 企业项目化管理的知识框架：

一个能力：企业项目化管理能力

三大阶段：项目孵化阶段、项目管理阶段、项目转化阶段

四大领域：项目化战略管理（主导）、项目化活动管理（核心）、项目化组织管理（保障）、项目化人员管理（支撑）。 十大核心任务：孵化（需求识别、项目策划、项目发起）、管理（项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾）转化（活动转化、组织转化、人员转化）

十六大功能模块：战略管理（战略目标制定、战略任务分解、战略管控系统）；活动管理（项目性活动：项目组合 3 / 9

管理、项目集管理、单项目管理；运作性活动：专业职能管理、常规业务管理、标准规范管理）；组织管理（组织架构设计、管理职责描述、组织制度与文化、管理工具平台）；人员管理（人员整体规划、人员聘用与管理、人员培养与开发）

38. 企业化项目管理能力特征：①能力是胜任某项任务的主观条件；②能力是直接影响活动效率，是活动顺利完成的

个性心理特征；③能力是经验和知识的一种积累；④能力不能脱离任务和实际而存在。 39. 企业化项目管理能力：①根本表现：企业的一组新的经营管理理念；核心表现：企业的一套知识体系；③直接表

现：企业的一种操作模式。划分为：原始级、简单级、规范级、优秀级、卓越级。 40. 企业项目化管理成熟度模型：一个过程评价维度：项目孵化、项目管理和项目转化；一个领域评价维度：企业项

目化战略管理、企业项目化活动管理、企业项目化人员管理和企业项目化组织管理。 41. 随着企业项目化管理生命周期的展开，企业管理投入成本表现为先升后降，企业获得的管理绩效逐步提升。 42. 企业化项目管理知识特点：①可以学习和借鉴；②难以完全复制 43. 企业化项目管理知识的提升和修炼策略：

一大目标：明确企业知识管理的目标； 两大来源：企业外部相关知识、企业内部经验知识； 三大核心修炼过程：外部知识内部化、个人知识企业化、企业知识系统化。 44. 企业知识系统化的过程：企业知识积累存储——学习共享——应用创新的循环过程

45. 企业知识储存通常被称为“企业记忆”，正式记忆，非正式记忆。企业知识学习共享途径：正式机制、非正式机制、

个人化渠道和非个人化渠道。企业知识应用创新实现机制：①指令；②企业惯例；③创建自我发展型的任务团队。 46. 企业项目化管理知识修炼的成熟度等级：概念层级——模型层级——知识体系层级。 第四章 企业项目化战略管理，明确管理主导

47. “庙算”：在庙堂之上做出的战略决策，“庙算胜”：在战前就要作出胜人一筹的决定，充分体现了战略管理的重要

性和价值性。 48. 企业项目化战略管理：基于企业项目化的发展视角，在发展环境日益动荡,竞争日益加剧的条件下,为实现企业持续、

稳定和健康发展目标,对企业中长期发展目标进行整体谋划，进而有效进行战略分解和实施战略管控的过程。 49. 企业项目化战略管理以企业总体发展的战略规划为基础，以企业实际发展与战略规划的动态互动管理为核心。 50. 战略就是赢的逻辑，战略的本质：目标性和动态响应性。

51. 企业项目化战略管理特点：①全局规划性②战略驱动性③系统整合性④持续稳定性⑤环境响应性⑥动态互动性 52. 企业项目化战略管理3项核心工作：①制定企业项目化发展战略，明确企业项目化战略目标②进行企业项目化战

略分解，确定企业项目化核心任务③确定企业项目化战略管控手段，实现企业实际发展与战略规划的互动管理 53. 企业项目化战略目标与一般战略目标的共同点：①整体性、②系统性、③长期性；独有目标：竞争性、提升性。 54. 企业项目化战略目标制定的工作流程：①战略启动；②战略调研与环境分析；③确定愿景、价值观和使命；④战

