地产常识300例

地产常识

地产常识300例

一、行业动态

中国房地产业前景及优势

1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业

2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高

5、全国集中度低与局部集中度高并存

6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村建设

中国房地产业的风险及劣势

1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长

3、行业资源及能力储备不足（含HR） 4、利润率下降

中国房地产业发展趋势

1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟

2、集中度快速提升(份额、土地、资金、人才快速向优秀企业集中，例如：金融街集中招200人) 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降

5、谁是行业未来的主角

6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存 中国房地产行业发展特色

政府主导的色彩浓厚，土地与资金仍是发展的关键瓶颈 ?

行业集中度不断提高——如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢得先机的重要砝码；资本运?

作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用

融资能力的重要性日益凸现——直接融资的作用日益大于间接融资 ?

产品与市场竞争日益激烈——要求创新，以提高利润率和土地获取能力 ?

对运作能力的要求与成本控制要求日益提高——要求标准化、产业化，降低管理费用、提高周转率 ?

盈利模式仍未有多少改变。

【房地产城市化飞速发展期】按照西方发达国家的历史经验，城市化进步30％的时候，就像飞机脱离跑道，进入高速发展时期，一直到70％，才进入一个平稳发展时期。现在中国城市化已经是50％，如果按照这个来算，到2050年，中国将会在一个成熟化高速发展时期。城市化带来的要求，给房地产企业提供了快速发展的机遇。

今后10年我国对商品住宅的需求量最保守的估计是66.33亿平方米，复合增长率为9.33%；稳健估计是94.22亿平方米，复合增长率为10.99%；乐观的估计需求有望达到127.49亿平方米，复合增长率达到12.71%。 【市场集中率】2003年至2011年，是中国房地产行业发展最快的9年，也是房地产企业快速发展的9年。包括万科、保利、招商、金地、恒大、绿地等一大批品牌房企迅速成长为行业领军企业，大企业所占的市场份额也得到显著提升。中国指数研究院数据显示，百强房企市场占有率从2003年的13.52%增长至2011年的28.05%。百强房企的销售额均值也从2003年的10.37亿元增长至2011年的165.83亿元， 冯仑地产三阶段：2010.9.17.

我把房地产行业分成三个阶段，第一个阶段主要就是地主加工头，第二个阶段是厂家加资本家，第三个阶段是导演加制片。在美国整个来看，现在还留了一部分厂家加资本家的企业，最牛的都是导演加制片人的模式。从具体经营重点上来看，第一阶段重点在制造上，原料成本都是竞争要素，能买到便宜地段、能降低生产成

www.mysoft.com.cn 第 1 页 共 33 页

地产常识

本，和做鞋做衣服都是一样的。第二阶段是营运能力，竞争焦点是已经逐步转到人的身上，怎样把品牌和服务做好。到第三个阶段，叫做不动产金融。很多人说做旅游地产做得最好的是张艺谋，如果当初把《印象?刘三姐》周边的地圈下来，可以带动多少房价？这块地在这里已经有几千年了，是创意使这块土地升值。所以下一个阶段，创意就变成了核心。比如说郊区有100亩地，交给5个开发商做肯定是5种模式、5个利润率。这就和电影导演一样，最后编出来5个故事，有5个现金流、5个利润、5种品牌效果，所以我们现在的重点是逐步把能力聚集到营运和创意。在这种模式下，土地就变得越来越不重要。

【2015年全球云计算创造1400万就业 中印占半数】3月6日消息，微软周一联合市场调研公司IDC发布研究报告称，到2015年时，云计算服务将为全球创造近1400万个工作岗位，其中近一半就业机会在中国和印度。

【地产微观察：房企弹性经营】绿城约有50%的产品正慢慢向中档过渡；而星河湾也正在延伸产品线，其高端线以外的产品研发从去年就开始了；金地也在悄悄变化，标准化基础之上进行新产品主义复兴；碧桂园也在改变策略，比如现在更多地往广东发展，而不是到处造城。

【碧桂园客户定位策略】房企的客户定位与全球经济紧密关联，如果说房企决策层没有大格局，那么从战略上这场竞争就已经输了。碧桂园在2008年全球经济危机、2009年全球经济回暖大格局之下，做出了不同的客户定位策略，基于此直接关联到碧桂园城市布局。

【房企竞争步入第四阶段—资本为王时代】原因有三：一是国家政策严格限制开发贷款；二是房地产融资多元化，房地产信托、私募股权基金兴起，未来还有REITs等；三是土地管理越来越严格，囤地越来越难，优质土地越来越少。其结果是，主流土地市场中，只剩下财力雄厚、融资方便的大型地产商。

【毕业后，进入房地产的职业选择】毕业后，如果你想进入房地产，你有很多需要思考的东西。而最终的态度应该是，做最适合自己的选择，做最好的你。 http://weibo.com/2138631415/yyHkZymrW

