格兰仕集团成本战略管理案例(1)

格兰仕集团成本战略管理案例

真正成功的企业是持续成长的企业。按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。

第一部分公司介绍

一、公司简况

广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

随着格兰仕电器畅销近两百个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象享誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

二、公司发展历程

广东格兰仕集团前身是成立于1978年的顺德桂洲羽绒厂，1992年6月公司正式更名为广东格兰仕集团公司，并开始涉足微波炉行业。经过十多年的发展，目前公司已成为全球最大的微波炉生产商，出口创汇列家电行业前列。

从1992年初涉微波炉行业到如今成为“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地经历了长足的发展，从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，伴随着格兰仕电器产销规模迅猛扩张的同时，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。1992年，格兰仕微波炉的销售规

模仅为1万台；而到了2005年格兰仕微波炉全球年产销量突破了2 000万台，其中出口1 400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，到2005年其电烤箱、早餐机遥遥领先的同时，电饭煲进入行业两强，电磁炉进入行业四强。

公司在自身发展壮大的同时，通过消费引导和价格战略积极培育国内市场，从而促进了国内微波炉市场的迅速成长。它成功推行成本领先战略，将微波炉的价格由20世纪90年代初3 000~4 000元降至目前的200~300元，也促成了国内市场容量的扩张，如图1所示。

图1 中国微波炉市场容量变化趋势

根据国务院发展研究重视市场研究所的一项统计数据，目前格兰仕是城镇居民在无提示状态下认知度最高的品牌，达到了46.3%，从而以绝对优势领先于其他品牌，其余微波炉品牌提及率均为超过10%。正是因为如此，数十年来，格兰仕的光芒一直吸引着众人的目光：1995年至今保持中国微波炉市场销量和占有率第一；1999年成为全球最大微波炉专业制造商，至今保持全球微波炉市场销量和占有率第一；2000年跻身“中国外企纳税百强”，被评定为“中国驰名商标”、“2000年维护消费者合法权益先进企业”；2001年入选首批中国名牌产品、被认定为“质量放心售后服务满意示范单位”；2002年被认定为国家质检总局免检产品，获美国亚洲经济贸易合作委员会（ETCC）签发的“国际贸易推荐产品证书”，美国国际品质认证委员会（IQAC）签发的“高品质产品推荐证书”（是目前唯一获此殊荣的家电企业）；中国畅销国产商品金桥奖第一名；北京国际家电展览会金奖；连续四年夺得出口销量和创汇双冠；连续5年获全国用户满意产品；连续5年获中国最具竞争力品牌第一名；技术创新优势企业；全国68家争创国际名牌优势企业。

格兰仕产品市场份额巨大是因为它满足了顾客了解深、买得起、用得好三个方面的需求。格兰仕公司规模不断扩大，效益不断增加，是因为它满足了企业发展三个增长点的要求。现代企业管理理论认为，企业的长足发展，最终归结为三个方面：意识技术领先，二是服务超前，三是高效运转。格兰仕在这三个方面都做了最大的努力，并取得了显著的成果。

一是技术领先。格兰仕的产品研发技术和生产制造技术都达到了世界领先水平。格兰仕在美国建有研发中心，从1993年的单一产品、两个品种，到2001年的多元化产品，9大系列、八十多个品种，拥有两百多种专利技术；同时，格兰仕大量投入研发费用，2001年投入四亿多元、2002年投入五亿多元，充分说明了格兰仕拥有自己的核心技术和创新能力。格兰仕1993年的产能只有1万台，而现在的年产能是1 500万台；格兰仕不仅能全部完成

自己的生产任务，而且还承接大量OEM订单，充分说明了格兰仕拥有先进的生产制造技术，先进的技术是低成本战略的保障。

二是服务超前。格兰仕的服务大大超越了客户的期望。一般的公司只是送货上门、保修1~3年即认为是优质的服务，而格兰仕不仅服务网点众多，而且售前、售中、售后服务都做得细致入微，还不惜重金做有关微波炉科普知识、微波炉美食文化等宣传，大大超越了客户需求，为客户创造价值。

三是高效运转。格兰仕产品销往欧、美、亚、非、大洋等五大洲的一百多个国家和地区，不到10年时间，连续取得多项桂冠，产品一百多种，新产品层出不穷，效益高速增长，生产能力成倍提高，国内外业务有序开展，劳动生产率稳步提高，高速发展的事实验证了格兰仕管理有道，运转高效。发展是硬道理，管理是门艺术，只有适合的，没有最好的。面对事实，不得不默认格兰仕的管理是高效的，高效的生产和管理是低成本战略的基础。

三、竞争对手的SWOT分析

竞争对手评估是公司成本战略预测中非常关键的环节，公司的成本领先竞争战略的确定依赖于对竞争对手评估，尤其是对竞争对手成本预测和竞争态势分析。微波炉生产商从1993年公司初涉行业时的四五十家到如今格兰仕的鹤立群雄，这在很大程度上要归功于公司对竞争对手的准确把握，并以此为基础确定了准确的战略定位和制定了有效的竞争战略。