略范围选择与定位；⑤优劣势分析；⑥制定可选择的战略；⑦战略选择；⑧确定整体战略目标体系。 55. 优劣势分析分析方法：SWOT分析法、价值链分析法。 56. 常用战略分析方法评析。 名称 应用要点 优点 ①分析直观，使用简单 ②方法受限少 ③抓住了战略分析的实质内容 ①能够分析一个企业的投资业务组合是否合理 ②有助于企业动态地观察业务组合的变化 ③能够为企业战略管理工作提供有效帮助 缺点 ①分析不够精确 ②比较适合单项业务的分析 ③方向单一 ①方法的两个假设条件存在缺陷 ②在实践中确定矩阵需要的数据比较困难 ③为保证指标设置的有效性需要有严格的条件 ①做好行业环境基础分析 ②关键因SWOT素不宜选择过多 ③在自身能力方面分析法 做多方面的比较分析 波士顿矩阵分析法 ①分析所依据的数据范围需要根据实际情况修改 ②以动态的观点观察矩阵的业务状态 ③应用矩阵式，不能局限于矩阵的基本分类 4 / 9

通用矩阵分析法 ①内外部因素的选择应视企业所处行业的特点和自身情况有所不同 ②评分标准要明确比较对象 ③有些因素对不同企业影响不同，这些因素应给予较高权重 ①五力模型反映的是行业的竞争环境，不要把这种分析结果当做个别企业的具体竞争环境 ②分析的顺序：一般要从行业内现有企业的竞争分析入手 ① 有针对性地解决了波士顿矩阵两个前提假设条件存在的缺①主观判断较多 ②所选择的内陷 ②更切合企业实际和产业特外部因素没有直接体现未来发展性，有助于比较全面地对业务组趋势的特征 合进行规划分析 ①将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，能够有效反映一个行业的基本竞争态势 ②模型的竞争分析扩展了企业竞争环境 ①有助于管理者以系统的观点纵向分析企业的各项价值活动 ②有利于与竞争对手在各链条展开横向比较，从而发现企业的优势和劣势 ①以竞争为导向，比较少考虑各种竞争力量的合作 ②以现存产业为研究对象，具有局限性 ③没有有效地反映各竞争力之间的动态关系 ①涉及因素和环境太多，面面俱到，没有轻重缓急 ②分析得出的企业竞争优势主要侧重于物质活动环节，限制了其发现和发展企业文化、知识管理等有竞争优势的领域 五力模型分析法 ①分析的基础是价值，而不是成本 ②为了更透彻理解企业的价值活动，价值链可以对一条基本价值链再进行分解 分析法 ③同一产业中的不同企业或统一企业的不同时期，都具有不同的价值链，不能僵化看待 57. 将企业的项目化战略进行分析，识别出支撑战略目标的核心活动，即识别出企业战略任务，成为企业项目化战略是否能有效落实的关键。从根本上说，企业项目化战略管理的实效性，关键点是企业项目化战略分解的实效性。 58. 企业项目化战略分解：基于企业项目化战略目标实现的要求，以企业现实条件为基础，通过发展策略的研讨和选

择，识别出能够支撑企业项目化战略目标实现的关键性的、企业级别的核心任务，也就是企业项目化的战略任务。其特点：①以战略目标为导向；②以战略任务为核心③以实现系统整合和动态互动为目标。 59. 战略任务是实现战略目标的再提，战略任务目标与战略目标协调一致，动态互动。

60. 企业战略任务作用：①战略任务目标和收益与战略目标一致 ②企业战略任务能够实现企业资源配置的优化 ③具

象化的战略任务是企业项目化战略决策的基础。 61. 企业项目化战略分解工作的最终表现载体：ETS（企业战略任务分解结构），建立ETS对企业战略管理意义：①系

统整合 ②加强合作,增加企业响应能力 ③与战略达成动态互动。建立ETS原则：①组织规模化和协同化达到最优 ②企业任务的具象性和可执行性 ③在设置ETS时，需要考虑ETS的权限分配。ETS分解方法：①按产品或服务分解；②按过程分解；③以上两者综合。 62. 战略分解工作最终要形成企业战略任务分解结构图和企业任务工作描述两大部分，表现形式：①树形结构图②企

业战略任务分解列表。 63. 企业项目化战略管控系统是管控手段、管控组织及制度等组成，项目化管控手段是战略管控的核心，项目化管控

组织及制度是支撑。战略管控以企业战略任务以及战略任务的执行为管控手段。管控手段包括目标管控（核心：任务目标、层级目标）和过程管控（辅助：阶段门-控制主体为任务的决策人员、里程碑-控制主体任务的管理人员、一页纸项目管理-控制主体任务执行人员）。 64. 阶段门：阶段是各项活动发生的地方，关于项目继续/终止的决策点是门，而有效的决策点是新产品流程成功的关键。①门市一个质量控制点；②门是一个继续/终止以及决定优先次序的决策点③们是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必需的资源如何分配，他们被称为守门员 65. 具体活动管理通常采用一页纸项目管理。