【房地产近五年年均利润高达30%】国务院发展研究中心最新出版的《中国住房市场发展趋势与政策研究》专门论述了房地产行业利润率偏高的问题。据统计，2003年前后，我国房地产行业的毛利润率大致在20%左右，与大多数工业行业相差无几。但随着房价的不断上涨，房地产利润率明显上升，2007年之后年均达到30%左右，超出工业整体水平约10个百分点。报告还列举了国内部分知名开发商的毛利润率接近甚至超过了50%，远远高于日本和美国的房地产开发企业。直接为中央决策提供咨询服务的国务院发展研究中心22日发布报告指出，“我国房地产行业毛利润率在2007年后达到30%，超出工业整体水平约10个百分点。”报告还列举了国内部分知名开发商的毛利润率接近甚至超过50%，远高于日本和美国房地产开发企业。万科毛利高达37%，但是扣除三项期间费用（财务费用，管理费用和销售费用，其中财务费用就是高昂的融资成本），再扣除企业所得税，净利润也就10%出头。钱都被政府抢走了，其次是银行，房企只能排第三，却被推到风口浪尖挨骂。

【地产数据】事实上，房企股权交易、项目并购贯穿2012年始终。就上半年而言，北京中原市场研究部统计数据显示，全国房地产市场公开的规模股权交易达到了51宗，已经公开的总交易额就达到了205亿，同比11年上半年的42宗131亿上涨了21%及56%，股权变动明显增加。通过比对近三年房企10强占整个市场的份额可以发现，行业集中度已悄然提高，前十强市场份额从2009年的8.57%升至2011年的10.52%，但这与美国前10大房企占据27%的市场份额相比还有很大差距。也就是说，房地产行业将会经历一个漫长的深度调整期。

【三线城市特点】相对于一二线城市房地产市场，三四线城市房地产市场有着自己的特点：1.市场成熟度低、容量小，整体开发周期比大城市要长；2.产品基本以本地需求为主，以多层建筑、居住型的两居和三居户型为主要需求；3.消费偏好明显，关注“身份标签”，从众心理明显；4.受行政影响较大，客户对于品牌的忠诚度不高；5.从传播和媒体渠道方面，更加重视眼见为实与口碑传播；6.价格敏感度高，一旦出现赤裸裸的价格战，购买热情很难聚拢，而且后续价格恢复速度也比较慢。要成功进入三四线城市开发，需要结合这6个特点因地制宜、寻找城市的独特性及楼盘的角色定位、合理的营销推广、有效地客户渠道拓展。同时避免简单照搬大城市的经验，因为“领先一步是先驱，领先三步就成为先烈”。

【2013年房价不可能暴涨】房价尚不具备全面反弹条件：一是政策仍然从紧，投资投机需求受抑，光靠刚性需求，掀不起大风浪；二是开发商存货偏高，虽然总体库存有所下滑，但仍在历史高位盘整，房企还是得跑

www.mysoft.com.cn 第 2 页 共 33 页

地产常识

量；三是开发商资金偏紧，少数大企业资金明显缓解，众多中小房企依然资金紧张，这些因素都不支持房价暴涨论。

【人口老龄化数据】2010年人口数据显示中国60岁及以上人口达1.78亿，占13.4亿总人口的比重为13.26%，其中65岁及以上人口有1.17亿，据联合国《世界人口统计》预测，至2015年，中国60岁以上的人口将达2亿。现在老年人的消费水平又在不断提高，这给养老地产奠定了一个很好的买方市场基础。“养老地产将是未来房地产的一个主流方向

【低点拿地、高点销售】公司在过去几年里，采取“分享城市房地产发展阶段差异化”战略，在投资布局上的一个核心思想就是“充分把握不同城市发展阶段差异化来获取高收益”，对各城市的综合发展情况以及房地产发展阶段进行充分的研究，对其发展阶段和发展趋势作充分的研判，力争做到“低点拿地、高点销售”，在这个过程中，形成了一套行之有效的城市选择和项目投资决策评价标准和流程。短短几年时间，在不同的时间阶段，进入了不同的城市，基本上是在该城市房地产发展的起步阶段进入，然后在快速发展期或者成熟期实现收益。

【养老地产】据2010年第六次人口普查数据显示，中国60岁及以上人口达1.78亿，占13.4亿总人口的比重为13.26%，其中65岁及以上人口有1.17亿，据联合国《世界人口统计》预测，至2015年，中国60岁以上的人口将达2亿。现在老年人的消费水平又在不断提高，这给养老地产奠定了一个很好的买方市场基础。“养老地产将是未来房地产的一个主流方向，目前，养老问题主要由政府和市场两种途径来解决，其中由政府解决的老龄人口尚不足3%，其余97%都将由市场来解决。在5-10年之后，老年人口的规模和老龄化趋势将更加凸显，养老问题需要有前瞻性的布局。不过，与普通住宅开发截然不同，养老地产对后期运营和服务要求极高，并非“换个形式”的卖房，，房企应先规划、再开发。

结论：融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地；而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高。 【房地产行业的发展过程】

从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段：

【我国房地产企业发展分析】

主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型和以合生为代表的成本型。 ?