（一）竞争对手成本预测

由于微波炉行业的产品标准化程度高，而且产品核心部件的价格较为透明，因此测算产品材料成本相对较为容易。这就意味着，对于公司而言，对人工成本和制造费用的测算准确度将直接影响其竞争战略的有效性，而公司在竞争对手成本预测方面恰恰是非常成功的。如表1所示，公司能准确地预测出国外同行销售额中用于弥补劳动力成本的份额，从而也较为精确地测算出国外竞争对手的产品成本，这为它制定竞争战略提供了有力的支持。

表1 劳动报酬占销售额的比重（%）1

通过分析表1，可以得出这样的结论：劳动力的成本差别可以说明这样一个问题，即要养活相同数量的工人，格兰仕只需100个产品，而日本需要三百多个产品，德国需要440个产品。换言之，如果格兰仕与日本企业都生产300个产品，日本企业仅够支付工人的工资，而格兰仕则有200个产品剩余。如果格兰仕与德国企业生产一样多的产品，440个产品，在德国企业只够支付工人工资的情况下，格兰仕却有340个产品剩余。也就是说，在产品价格相近的条件下，格兰仕低成本竞争战略能够获得更多的利润。

由于单位制造费用更多地取决于生产规模，因此，公司通常运用学习效应曲线对竞争对1有关格兰仕的数据资料由格兰仕公司提供，国外企业的数据来源于《国际统计年鉴》，北京：中国统计出版社

手的单位制造费用变动趋势进行预测。制造业有一公式可以大致测算规模对总成本的影响额，即总成本是以生产能力增速的0.6次方增长。剔除变动成本，就可测得单位制造费用。自成立以来公司非常注重生产能力的扩张，通过规模优势→成本优势→竞争优势→持续发展，来巩固其在行业中的领导地位。

（二）行业竞争态势分析

在2001年之前，公司的产品只集中于中低端，而在2001年，公司产品发生战略转移，转向高端。这一转变主要是基于对竞争态势分析的结果，如表2所示。得益于公司对总体形势的准确把握，从公司产品发生战略转移以来，高端产品在国内外的销售额迅猛增加，已占销售额的70%左右。相反，那些由高端改走低端的品牌，诸如松下、LG等其业绩平平。

表2 竞争态势分析

SWOT分析是一种有用的成本战略决策工具，通过分析公司可以确定竞争战略，并以此为基础，开展成本战略计划和控制。因此可以说，SWOT分析是联结成本战略预测和成本战略计划和控制的枢纽，其在成本战略管理中的重要性是不容忽视的。格兰仕公司成本领先战略的制定是基于对中国微波炉行业的SWOT分析基础之上的，如图2所示。

通过SWOT分析，公司制定了发展战略：继续发挥生产制造环节的比较优势，定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，一方面发挥已有的规模化、集约化、专业化生产力水平和劳动力成本等比较优势，迅猛做大、做强、做深、做透某一环节，做出绝对的竞争优势来，从而确保产品总成本领先；另一方面关注核心技术的创新，掌控核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。

图2 格兰仕公司的SWOT 分析

第二部分 公司竞争战略

一个公司要胜过其他公司而获得客户的青睐，无非就是走两条道路中的一条：或者通过差异化让自己的客户支付更高的价格，或者通过降低成本提供给客户更价廉物美的产品。格兰仕选择了第二条路，即比同行其他企业提供更物美价廉的产品。格兰仕依托于规模优势，并通过成本优势向价格优势和销量优势的转化，如图3所示，确立了市场优势。可以说，格兰仕成功地运用成本领先战略，迅速扩大市场占有率，增加产品销量，促进了公司的长足发展。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。

图3 格兰仕的优势传递

正如科特勒在《营销管理》一书中所说：“在现代市场营销的进程中，尽管非价格因素的作用在增长，但价格仍是一个重要的因素。”回顾格兰仕迅速扩大市场份额的过程中，不断地降价促销策略一直是格兰仕最强大也最有效的武器，最终格兰仕硬是将微波炉这种几千元钱的产品降到了几百元钱。实际上，价格策略考量着企业营销管理的水平。产品价格是企业向外界发出的最真实的营销信息，传递了企业营销的战略、战术意图。从这个意义上说，格兰仕的价格战打得越凶猛，就意味着它的营销战略和战术体系构建得越得当、运转越顺畅。

格兰仕的这种物美价廉的竞争优势来源于其“总成本领先”的竞争战略。正如迈克尔·波特所强调的，总成本领先要求积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验的基础上全力降低成本，抓紧成本和管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质

国内外部分企业走低端 ① 加入WTO,跨国公司进行产业转移；

② 劳动力成本和规模化效应；

③ 质量可靠、售后服务周到；

④ 有科研优势，走中高端产品。

关键劣势

① 与国外知名企业相比，品牌知名度低；

② 与国外知名企业相比，综合资本、综

合科技水平差距大。 关键优势

① 成本较低； ② 规模较大。 威胁

机遇

量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主体是成本低于竞争对手。

一、格兰仕总体战略分析

就采用低成本战略而言，其成本战略又细化为三部分。

（一）专业化战略

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的主要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率；第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