66. 项目化战略管控规划的交付成果体现为企业项目化管控系统，包括4部分：管控原则、管控手段、管控组织设置

及职责、管控制度和流程。 第五章 企业项目化活动管理，抓住管理核心

67. 运作活动的管理方法：标准化管理、流程化管理、精益化管理、，责任主体可以选择原有的组织部门。

68. 企业项目活动管理：为实现企业项目发展战略，对战略分解后的各项工作，根据战略分解的要求，进行工作的细

化识别、决策、计划、实施、收尾、转化等管理，以实现工作目标，促进企业战略任务实现的管理活动组合。特 5 / 9

点：①以目标为导向的过程管理；②标准化流程与主观能动性相结合。

69. 企业多项目活动管理模型：4个阶段、14个关键活动。单一项目活动管理模型6个阶段，18个关键活动。

决策立项阶段 项目立项管理 优先级管理 界定项目目标：PMC发布 确定项目组织形式 配置项目团队 资源瓶颈管理 制订多项目管控规则 制定单一项目管理手册 项目启动管理 项目过程监控 项目绩效考核 项目收尾管理 整体评价与奖惩 经验挖掘与制度改进

项目孵化阶段 需求识别 项目策划 目标定义阶段 项目建议书 项目概念阶段 项目可行性研究 发现问题损失1 项目立项决策 组建项目团队 项目规划阶段 工作分解 发现问题损失2 项目主计划 项目辅计划 项目实施阶段 发现问题损失过程控制阶段 项目启动会 项目执行 项目进展测量 项目控制 10 项目收尾阶段 70.

成果验收

合同收尾 项目收尾阶段

行政收尾

项目总结与评价

项目转化阶段 项目成果转化

正确的管理节奏：两快一慢，前期（概念阶段和规划阶段）慢，干事快（实施阶段快），收尾阶段慢。

71. 需求分析是项目启动第一步，项目概念阶段包括项目研究和项目决策过程，是项目成败的先决条件。

72. 项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算比较粗，投资误差在正负30%左右。项目建议书由项目投资方 向 其主管部门上报的文件，广泛应用于项目的国家立项审批工作中。 73. 项目管理计划的渐进明细，通常叫做滚动式规划，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

74. 项目主计划是项目单一计划的核心内容，包括项目进度&质量&费用管理计划、项目责任矩阵。项目辅计划：项目

沟通&采购&风险计划。 75. 项目启动会是项目正式启动的一个标志性事件。

76. 项目转化的目标是标准化。项目转化涉及：技术转化、组织转化、人员转化。

77. 项目成果转化是指项目成果转化为能够重复运作的活动，包括项目成果的技术成果的转化，与工作相关的规章制

度和新的基准的确立。 第六章 企业项目化组织管理，强化管理保障

78. 企业组织发展呈现新的趋势，特点表现为：重心两极化、外形扁平化、运作柔性化、结构动态化。

79. 企业项目化组织管理：以企业项目化战略为引导，以企业项目化活动管理的需要为核心，结合现有企业组织人员

调解，进行企业项目化管理组织、部门和岗位的设计，明确各组织、部门、岗位的职责、权限和相互协作机制，建立企业项目化组织管理制度和文化，配备管理工具，提升企业项目化组织能力，为企业项目化战略和活动管理提供坚实的组织保障。 80. 企业项目化组织架构从整体组织架构、企业项目化专有组织和单一项目组织三个层次进行规划、设计。

81. 企业最基本的组织架构：职能型组织架构（横向，运作型企业，项目性活动比例<10%）、项目型组织架构（纵向，

项目企业，项目型活动比例>90%）、项目职能平衡型组织架构（项目运作平衡型企业，项目比例在40%~60%）。 82. 项目化管理中心PMC，项目管理办公室PMO，项目部PMD。

83. PMC负责企业对项目的整体管理，是企业总裁的智囊和执行机构。部门负责人：企业项目化执行官CPO，CPO担当企业的决策者或总执行官角色，属于企业项目化管理人员。CPO职责不仅包括项目化是否在企业推行的决策， 6 / 9

还包括项目立项决策。

84. PMO主要负责同类型项目的管理，部门负责人：项目总监。多项目项目化管理者，属于多项目管理人员。 85. PMD对某一次级类别的项目管理或对单一项目管理，部门负责人：项目部经理。企业某一分类项目的管理者。 86. 企业项目化单一项目组织：职能型组织架构、矩阵式组织架构（强&弱&平衡矩阵式）、项目型组织架构、混合型