专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力。 成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现。

降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩?

表现的通用路径。

有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力，是企业差异化成长的专有路径。 ?

【房地产企业管理中的28规律】

具有高度普适性的28规律在房地产业及房地产企业管理中有充分的体现。尽管有些略显牵强，但还是值得一一体味。

★在5.9万家房地产法人企业中，80％的企业已名存实亡，仅有20％的企业有项目。 （报载，北京市4000多家房地产中，仅有800多房地产企业的手中有项目）

★有开发项目的房地产企业中，80％的企业有1－3个项目，仅有20％的企业有4个以上项目。 （2007年，万科的项目数量已达到100个，TOP10企业的项目数量平均为24个）

www.mysoft.com.cn 第 3 页 共 33 页

地产常识 ★80％的土地储备集中在20％的企业手中。 （根据兰德公司对北京等城市土地市场的统计分析，80％的“招排挂”土地被房地产上市公司和知名企业收入囊中。可以预见，未来几年内的有效供应将集中于少数企业手中――市场集中度越来越高，梯次分化趋势越来越明显）

★在产权结构方面，80％的企业还是国有或民营独资，还没有进行股权多元化改革。

（企业体制问题是根本问题。长久之计是适时进行股权多元化改革。做企业是养猪而不是养老婆――猪养大了就要分而食之，而老婆只能独享）

★受SOHO中国等企业上市的影响，80％的房地产企业有上市的想法

（先把项目做好，先进行股权多元化改革，哪怕是二元结构。否则上市就是空想了，至少是3年以后的事） ★房地产企业从业人员中，80％的人是“转业”人员和中青年人员

（房地产企业人员敬业度差、流动频繁、专家级人员少的根本原因吧，从这个角度上说，实施科学、有效、具有激励性的薪酬和考核体系对于留才、用才是多么重要。） ★除了吃喝、娱乐，80％的房地产企业总经理几乎没有个人爱好

（生活品质真叫一个“差”啊！除了有钱，还有什么呢。生活是役物还是役于物？如果再不承担一点儿社会责任，就真没什么意义了）

★房地产企业从业人员中，20％的人做着80％的真正有价值的工作

（真可谓累的累死，闲的闲死。即使是看似挺忙的一些人，也是干着一些对企业利润、价值等没有什么相关的内部工作。所以，对于房地产企业来说，一定要精简部门和岗位人员数量，并将节省出的薪资向那些20％的人倾斜）

★80％的企业认为战略规划很重要，但是只有20％的企业有清晰的战略规划

（这也是一种矛盾，根本原因还是想得多，做得少。战略规划是企业的“指南针”，有利于增强企业的凝聚力，有利于提升企业的竞争力。对于战略规划，有比没有要好，早制定比晚制定要好！） ★普遍的、看似合理的部门及人员的职能定位，80％其实是不合理的。 （以办公室主任为例，看似中层干部，其实就是领导的大秘书：对内协调，对外公关，上传下达，迎来送往??其实，办公室主任只要把督办工作彻底做好就足够了，许多行政工作不需要办公室主任来做，行政秘书做就可以了。当然，对行政秘书的定位也要恰当，不能奢求行政秘书看起来要像清纯玉女，想法要像一个男人，行为要像淑女，工作起来要将一条狗。）

★80％的企业的《规章制度》中，80％是行政、财务等制度性文件，只有20％是业务流程性文件

（从房地产企业价值链分析的角度，设计、营销、工程等对企业价值贡献最大。所以，在进行企业管理体系设计时，应该将80％的精力集中于业务流程设计，最终所形成的管理体系文件应该是20％是行政类、制度性文件，遗憾的是，懂业务的不制定制度，制定制度的不懂业务） ★规章制度必须站在80％的执行者的角度去制定才能有效执行

（制度是用来执行的，所以制定制度必须站在执行者的角度，而不是管理者的角度。当然，执行者是指80％的维护公司利益、认可工作制度的好员工）

★对于咨询效果而言，80％取决于企业，20％取决于咨询机构

★对于管理咨询而言，80％的工作是调研、沟通，20％的工作是文案

（有些咨询机构，特别是一些善于夸夸其谈的演讲家、学院派咨询机构，为了证明自己的“能力”，往往过于注重方案、文件工作。其实，管理咨询过程就是调研、沟通的过程，就是“改造”公司领导思想、转变员工观念的过程。但是许多咨询机构因为不专业，可能怕沟通专业问题时“漏馅儿”，所以只能沟通理念问题和注重文案工作了。可见，选择一家非常熟悉房地产业务的专业咨询机构是根本） ★80％的企业只有心地，没有行动