（二）国际化战略

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。

（三）规模化战略

格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势。

二、成本领先与规模经济策略

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品和市场。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到了很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40%，结果必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。作为一个制造企业，格兰仕制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。而格兰仕在1998年之后的降价风暴有减弱的趋势，究其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。此外，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。

格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕一次又一次地降价，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。

三、对核心制造能力专注

格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执着打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。

格兰仕奉行专业化战略，没有采用多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。因为专注，格兰仕在微波炉市场上有着成本优势，近些年来格兰仕的核心竞争力主要就在于价格优势。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。

四、成本战略优势的体现

通过战略实施，与同行业企业相比，格兰仕公司的成本具有明显的优势，这种成本优势可以从表3中体现出来：虽然公司每亿元资产占有的劳动力比国外同类企业高3~6倍，但是由于公司实行24小时轮班制，使得设备的利用率很高，因而其劳动生产率与后者的基本持平，如表3所示。同时，由于国内劳动力成本低，公司销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平，而且近年来公司的劳动报酬比率在营业收入中的比重呈下降趋势，而国外竞争对手的劳动报酬比率却呈上升趋势，因此，公司单位销售收入中用于弥补劳动力成本的份额在下降，也就意味着相对于国外的竞争对手而言，它拥有劳动力成本方面的优势，从而使得公司员工人均创利能力远远高于国外同行的平均水平。

表3 格兰仕与国内外同类企业劳动密集度比较

示格兰仕比国内同行具有更强的价格竞争力的原因。首先，公司的劳动生产率远远高于国内同类企业，如表4所示，因而其单位产品中的劳动力成本就低于后者；其次，由于存在规模效应，所以单位产品固定成本较低。正是因为如此，相对于国内竞争对手，公司员工人均获

利能力较强，如表5所示。因此，结构性成本动因对公司成本领先战略的顺利开展也是非常重要的。

表4 劳动生产率比较（元/人·年）

表5 格兰仕与国内外同类企业获利能力比较

另外，近几年来，随着公司自动化程度的提高，边际成本呈现逐年递减的趋势，而边际收益的总体趋势呈上升趋势，因此成本领先战略的继续推行取得了卓越的成效，如表6所示。

表6 格兰仕的边际收益和边际成本变动

第三部分格兰仕的成本战略管理

在上文中，我们已经详细论述了成本战略管理构成要素的内容，此处将不再对此部分内容进行赘述，而是重点关注成本战略构成要素在企业实际中的运用，在此基础上，通过案例研究的形式，从一个侧面研究成本战略功能要素与企业可持续成长能力之间的互动关系。

相对于一些国内企业而言，格兰仕的成本战略管理意识是非常强的，它的战略目标制定、竞争战略执行、成本预测和控制等都体现出了非常明显的成本战略管理特色。本文提炼了公司在诸环节，包括前述成本战略预测、成本战略决策和本节的成本战略控制中的功能要素和构成要素，并结合后续的可持续发展能力，以期诠释两者之间的紧密关系。

一、一体化战略

纵向一体化是一种有效的成本战略控制手段，从交易费用的角度来看，由于纵向一体化能缩短供应链和降低交易成本，因此在很多情况下备受青睐，特别是对那些自身技术能够进

行渗透、生产规模较大的企业非常适用，格兰仕便是其中之一。自公司成立以来，对于一些成本高且自身有生产能力的上游资源，如变压器、磁控管、集成电路等，公司通过各种形式进行前向一体化。通过自行配套生产，一方面可以大幅度降低成本、确保质量、降低经营风险，另一方面公司还可以获得核心元器件的生产和研发技术。

通过纵向一体化，公司大幅度降低了成本，从而使得公司能持续地降低成品价格，推行低成本战略。以变压器为例，在公司初成立时，日本企业标价23美元，欧美企业的售价是30多美元，最后公司于欧洲公司达成协议，只要对方将设备使用权转移给公司，公司即以8美元的价格向它们供货，剩余生产能力由公司支配。通过这种纵向一体化，或者说超级OEM，这使得公司大大地降低了成本，如图4所示。

目前，国内同行单位产品变压器的成本约为150元，而公司只需花费75元，单单一个变压器部件就比对方节约了约75元，由此足见其成本优势。目前公司变压器配套元器件年产量已达2 000万个，除满足自身需求外，还有几百万个出售。

图4 一体化战略实施前后成本的变化

除了变压器以外，公司还获得了其他核心部件，如磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等零部件的生产制造方面的技术，而且已达到了国际一流水准。有的是通过变压器采用的超级OEM，有的则是通过购买、以设备入股，还有的是通过租赁。通过这种方式，目前公司已基本实现了核心零部件的配套生产能力，纵向一体化程度很高，从而基本上拥有了微波炉整机的生产技术，这就大大削减了单位产品成本，保证了成本领先战略的顺利开展。