组织架构。

组织架构 职能型 优点 缺点 适用范围 项目规模小、专业面窄、以技术为重点的企业 ①人事关系容易协调 ②从接受对于周期长、涉及人员多任务到组织运转，启动时间短 ③的大型项目，各部门协调职能专一，关系简单 困难 ①将职能与任务很好地结合在一起，即可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求 ②充分利用人力及物力资源 ③促进学习、交流知识 能迅速、有效地对项目目标和客户的需要作出反应 矩阵式 ①项目组成员受职能管理者与项目经理双重领导，项目数量多、且项目内容差别较大、不易管理 ②各项目间、项技术复杂、要求利用多个职能部门目与职能部门间容易发生资源的企业 矛盾 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流 同时进行多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目的企业，尤其是项目交付成果是非标准产品的企业，如建筑业、航空航天企业等。 项目庞大、复杂的企业 项目型 混合型 87. 企业项目化组织设计参考因素：①组织规模 ②战略定位 ③活动形式 ④活动数量。 88. 企业项目化组织设计设计原则：①组织形式扁平化 ②组织功能柔性应变 ③组织性质兼顾静态稳定与动态调整。 89. 管理制度和企业文化，是在员工行为发生之前通过事先的制度约束说明和文化拉动、促进，来影响员工的行为；

而绩效管理，是在员工的行为发生后，通过事后的优良行为奖励和不良行为惩戒，来固化和改进员工行为。 90. 管理知道作为企业的内部理发，是通过组织权利程序形成的强制行为规范，具有约束作用，企业文化是以企业核

心价值观为核心形成的隐形心理契约，是企业内部特有的核心价值观，对员工行为祈祷引导、拉动作用。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，而共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 91. 制度和标准的区别：①从管理对象来看，制度往往是对人和组织，而标准往往是对任务或活动；②从成熟程度来

看，管理标准比管理制度成熟度高；③从监控手段来看，制度的实施需要定期或不定期的检查，而标准则一般要定期进行审核；④从管理范围来看，制度往往覆盖企业活动的全过程，而标准则往往不会完全覆盖全部活动。⑤从审批机构来看，管理标准形成的程序较严格，需要接受专门机构的独立审批过程，管理制度形成的程序较简单，一般组织内部审批通过即可。 92. 制定管理制度应遵循的原则：①服从于组织架构和规模原则；②系统化原则；③简明化原则；④一般和特殊相结

合原则；⑤刚柔相济原则；⑥激励与约束相结合原则。 93. 企业文化三层次：精神文化、制度文化、物质文化

94. 企业文化建设的原则：①企业文化的本质是认识,是观念,是价值观的统一；②企业文化要与时俱进,要不断变革；③

企业文化的创造是上下结合,主要来自于下,而不是由上面代下面而创造。④企业文化管理是管理的重要组成部分. 95. 需要营造如下特征的企业文化：①重视项目管理的文化；②成果导向的绩效文化；③持续创新的文化；④与利益

相关者共存共赢的文化；⑤强化的团队文化。 96. 绩效管理的基本原则：①目标导向原则②透明原则③客观原则④沟通原则⑤时效原则⑥对等原则⑦可行原则。 97. 绩效管理评价的常用方法：①描述法（鉴定法、关键时事件法）②比较法；③量表法；④AFP法；⑤目标管理 98. AFP法：A表示AHP层次分析法，F表示模糊测评法；P表示模糊识别

99. 企业项目管理工具：①非信息化工具（工作表单、任务表单、项目现场展板、一页纸项目管理工具）②信息话工

具（OA、CMIS、ERP、SAP、CRM、project软件、大型项目管理P3软件） 7 / 9

第七章 企业项目化人员管理，夯实管理支撑

100. 项目化人员能力=知识（应用领域的专业知识、企业项目化管理知识）+经验+素质

101. 企业项目化管理关键角色：PMC-CPO、PMO-项目总监、PMD-项目部经理、PMD或其他-项目发起人、PMD-项目经

理、PMD-项目执行者、运作部门-职能经理、运作部门-运营经理。 102. 企业项目化人员规划的难点：①人员的获取难度大；②胜任能力要求高；③培养难度大；④项目化管理的动态性。 103. 招聘方式