（伟人和凡人的区别就是伟人能够将想法变成行动，而凡人往往是想法多，行动少。同样的道理，在改进管理上，80％的企业只有心地，没有行动，所以步入不了“第一梯队”之列。而“第一梯队”的业界企业，却能付诸行动，比如普遍列支年度管理咨询费用预算，普遍请用长期的管理咨询顾问机构）

【旧城改造模式】旧改往往与城市文脉保护之间存在冲突，上海田子坊开创了企业、居民、政府“三得利”利益分配格局：1.优化存量资源配置效率。房屋质地评估时被轻视的旧区旧里存量资源，如居住性的低层住宅，转化为商业资源，且雇佣闲散退休人员为保安、勤杂人员等，实现存量资源增值；2.改善居住、休闲和

www.mysoft.com.cn 第 4 页 共 33 页

地产常识

商业环境，使原有破旧街区面貌一新；3.扩大社区税收基础。商户入驻强化了地区财富效应，扩大了当地税源。

【香港的保障房】1953年圣诞夜香港深水埗发生石硖尾寮屋区大火，香港政府在原址附近兴建徙置大厦（俗称七层大厦）为53000名无家可归的火灾灾民提供安身之所，此后又在港岛及九龙各处兴建徙置区供居所简陋、环境较差的木屋居民入住，自此开始大量建造公屋。此外还有小家庭单位大厦及长者住宅。香港一半的居民居于公屋。

【地产阶段论】住宅地产开发->商业地产开发->地产服务业，如果说中国地产业已进入第二阶段，那距离第三阶段还有多远？对运营管理提出的要求又有哪些？商业地产的运营特性对于想要从住宅转型商业的开发商提出了更高要求和更大挑战，而想要在第二阶段取胜，首先在于洞悉商业地产不同于住宅地产的规律性。 【不只是“地段”】过去的3L（Location Location Location），到现在的价格+地段+品牌+产品+服务+……谋求性价比高往往趋向形成复合型资质，就如同生活节奏太快，挑挑拣拣各色营养素太费劲，复合型维生素才得以广受青睐。当然，这要与客制化、个性化小众需求区分开来。

【国外养老地产】美国在上世纪60年代初就已经进入老年社会，而受西方传统文化影响，老年人偏好独居，因而适合老年人居住的老年住宅需求逐渐产生。经历了长期的市场发展，美国养老地产已进入稳定发展阶段，建立了一套由投资商、建筑商、运营商形成的极完整的融资、建设、运营的市场化体系。而日本作为老龄化最严重的国家之一，在2000年推行“介护保险制度”迅速推进了养老市场的放大和成熟，此制度下的养老机构合作开发和持有运营是日本养老服务的主要模式。

【管家式服务老年社区】上海首个老年社区项目——亲和源老年公寓，占地125亩，建筑面积10万平方米，共834套居室，面积从58-119平方米不等，可供1600位左右的老人入住。采用无障碍化设计，以老年公寓、健康会所、老年护理院为老人提供“管家式”的服务。

【养老模式双轨制】未来，养老地产的发展将促使中国的养老模式进入双轨制。一部分低收入无保障老人还是需要社会养老机构的照料。而另一部分老人可以通过市场购买养老服务和产品。

【公园地产】“公园地产”，一般是指为了给居民营造稀缺的景观和生态环境，开发商依托市政公共公园或将房地产开发与公园建设结合起来的项目。从广义上讲，公园地产是指跟公园相关的地产项目，包括跟旅游相关的旅游地产项目、主题公园项目，是将公园景观作为楼盘的特色和卖点，将建筑、人文与自然环境结合成一体的地产概念。

【养老地产】在相关政策不明、盈利前景不清的前景下，万科、保利、绿城、首创等一线房企都在养老地产领域投入巨资，但真正的养老地产注定是一个长线投资，资金回笼慢、回报周期长、运营模式复杂、利润也并不丰厚。1）养老产业必须以产业为主导，地产项目只应是养老产业的一个载体和配套部分，如果只有地产，没有养老产业，那么养老地产就只能沦为一个噱头。2）养老地产对项目硬件和软件服务方面都有特殊的要求，这不仅仅体现在建筑规划的适老性设计、无障碍设计上，其中包括住宅、电梯、通道、卫生间和公共活动场所等诸多细节，更需要包括医疗、护理、娱乐、购物、金融在内的多方面配套的软件服务。 【房地产信托投资基金】房地产信托投资基金（Real Estate Investment Trust，简称REITs）

是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。按资金投向不同，REITs大致可分为三类：权益型REITs、抵押型REITs和混合型REITs。1）权益型REITs主要投资于商业地产，如办公楼、购物中心、饭店、仓库等，基金收益主要来源于经营性物业租金收入和物业增值收益；2）抵押型REITs将募集资金用于发放各类抵押贷款，基金收益主要来源于抵押贷款利率和发放贷款所收取的手续费；3）混合型REITs是前两类基金的结合，既通过投资商业地产获取租金和物业增值收益，又通过发放抵押贷款获取利率收入。