二、结构性成本动因分析

在结构性成本动因分析中主要分析规模效应和学习曲线效应。公司的运作模式是规模扩张，产品大幅降价。这是因为随着规模的扩大和学习曲线效应的发挥，单位产品加工成本和分摊的固定成本也会降低，同时由于存在规模效应，重要的原材料和元器件采购成本也会迅速下降。这也就是说，公司由成本领先带来的竞争优势在很大程度上来源于规模扩张和学习曲线效应。正是因为如此，公司历来非常注重学习曲线效应预测，尽量量化由于规模扩张和学习效应对成本的影响，并以此为基础预测单位产品成本。同时，预测竞争对手成本、评估其市场地位，并与自身相比较，从而评估公司相对于竞争对手的优劣势，再以此为基础确定产品价格和竞争战略。因此可以说，学习曲线效应预测，也即成本战略预测是公司开展后续工作的基础。上述过程可以用图5来表示。

图5 格兰仕竞争战略构成

根据学习曲线效应预测的结果，如图6所示，从生产角度来看，1万台~10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台~50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50万台~100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。

图6 学习效应图

为此，格兰仕通过预测学习效应和规模扩张对产品成本的影响，积极地开展本量利分析，从而确定目标销售规模和营销策略等一系列问题。表7就是公司近几年来的保本点预测结果。

表7 公司的生产规模与保本点

三、战略联盟——供应链成本管理

格兰仕的经营之道还在于“合纵连横”，即一方面找到有效的联盟，集结上下游的力量，共同面对危机或解决问题，让联盟产生相加或相乘的力量；另一方面，通过“合纵”把看似独立的上下游各个环节结成一个统一的利益共同体。目前，格兰仕在全球的战略联盟共有200家，其中属于紧密层的有八十多家，包括供应商、分销商、客户、其他利益相关者。从某种程度而言，正是由于其广泛地建立了战略联盟，和各利益相关体保持密切接触，才促成了它今日的成就。格兰仕主要的战略联盟包括三种：与供应商的战略联盟、与分销商的战略联盟、与竞争对手和其他企业的战略联盟。

（一）与供应商的战略联盟

上海宝山钢铁公司一直是公司的战略联盟，格兰仕八成以上的用钢来自宝钢。现在它装配的各类元器件基本上是以宝钢提供的各种规格的冷板做材料。两者的联盟超过了10年，在此过程中，为了配合公司新产品开发步伐，宝钢不断为其开发新材料以满足新产品的特殊需求，从“黑白金刚”、“五朵金花”到最近的“数码光波微波炉”，宝钢一直是公司的坚强后盾。

除了为其提供特殊化服务外，更为重要的是，两公司携手共同建立、完善市场快速反应机制，缩短交货周期，改进包装、运输和仓储质量，并推出电子商务平台、电子质保书查询和网上热线等服务项目，这种联盟模式对公司顺利开展成本领先战略大有裨益，因为这使得公司大大降低了库存水平、资金占用成本、采购成本和仓储成本。同时，宝钢的产品质量也是这种联盟关系得以长期维持的原因，公司用宝钢新品制成的壳体等部件，合格率一直保持在100%，这对公司而言是非常重要的，因为产品质量是公司打造世界级强势品牌的关键，而宝钢就是确保公司竞争战略得以实施的强大后盾。

除了宝钢以外，公司还和全球一百多家供应商建立了战略联盟关系。2003年，集团董事长梁庆德亲自领头，对原材料供应商进行了两次共历时一个月的“全球战略同盟行”，以确立和巩固联盟关系。

（二）与分销商的战略联盟

一般而言，如果行业内产品的标准化程度较高，就不宜自建销售网络，通过分解销售功能、进行业务外包能为公司带来更高的收益。目前我国的家电行业就是一个典型的例子，许多企业就因无法消化巨额的销售费用而使经济效益持续走低。鉴于此，在自建分销网与各区域代理商合作的两种销售模式中，出于战略层面的考虑，格兰仕选择了后者——区域代理制，即在每个省发展数个信誉良好的区域总代理，再由他们将货发往销售终端。目前格兰仕是国内少数几家不建销售终端的企业之一，公司仅有100人的销售队伍服务于全国经销商，利用这种方式，公司没有投资一分钱自建网络，但零售终端已经渗透到部分农村市场了。

由于公司在处理与供应商的关系时，秉承“共进退，同兴亡”的原则，同时提出商家经营“零”风险，赢得了商家的高度认可，厂商之间的分工和良好合作大大节约了公司的销售成本，加快了资金和产品的周转率，从而使得公司的低成本战略得以顺利开展，图11-7可以更好地说明这一点。