招聘方式 渠道 内部 查询组织档案 主管推荐 工作张榜 其他 外部 员工推荐 毛遂自荐 招聘广告 校园招聘 就业代理机构 猎头公司 优点 雇主很清楚内部候选人的资格 外部人员可以给组织带来新的理念内部招聘花费较少 内部招聘能更快地填补工作空缺 内部和创新 候选人更熟悉组织的政策和实践，因此仅需要较少的培训 当一个职位孔雀石，很多员工都会考虑补充那个职位，当然大部分人会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨心理。 这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色，并且在过去的朋友成为下属的情况下，扮演角色的难度更大 存在不同程度的招聘成本 周期长 风险大 能力可视化低 缺点 104. 人才甄选方式：①资历的初步评价；②面试；③测试；④第三方测评 105. 培训：岗前培训、在职培训、工作指导培训等。

106. 培训需求：①来源于组织的培训需求；②来源于工作的培训需求；③来源于个人的培训需求。

107. 用人：①用文化鼓舞（构建先进的用人文化、构建良好的成才文化、构建良好的企业发展文化）；②用精神感召；

③用机制激励；④以能力选拔 第八章 实施变革修炼，实现管理能力跨越提升

108. 企业项目化管理变革的需求程度，是有企业所处的宏观环境、产业环境和企业内部环境决定的。 109. 宏观环境：政治环境P、经济环境E、社会文化环境S、技术环境T，PEST分析模型分析

110. 产业环境，企业项目化管理能力构建的最直接动因。波特的物种竞争力分析模型为基础，主要从客户（买方）、供

应商、潜在进入者和替代品4个方面进行分析 111. 企业项目化管理变革三种时机：①提前性变革、②反应性变革、③危机性变革 需求分析值越大，越需变革

主动变革 预见性开拓 确定需求——设立目标——选择技术——变革一般路径 实施变革——评估跟进 对变革态度 主动挑战 变革条件 市场未被开发 变革成本效益 成本高，成功后收益巨大 对变革阻力 未知领域，变革阻力大 112. 变革的发动者：①中高层管理者；②内部专家；③外部顾问 114. 克服变革阻力措施优缺点：

比较项目 变革原因 被动变革 被动跟随 被动决策——模仿目标——计划变革——实施变革——评估跟进 被动接受 市场已被开发，开拓者未完全占领市场 成本高，但低于开拓者，成功后收益大 环境驱使，变革阻力相对较小 113. 变革途径：自我努力型；外部助力型（自己努力+借助外部）；外部借力型（外包）。

措施 加强沟通 参与决策 8 / 9

适用 抗拒由于信息错误时 抗拒者有专长可以贡献时 优点 澄清误解 获得支持 缺点 缺乏互信互谅时，无效 费时 作出的决策可能不太高明

提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行 抗拒者害怕或焦虑时 抗拒来自权力人士时 需要给权力人士一定打击时 需要给权力人士一定打击时 可以促成必要的调整 收拢人心 很容易赢得支持 很容易赢得支持 昂贵 不保证一定成功 潜在代价高 开大门招人施恩 变革者名誉扫地 不合法 有损名誉 第九章 加强持续修炼，保持管理能力持续提升

115. 能力提升的三项原则：①充分考虑变革的艰难性，制造和维护积极地变革氛围；②注意全面促动持续提升工作的

广泛性，人人参与，事事关己；③始终注重持续提升工作的长期性，战略推进，持续发展。 116. 能力持续提升的组织：①企业级提升组织（PMC）、②部门级提升组织、③小组级提升组织

117. 能力持续提升三层次：企业项目化管理思想层次、企业项目化管理知识层次、企业项目化管理操作层次 118. 能力持续提升四领域：战略、活动、组织、人员 119. 能力提升路线图：

构建过程 规范过程 优化过程 系统过程

简单级 规范级 优秀级 卓越级

<1 1:2 1:10 1:30

120. 能力持续提升三层次维护策略：企业项目化思想维护、企业项目化知识维护、企业项目化操作维护 原始级

121. 企业项目化操作维护是指从企业的角度，对企业项目化管理能力所表现的企业项目化思想、企业项目化知识、企

业项目化活动采取相应的维护策略，并对相应的维护工作进行定期评价与奖惩，开展年度企业项目化维护总结工作，从而实现对企业项目化战略规划的动态调整和年度计划更新。

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