【2011房地产上市公司百强】2011中国房地产上市公司综合实力100强企业公布，前十名依次为：万科Ａ、恒大地产、中国海外发展、保利地产、华润置地、富力地产、龙湖地产、世茂房地

【平衡计分卡】平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用。平衡计分卡把企业战略与业绩评价系统联系起来，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，达到了战略的率先性；在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。 【各类用途的土地使用权出让最高年限】土地使用权出让最高年限按下列用途确定：

www.mysoft.com.cn 第 5 页 共 33 页

地产常识

居住用地七十年；工业用地五十年；教育、科技、文化、卫生、体育用地五十年；商业、旅游、娱乐用地四十年；综合或者其他用地五十年。另外，加油站、加气站用地为二十年。

【出让土地使用权方式】1.拍卖出让土地使用权，是指在指定的时间、公开场合，在土地管理部门授权的拍卖主持人的主持下，竞投者按规定的方式应价，由出价最高者获得土地使用权的行为。2.招标出让土地使用权，是指由土地管理部门公开招标或邀请符合条件的投标人投标，经评标后确定的中标人取得土地使用权的行为。3.协议出让土地使用权是指由土地管理部门代表市政府与土地使用者以土地的公告市场价格为基准，经过协商确定土地价格，并将土地使用权让与土地使用者的行为。

【行业集中度】2003- 2011年，百强房企市场占有率从2003年的13.52%增至28.05%。大企业特别是那些全国性房企市场占有率提高已是行业发展必然趋势。在当前调控持续的局面下，一批贯彻产品服务差异化和区域差异化等差异化策略的的房企将赢取更多竞争优势，在这段行业集中度提升的阶段中充分收益。

【产业地产开发模式】将地产、产业、城市有机结合的产业地产成为房企战略转型的新方向，根据开发主体不同：1）产业地产开发模式主要有四种：产业园区开发模式（上海浦东软件园）、主体企业引导模式（北京星网工业园）、产业地产商模式（广州富力国际空港综合物流园）、综合运作模式（苏州工业园）。2）传统开发商进入产业地产的路径类型：与地方政府合作、与外资基金合作、与大型制造企业合作、独立进入。3）转型产业地产的未来成长路径：房地产服务与投资、金融服务与投资、信息化服务与投资。

【房企标准化】标准化是房地产企业做大做强的必由之路，是产业化的升级。按照房企战略保障要素，除了资金不能标准化外，标准化体系通常包括产品标准化（连锁复制开发）、流程标准化（另包括合同标准化、模板标准化）、HR标准化。标准化的作用是可减少产品走样和执行衰减。 产、雅居乐地产、SOHO中国

【城市群发展】城市群的发展需要核心城市带动，有4类二三线城市将崛起成为新的区域经济核心，并辐射周边四线城市：1.城市基础设施升级受益城市。如徐州；2.分享消费升级受益城市。如重庆；3.新兴战略性产业发展受益城市。如长春；4.地方区域规划受益城市。如济南。

【金融的逻辑】外国人和外国政府喜欢买美国国债，美国政府用低息借到这些钱后，通过减税把钱转给美国老百姓去做股票等生产性资产的投资，这种策略的效果是让美国财富超速增长。这即是自己有鸡再“借鸡生蛋”的效果。

【运营取代销售】房地产开发商正在向土地运营商、城市运营商、产业运营商、物业运营商转变，运营能力替代销售能力成为核心能力。科技地产是聚集了上述多种转型目标的典型代表。

【定制出版】定制出版，也称“企业内刊”，是一种将企业营销目的与目标受众的信息需求结合起来的出版形态。1895年，美国农具商John Deere出版了全球首份内刊《犁》，目前已在45个国家用11种语言发行，一代代美国农民阅读它，称其为“美国农业大学”。目前国内共有企业内刊12000多种，房企内刊有近20年的办刊历史。

【城市运营商】市经营商就是具有运营城市能力的企业，谈到运营城市能力，第一要掌握城市相关的资源，掌握资源多少，内容是否丰富，决定企业作为城市运营商基本条件。第二是整合资源能力，有建设力、资源整合能力和经营力，懂得靠什么人把事情做好，能够将这些资源、城市及地区经济有机的结合起来，这是对城市运营商的基本要求。

【城市运营商】所谓城市运营商，是指那些自觉围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使自己的开发项目成为城市发展建设有机组成部分的经营开发商。城市运营商既以经济利益为导向，又注重长远的社会效益，以此带动城市和区域经济的发展，顺应了中国城市发展的必然趋势。城市运营商分为多种类型，包括基础设施型城市运营商(公建设施开发商)；居住建设型城市运营商(郊区化开发商)；资源整合型城市运营商(新城市、城镇开发商)；城市营销型城市运营商(如参与经营奥运会的开发商)。和一般的房地产开发商相比，它在内涵和外延上都有很大的突破和超越。