产品产品

资金资金

图7 格兰仕的产品和资金流动

公司透过允诺提供优质低价的产品给流通企业，使它们在提高销售量的基础上获得了相应的回报，因此快速回流资金，提高现金流；多元化的资本结构及强大的现金流使公司可以满足下游产品供应商的资金周转，因而获得低价原料及配件，促进资金良性循环，形成共生效应。这种运作模式使得公司可以获得充分的资本成本优势及现金流，而这对于公司这样的制造企业的优势是非常明显的，这种优势可以降低企业的财务负担，并将其迅速转化为产品的成本优势。

由于将自己定位于专业化的生产商，不涉及终端，因此如何建立与维护和分销商之间的关系就变得异常重要，格兰仕在这一方面做得也是非常出色的。通过各种各样的联盟关系，包括紧密的和一般的，格兰仕已与全球主流分销商建立了合作关系，通过这种合作模式，公司可以顺利地在全球推广其成本领先战略，实现其全球战略目标。目前，它在海内外的分销商战略联盟主要有以下几个。

1、日本加贺电子集团公司

日本加贺电子集团公司是日本最大的主流商社之一，拥有强大的销售网络和物流基础。双方在三个方面进行了长期合作：第一，双方共同致力于拓展日本电器市场。加贺电子利用其销售渠道、物流基础将“格兰仕”微波炉引入日本；第二，加贺电子充分发挥在电子回路、网络开发等方面的技术优势，加大产品的开发力度；第三，格兰仕充分发挥作为“全球家电制造中心”的生产和质量优势，开发出适合日本消费者的产品，从而更好地满足日本市场需求。目前格兰仕已是加贺电子集团在亚洲家电业最大的合作伙伴之一。

2、美国卑斯唛电器连锁

它是美国最著名的电器连锁店，自从格兰仕与其建立联盟关系以来，其在美国市场的销售额以同比1 000%以上的增幅发展，例如2003年“数码光波微波炉”在美国的空前畅销就是与其合作结下的硕果。与卑斯唛合作以来，公司在美洲的市场占有率迅速扩张，目前已升至20%。这对格兰仕来说，显然受益匪浅。

3、家乐福

家乐福是全球第二大零售商。在2002年的家乐福全球采购会议上，两公司正式确立联盟关系。家乐福每年的大宗采购将会对公司的市场扩张带来很大影响，例如在家乐福的一次采购会议上，家乐福就与格兰仕一下签订了2 600万美元的购买协议。

4、国美电器有限公司

它是国内三大电器连锁店之一。2003年6月，格兰仕与国美签订了微波炉项目的全国合作协议，结成了战略联盟。

格兰仕与分销商之间的战略联盟使得公司在不花费成本的情况下，迅速将营销网络铺设到了广大地区，甚至包括有些农村，销售量逐年增长。由于无需负担任何销售成本，因此公

司可以持续推行成本领先战略从而占得市场先机。尤其值得一提的是，从2003年6月开始，全国1 000家著名商场共同联手，向消费者推荐公司的数码光波微波炉。这种全国商界1 000强统一步调、统一时间联手推荐某个知名品牌高科技产品的做法，在业内尚属首次。由此足见公司与销售终端之间的密切关系。

（三）与竞争对手的战略联盟

自成立以来，格兰仕一直在面临东芝、美国通用等竞争对手的竞争。格兰仕通过超级OEM等方式，在获得微波炉的核心技术的同时，大大降低了产品成本。如在成立之时，公司即引进利润东芝最先进的生产线，通过OEM从东芝处获得诸如变压器、磁控管等核心生产技术，从而大大降低了采购成本，使得开展成本领先战略成为可能。又比如，与通用建立了战略联盟，因此通用将公司的中低档产品在北美市场销售，将自己的高档产品通过格兰仕品牌在中国市场销售，实现了双方的销售资源的共享。

通过OEM和战略联盟，1999年公司就已实现了对全球一流的生产、营销、技术、管理等优势资源的优化整合，成为了全球最大的微波炉制造商。目前，全球200多家企业的产品都出自公司之手，许多过去的竞争对手都将生产线搬到了格兰仕。

（四）与其他企业的战略联盟

除了与上下游企业、竞争对手建立起联盟关系外，公司还与其他企业相互合作，实现协同效应。如2001年，深圳金时达表业公司与格兰仕产品进行捆绑销售，实现了资源整合和品牌互动。2003年与钟表王国的瑞士钟表巨头建立了战略联盟，整合了百万资源，联合推出“六月风暴”行动，实行买一送一，实现了公司微波光波炉销售量的激增，也使得该公司在中国建立了品牌知名度。

四、有效的成本管理制度

格兰仕多年来一直采取有效的成本管理制度，保证每年都有10%的成本下降，确保自身成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右，这为公司的成本领先战略提供了最有力的支持。除了运用生产的规模经济效应、人工成本优势外，公司还采取其他措施保证降低成本。

（一）全球供应链成本管理

公司拥有强有力的采购队伍和销售队伍，每年奔赴全球采购会议和国际性的产品展示会，从而大大降低采购和销售的交易成本，如凭借2002年南京全球采购会，公司实现了5 000多万元的销售收入。这种方式使得销售成本大幅下降。同时，公司的采购信息平台和全球采购网络平台也降低了采购成本，加快了采购进程。