【城市运营商与政府分工】城市运营商和政府之间不是利用与被利用的关系，而是合作关系。城市运营商已将项目开发从短期行为演变成一种可持续发展的、对城市长期负责的行为。政府的城市运营更加侧重于战略层面，是对城市发展定位、整体规划、发展思路的确立。对于城市运营目标的实现，则需要通过更多操作层面的运营来完成，城市运营商是城市综合功能的提供者。在开发定位上，城市运营商实现了由单一项目的市场定位到城市区域功能选择定位的转变。他们所从事的经营活动已经从常规的地产向城市层面延伸，将地产

www.mysoft.com.cn 第 6 页 共 33 页

地产常识 开发与产业结构、城市发展和城市经济紧密结合。与以往的地产商相比而言，城市运营商意味着更强的统筹意识、更重的社会责任、更远的战略眼光。同样是做项目，城市运营商的眼光肯定越出地块红线，协助政府实现城市综合功能的提升。

【评点地产内刊】杂志要跟随公司的发展脉络和进程进行调整，只有相对的变化，没有绝对的保持。不论是万科的《邻居》还是海尔地产的内刊，如果纵观几年的对比，自然也会发现其中不断修正的脉络和轨迹。《诚通CT+》是一本改版已两年的杂志，从最初改版不久就能获得“中国房地产优秀企业内刊奖”的青睐，到如今连续两年都蝉联得奖，其实编辑部的全体成员是又欣慰又忐忑的，欣慰的是这本刊物能得到业界同行的认可，忐忑的是接下来的压力也会越来越大，这条路到底怎么走，其实我们也在摸索了，很多内刊主编几乎都是边做其他职务边兼职做刊物，每个人想必都有着一定的“杂志情结”，当一本印刷品，从选稿、写稿、审稿、采访、排版到最后成为成品拿在手里，那种幸福感和满足感，就好像成功运作了一个项目一样，那种欣喜是没有办法代替的。

二、商业地产

【王健林：中国商业地产生态圈进化论】第一代单体店：通过引进沃尔玛等主力店拉动商铺售价获利；第二代商业组合体：以6-8家主力店为小商铺营造商业氛围；第三代城市综合体：出售住宅写字楼快速回笼资金，持有商铺、酒店抵押获得贷款；第四代万达城：包含综合体、主题公园、旅游演艺等功能。

【天虹商场大股东易主 “百货+商业地产”配合发展】近日深圳中航63亿收购天虹商场40%股份，天虹成中航下属企业，这将使强调以商业地产为核心的中航地产与零售业主体天虹商场关系更紧密，完善强化中航系商业造血链条。

【讲故事的商业模式】“讲故事”的商业模式让商业地产更有“钱途”，张艺谋的《印象·刘三姐》为阳朔景区每年创造2.5亿营业额；成都的《九寨天堂》将藏羌文化放在室内，与室外互动，给人特别的体验还能赚钱。一个创意，一个故事，能使土地和空间发生巨大的价值变化，用艺术家的思维实现商业模式的创新。 【 购物中心的三种租赁模式】目前国内购物中心的租赁模式主要分为收取固定租金、扣点和保底固定租金与扣点取其高三种模式，其中收取固定租金是风险最小化的租赁模式。目前，中国购物中心以收取固定租为主，所占比例达58%，保底+流水倒扣模式其次占41%，而纯扣流水方式目前仅为1%。

【郁亮谈商业地产泡沫】1.很难说是否有泡沫，可能整体有，但地区性结构性需求未被满足。2.万科对做商业地产一直很谨慎，并非要转型；3.万科有一定体量的商业地产是因拿地“不干净”，一些项目本身有商业地产配套要求，必须做；4，万科会主做社区配套商业，不会着力发展城市综合体式大型MALL。

【投资商铺风水技巧】①大致了解周边购买力；②详细了解客流量情况；③把握开业时机比如节假日等；④能“傍大款”靠大店最好；⑤独立门面不可少，风水布局必须好；⑥门前不要有遮挡，朝阳见水财更旺；⑦店名要有吸引力；⑧周边交通要便利；⑨巧用物以类聚法，同类商品更适销~~！

【SOHO中国转型困局】股价不断走低 、估值至少跌一半。商业地产的散售模式终于难以为继，市场购买力和投资需求大幅萎缩。北京地方政府对散售模式早已不满，上海地方政府也越来越不能忍受散售带来的弊病，迫于市场和地方政府的双重压力，SOHO中国转型了。

【购物中心聚客模式趋于多元化：快时尚、餐饮、儿童业态】购物中心进行业态规划布局时要重点考虑对目标人群的吸引和影响力，客流贡献型业态往往在购物中心中起到举足轻重的作用，将这种客流“泵”式的商户及商户组合合理布局在购物中心中，会形成客流的喷淋、发散、传导效应，从而带动整体人气和销售。 【香港新鸿基年租纯利110亿：超过大陆百强房企加总】香港新鸿基2011/2012财年：营收684亿+9%，合计纯利430.8亿-10%(售楼利润130.74亿-21%、租赁利润110.69亿+16%、酒店利润10.32亿+87%、其他利润34.86亿+24%)，核心盈利216.78亿+1%、每股盈利16.63元-11%。