（二）超级成本管理八大方法

1、成本管理制度

在生产系统，格兰仕很早就摸索出“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕在2002年进一步总结出“八大成本管理”方法，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。此外，还通过《采购成本考核方案》、《年度材料价格月份变动表》、《格兰仕常用物资报价清单》等规范性文件来规范公司的成本管理。

2、Kaizen-Costing成本管理

公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出的总成本下降目标，并把它分解到每条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个目标。格兰仕要求员工“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效资本”，为的就是要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。与这种管理思路对应的是，格兰仕不断收紧对各项消耗、能源成本的考核指标，对技术

开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工的工资，而是减少无效劳动，提高工作效率。

实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降低成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人制定了明确的激励制度，使他们多劳多得。车间工人的工资尽量采用计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额基础上，超过部分计件单价可以达到双倍。由于生产组织好，工作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业相比，格兰仕工人的工资都是偏高的。

为了确保成本领先战略的持续进行，公司采取了严格的成本控制措施，从“五定五包”到“八大成本管理”的成本管理模式，使得生产过程近乎零损耗。正是公司长期以来执行严格控制劳动成本和采购成本、精简管理人员、提高劳动效率等措施，才使得公司的成本领先战略开展得如此成功。

（三）零库存

“零库存、大流水、产供销平衡”最早提出的是日本本田汽车公司的JIT（准时制生产）模式中，20世纪80年代被詹姆斯·P.沃迈克等总结为“精益生产”房事后在全世界流行。格兰仕实现利润增长的源泉也是“公司非常谨慎、仔细地把主要投资放在固定资产上，并且致力于减少库存”。

在家电业中，格兰仕一直被认为是“打价格战的好手”，尽管价格战在人们眼里是一个略带贬义的字眼，但格兰仕在微波炉上的低价格，并不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上的，而成本降低又来自于它的规模优势。对信息技术的有效利用为格兰仕的规模竞争和成本下降打下了基础。

格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品库存都按计划流动，只保留少量的合理库存。公司确保用最短的时间将物料运送到加工地点、将产品运送至销售地，在计划时间内完全进入客户的使用空间，从而长期保持工厂、渠道双双“零库存”，从而大大降低了物流成本和渠道资金占用。

“零库存”管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应速度的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过金蝶K/3和Forgood ERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每一个型号的产品在工程有多少库存、经销商仓库里有多少产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。

零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，经过近十年的信息化建设，格兰仕的集约管理水平也随着企业的逐渐做大而进一步提升。伴随着零库存管理的思想，格兰仕还向合作伙伴们提出了“商家经营零风险”的策略，这一措施使得原材料供应商、销售合作伙伴都主动接受“格兰仕的目标就是我们的目标”的理念。同时，零库存也给格兰仕在家电制造领域强有力的自信。

五、质量和质量成本管理

产品质量、销售渠道和服务质量是公司进行立体营销的基础。因此，除了确保产品价格明显低于其他商家之外，公司还努力做到产品质量可靠、服务周到。同时，为了实现整机直通率90%、优等品率100%、新产品率330%和产品质量“零缺陷”，公司实施了全面质量管理，并将全面质量管理活动与实施ISO 9001标准有机结合起来。具体措施如下。

（一）全方位质量管理

对企业的一切实力要素（产品、品牌、营销、服务、管理、技术、人才等）实行质量管理。

（二）全员质量管理

在集团内部开展QC小组改善和培训活动，全面推行“5S”活动，实行“小改善、大效果”，提高全体员工质量意识，遵循“计划—执行—检查—处理（PDCA）”的运作方式，形成完整而全面的质量保证体系。同时，为了节约生产成本，积极引进GE先进的六西格玛质量管理方法，从而保证质量成本每年下降3%。公司还特别注意对外学习，不仅组织生产系统干部到松下精工等管理好的制造业企业学习，还组织了中高层干部到百佳超市等非制造业企业学习现场管理。

（三）全过程质量管理

格兰仕推行一整套以“顾客满意程度为目标”的逆向管理思维方式，通过下工序向上工序提出高要求和高标准，上工序以下工序为顾客，通过提高顾客满意度为主要目标来提高工作质量。

在生产方面，利用先进的生产技术、生产工艺和一流的技术力量强化管理机制，从影响质量的五大因素（人、机、料、法、环）综合分析并结合内部实际情况，层层把关，形成一种质量管理人人关心、人人有责、共同努力的局面；注重生产线的技术水平，引进了当时最为先进的东芝全自动生产线以及东芝的磁控管，严格按照国际制两标准组织生产，其生产所需的不锈钢等原材料均从日本住友、新日铁、上海宝钢引进；同时，在生产和检测方面与国际接轨。对于商品物流服务质量，根据不同用户的需求，对间隔期及交货期的保证、配送及运输方式、成本水平及物流费用的高低、信息提供等尽量满足客户要求，增强用户满意度。