【一流商业街的六个关键影响因素 】1、丰富的历史，2、独特的建筑和商业格局，3、多元化的商业功能，4、知名的骨干商户，5、便捷的公共设施和愉悦的环境，6、牢固的政企合作关系。

【在建待建项目26个，深圳率先迈入“都市综合体”时代】随着“特区一体化”和“多个中心”城市战略推进，深圳商业地产迎来了新的历史性发展机遇。目前在建和待建综合体项目高达26个，大量城市综合体的崛起，加速信息流、资金流、物流、人流的汇集，将为深圳商业地产开启新局面。

www.mysoft.com.cn 第 7 页 共 33 页

地产常识

【购物中心稳场8要素】1.建立经营预警机制，每天关注与走访各商户销售状况。2．完善品类/品牌配置，协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案。3.进行二次招商储备，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。 4.树立品牌。5.吸引客流。 6.营销推广。7.财务预算指标。8.运营状况评估报告。

【商业地产人才“吃香”】房地产人才一般可分为四类，即项目总经理、设计管理类人才、工程管理类人才、营销管理类人才。根据尤里克2010年房地产行业人才研究报告以及表格中的数据显示，市场背景对人才流动的影响至关重要。2006年—2007年，全国房地产市场进入快速发展期，发展商不断增加工程开发量，这四类人才的流动量都较高。 2008年下半年开始，国家宏观调控效果开始逐步显现，并伴随全球金融危机影响，整体经济走势呈下行趋势。发展商的建工面积也大幅萎缩，与2007年相比，只有营销管理类人才的流动量增加5%，其余三类人才的流动量都明显减少，特别是设计管理类和工程管理类人才，分别减少7%和5%。2009年楼市逐步回暖,由于新增项目较少，设计管理类人才的流动量比2008年增加了一倍，而营销管理类人才的流动量也增加了2%，而项目总经理和工程管理类人才的流动量分别下降12%和5%。2010年楼市持续升温，虽然新增项目未显著增加，但许多发展商将投资重点放在商业地产上。这使商业地产四类人才需求率明显上升，商业项目接连开发，衍生一批新的岗位，如购物中心总经理、招商总监等，而工程管理类人才因开发项目总量较少，需求率有所下降。

【广义狭义商业地产】广义商业地产指用于商业用途或者具备商业功能的地产。它应该包含了：商业街，商场，MALL，写字楼，酒店，公园，零售业等等；狭义商业地产是专用于商业服务也即经营用途的物业形式，主要经营内容有零售、餐饮、娱乐、健身、休闲等，他们在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途等方面都有别于住宅、公寓、写字楼等物业类型。

【商业地产的两个生命周期】一是租户生命周期，从发掘潜在租户开始招商，到租户签订租赁合同，进驻筹备、正式开展经营活动，最后租户退出商业项目。运营商和租户通过双方建立的租赁关系共同参与到了整个生命周期的循环中；二是顾客生命周期，从营销策划开始吸引顾客，通过有导购体系对客流进行引导，通过各类有效的促销活动激发顾客的消费欲望，让顾客最终实施购买行为，最后通过对客户关系管理提升顾客的忠诚度。

【商业地产的盈利模式】商业地产的核心价值并不是快速回笼资金，而是为长期持有物业，以经营的方式实现资产保值增值的地产运营模式。但是目前在国内这个还在逐步成熟的商业地产环境中，其经营模式并没有完全依据这样的规律，而是分了三大类，即分割产权销售、只租不售、租售结合。

【售后返租】是分隔产权销售模式的一种，指开发商在完成分割产权销售后，通过和业主签订返租合同，再将各业主的物业统一租回，进行统一招商、统一运营。其优点是能够先通过分割产权销售快速回笼资金，然后通过返租对物业输入品牌、引入专业的商业管理公司进行招商、运营，保证项目的定位统一、能够顺利开业运营。缺点是由于返租承诺给业主的投资回报率会对开发商造成较大的资金压力。返租合同期满后会面临业主续不续签的问题而影响商业物业的继续经营。 【售后不返租】分隔产权模式的另一种形式，指开发商在完成分割产权销售后就不再管理该产权物业的用途，完全依靠业主对物业进行自主经营，这种方式是非常典型的“杀鸡取卵”。其优点是开发商能够通过这种方式快速回笼资金。缺点也是非常的致命，由于产权被分割成多元化，有些业主直接作为经营者，而有些则是投资者，无法保证各产权物业间的经营业种统一、开业时间统一，往往会形成整个商业物业经营混杂，或者很多商铺大门紧锁，最终冷冷清清，经营惨淡。