除了产品制造和配送过程，公司还对市场调查、产品开发、产品设计试制、外协准备、制造加工、检测、辅助生产以及售后服务使用等一系列全过程进行质量管理。

为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。

对于售后服务，长期坚持加强企业外部的监控，除了产品质量，公司还非常注重售后服务质量：在全国近千家售后服务中心设立质量检测网点，开展“消费者—总部质量监控部门—质量部门—质量部门进行改革”的质量管理过程；建立了全国范围的销售与服务网络，投入人力数千人，建立起了最密集、最健全、最完善的售后维修网络，到2002年维修网点已经超过2 200个；1996年推出了服务宗旨为“四心服务”（诚心、精心、细心、安心），并以“三大纪律，八项注意”为核心的服务体系；在2000年“3·15”期间，成为微波炉行业首家推出全国上门服务的企业；拥有最密集、最健全、最完善的售后维修网络；同时，设立了两条24小时全面开通的质量投诉热线，在企业和消费者之间搭建起了沟通的桥梁。格兰仕通过一系列措施保证了完善和高品质的售后服务，也连年被中国消费者报社评为“优质服务先进单位”。

从1996年以来，格兰仕是同行业唯一一家连续六年通过国家技术监督局抽查合格，抽检合格率第一的企业，其产品也成为国家免检产品。为了保证产品的质量，格兰仕还通过了一系列国际质量认证，如1996年10月领先国内同行，率先通过ISO 9001国际质量（保证标准化）体系认证，成为国内首家通过该认证的民族品牌；此后相继获得欧盟GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、德国、挪威NEMKO、阿根廷等多国质量认证。

第四部分公司可持续发展能力

格兰仕自成立以来，公司的竞争能力、发展能力、创新能力和市场反应能力诸指标都远优于行业平均水平，因而体现出较强的可持续发展势头，这主要归功于公司一贯成功推行的

成本领先战略和有效的成本战略管理。正是由于公司围绕着战略目标成功实行成本战略预测、决策、计划和控制，才使得公司产品成本能长期保持低于竞争对手的水平，从而支持其开展价格战略，实现全球扩张战略。

一、竞争能力

格兰仕的竞争优势来源于价格和产品质量。格兰仕产品不但价格低廉，而且该公司被评为“质量放心售后服务满意示范单位”，其产品也被评为国家质检总局免检产品，同时获得美国国际品质认证委员会（IQAC）签发的“高品质产品推荐证书”（是目前唯一获此殊荣的家电企业），并连续5年获得“全国用户满意产品”的荣誉。由此体现了格兰仕在产品交货及时性、产品返修率、产品退货率、产品合格率、产品达标率、售出产品故障排除及时率方面取得的突出成就。

正是因为产品质优价廉，因此自成立以来，公司产品在国内外的市场占有率迅速攀升，如表8所示。目前，在各档次的产品中，公司都占有绝对优势。产品的市场表现即代表了公司的竞争能力，从公司产品的市场占有率就足见其竞争能力。此外，格兰仕在不同价位上的产品的市场占有率均要高于其他竞争者，这也从另一个侧面反映了公司的竞争能力。

表8 格兰仕产品的市场占有率统计

二、发展能力

在衡量公司的可持续发展能力时，要具体化为质量指标，即反映增长质量的指标。那么无疑销售额、销售量、市场占有率等都较好地体现了公司的增长能力。从表9可以看出，格兰仕的销售量和销售收入都在逐年上升，企业的发展迅速。

表9 格兰仕历年销售额和销售量

三、创新能力

一般而言，在企业竞争优势中，除了来自于成本压缩和价格控制外，对于企业竞争起关

键作用的还取决于另外两个因素：一是对市场需求的敏感度，具体反映到产品的指标上，包括产品的种类、数量、尺寸、生产地点和产能等；二是企业的科技革新，包括对设备、生产流程的改进等。因此，创新能力和市场应变能力对企业发展的重要性是不言而喻的。

无论开展差异化战略和成本领先战略，创新能力始终是公司持续发展的动力所在。推行差异化战略的企业，通过创新活动可以推陈出新、保持产品服务差异，而采用成本领先战略的企业，成本的技术方面的革新能更好地控制成本。一般而言，体现公司创新能力的指标主要有：研发费用率、研发费用增长率、研发人员比率、专有专利技术情况、新产品开发能力、新产品开发速度、新产品销售率和新产品产销率。

格兰仕的创新能力在同行业中名列前茅，经过数十年的努力，目前公司的产品已更新换代了三次，产品型号从最初的两种发展到如今的九大系列八十多个品种近五百款。正是由于公司不断地进行产品、技术创新，从而使得公司在产品成本方面领先于竞争对手，才使得公司能够持续发展。

（一）公司的研发费用

近几年来，顺应行业向个性化，多功能化的发展趋势，以继续推行成本领先战略，公司加大了研发投入，如表10所示，实现由低端向中高端的战略性转移。2004年，格兰仕累计投入的技术研发费用达到5亿元，占销售收入的4%以上。2005年，格兰仕在空调和微波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术过百项，像光波微波炉、光波空调等专利产品已经风靡全球市场，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。目前，公司的研发费用在世界微波炉行业中是最大的，一般企业只有格兰仕的一个零头而已。2001年数码光波微波炉的研制成功及杰出市场表现，也从一个侧面证明了公司的研发成果。

表10 格兰仕历年的研发费用支出

为了保持公司的持续创新能力，自成立以来公司一直非常注重员工的知识层次，大力引进研发人员。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术研发工作……格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。目前，公司的专业技术人员的比例占员工的28%，其中工程师28人、专家67人、硕士生65人、博士生84人、双学士学位1380人，这在很大程度上确保了创新能力的维持和提高。

（二）公司的研发成果——专利专有技术

投入产出率是衡量经济活动效果的基本指标，推而广之，一定的研发投入必须能带来相应的研发成果，否则即是不经济的，而公司在这方面做得是非常出色的。刚成立时，公司没有自己的专利，但是截至2004年12月，已拥有专有专利技术五百多项，近三百项已申请国家专利，其中最重要的专有、专利技术及其成就如表11所示。

表11 最重要的专利和专有技术

（三）新产品开发能力

创新能力包括产品创新和技术创新两个方面，技术创新固然重要，但如何将新技术运用于产品开发，实现产品创新可能更为重要，而公司在这方面做得是非常出色的。1993年，公司只有两种型号的产品，但截至目前，公司产品已历经三代，拥有世界上品种最多、款式最全的微波炉产品，包括九大系列八十多个品种、近五百款。其中自行开发出三百多个产品，包括国家级新产品三项，其中数码光波、数码温控王、太空金刚、白金刚、下拉门王者等近两百款尖端技术产品。

由于微波炉行业已属于成熟行业，竞争非常激烈，因此公司根据竞争态势、目标客户群的变化随时对产品进行改良、改进。近几年来，公司开发出了一系列市场反响强烈、销量喜人的产品，如表12所示。

表12 格兰仕近年来开发的重要新产品

2001年公司研制出以“数码微波”为代表的两百多款高新技术微波炉产品，2002年度中国市场交易会推出两百多款微波炉新品，2003年上市近百种新品。而2005年，格兰仕又推出了“一键通”系列光波炉，方便消费者操作。

总的来说，格兰仕微波炉已经走过了技术的引进、吸收阶段，全面掌控核心技术和核心部件的制造能力。技术上的进步，是格兰仕微波炉的竞争力不断加强。

（四）新产品产销、销售率

除了新产品开发能力外，公司推出新产品的速度也很快，目前公司以“两天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业，并以“一天一个新产品”作为研发的目标。尤其值得一提的是，在“非典”期间公司只用了7天时间就改良了数码光波微波炉，由此也足见其开发速度。十多年来，格兰仕共开发出了两千多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。

如前所述，由于微波炉行业的竞争激烈，因此如何将开发的新产品迅速推向市场，从而实现更新换代也非常重要，而公司在这方面历来是非常出色的，如表11-13所示。近几年，公司新产品的销售收入一直占公司40%以上，从2001年研制成功的数码光波微波炉的推广也可窥豹一斑。

表13 数码光波微波炉销量占总收入的比重

2001年10月，首次公开亮相即力夺订单200万台，11月正式投入批量生产，12月国内试销2 000台；2002年产销中，数码光波微波炉约占到50%，向美国等发达国家市场的出口中七成以上都是光波炉，销量已站到高端微波炉市场总销量的60%左右；2003年出口连月超过100万台，在中国市场也同比增长50%以上。同时也凭借着光波技术支持的产品，格兰仕在2004年世界三大会展上拿下了10亿美元的订单。

四、市场反应能力

对公司竞争起关键作用的因素之一为对市场需求的敏感度，也即市场反应能力，具体反映到产品上，指标有产品的种类、数量、尺寸、生产地点和产能等，以及对市场需求的把握，而公司在这些方面也是非常出色的，如表14所示。

表14 市场反映能力指标

该案例分析表明格兰仕凭借持续不断地价格战，大幅减少了竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了三年夺下了中国第一的宝座之后，仅用两年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。通过案例研究发现，格兰仕取得如此的成就与其成本领先战略的制定和有效执行不无关系。格兰仕利用成本结构性动因——经济规模、SWOT分析、成本管理文化、成本管理制度、供应链成本管理等成本管理方法、理念和成本管理技术建立了自身的成本优势，取得了较大的市场份额，进而促进了公司的持续发展。

要求：

1、请选择该行业的另一家公司，就其战略定位选择及具体成本战略管理与格兰仕公司进行比较分析。

2、请结合相关成本管理理论梳理文中所提到的格兰仕成本管理的关键方法，并结合格兰仕近期的发展变化谈谈它在成本管理战略上有何新的调整，并解释为何进行这种调整？以及企业在成本管理战术上又是如何进行相应变革的？其效果如何？

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/bxje.html