【业态与业种】商业业态是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。通俗理解，业态就是指“卖给谁、卖什么和如何卖”的具体经营形式。业种是指零售商业的行业种类，通常按经营商品的大类将零售划分为若干个业种，业种强调的是“卖什么”。

【业态规划】业态规划是指开发商根据项目城市现有业态状况和对未来商业发展趋势的把握，充分利用自身可能整合的各种招商资源，为实现招商、销售和该项目作为商业地产日后能够成功运营而对项目各功能分区和各楼层的营业项目所进行的规划。

【招商】购物中心招商会跟据招商对象对商业项目影响度的不同划分为主力店与次主力店商铺招商（多为超市、百货、大型餐饮等这些业态），非主力店商铺招商（零售业态品牌商家），广告位与广场招商三大类。 【如何计算租期】租期代表着租户承租商铺开展经营活动的周期。租户从开始承租到最后结束经营会经历以下几个关键时间节点：接铺日期→装修完成日期→正式开业日期→到期撤场日期。

www.mysoft.com.cn 第 8 页 共 33 页

地产常识

【租约的常见计租模式】1，固定租金：租户每个月需要交纳固定的金额作为承租的租金，与营业额无关，这种租金模式业主方能保证自身的稳定收入，但租户将承担比较高的经营风险；2，保底抽成：保底抽成是一种在保底租金和抽成租金中二者取其高的租金模式，通过抽成部分的灵活变化，降低了租户需要承担的固定租金所带来的经营压力和风险，同时在购物中心经营成功后，又能够通过对营业额的抽成分享租户的收益。这是一种放水养鱼，实现双赢的租金模式。是目前购物中心中普遍应用的模式；3，纯抽成：业主完全根据租户的营业额多少，按照合同约定的抽成比例来获取其抽成租金，这种方式抽成的比例会比保底租金模式中抽成比例要高出不少。所以采用这种租金模式的租户基本都是业主方进行集中收银的租户；4，固定租金+营业抽成：这种模式就是租户在需要交纳固定租金的基础上，还需要按照营业额的抽成比例交纳营业抽成，它完全将经营风险转嫁给了租户，租户承担了非常高的经营风险，而另外需要再补交的营业抽成颇有雁过拔毛的意味。所以这也是这种模式很少被采用的原因，毕竟商业经营是一项长期持续的活动，讲究的是放水养鱼，而不是杀鸡取卵。

【商业地产运营财务管理主要处理的5类费用】1，租金类——因将商铺、广告位、库房以及广场花车租赁给商户，收取的费用；2，押金类——为了确保租约的执行，针对商户的押金、保证金，在租约执行完毕时可以进行退款或冲抵租金；3，合同类费用——营运期间为商户提供经营服务而收取的费用；4，物业类费用——营运期间应物业服务而收取的费用以及能源消耗而代收的费用；5，罚金——因商户违约，而对商户的处罚金。

【什么是坪效】坪效起源于台湾，用来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。在大陆，由于面积单位不用“坪”，所以默认坪效是每平方米的营业额。

【什么是动线】通俗的说就是指人流在购物中心中流连的线路，好的动线具备良好的可视性，即顾客一眼望去能够看到相应的门店，无遮挡，视线良好。同时还需要具备良好的可达性，即能够方便的到达，不需要太多的引导，不需要太多的判断即可到达对应的门店。

【什么是提袋率】提袋率是反映顾客进行消费的一个重要指标，是指成交的总次数/到访的总客流量，提袋率也能够客观反映购物中心的整体经营效率。

【成功运作商业项目】成功运作商业地产项目需具备：1.良好的地段；2.政府大力支持（各种税收的减免或优惠、交通路线的保障）；3.准确的市场定位；4.优秀的项目规划设计方案；5.良好的资金保障和稳定的现金流；6.优秀的施工和监理单位；7.专业优秀的招商团队；8.各种专业的顾问团队；9.优秀专业的商业管理推广机构。

【商业地产运营】商业管理机构的专业程度与项目运营（租金、物业增值、品牌知名度、品牌美誉度）有极大关联，所以发展商在聘请商业管理推广机构时，衡量该机构的是否胜任是包括以下的考核标准：1.专业的房地产背景；2.丰富的零售业知识；3.拥有时尚事物的敏感性；4.拥有专业公关公司工作背景；5.对各种艺术有一定程度了解；6.熟悉各种媒体；7.从事生活方式研究工作；8.了解项目所在地不同消费群体的消费习惯。以上8个领域的专业人士缺一不可、每个环节都极其重要。

【商业地产开发模式描述】资本家型：财大气粗，实力雄厚，高端定位； 制造商型：快速滚动，规模复制，中低端定位； 金融家型：融资渠道广泛，关注投资收益，具有退出机制，中高端定位，如凯德商用；收藏家型：十年磨一剑，只租不售，高端定位； 乡镇企业家型：照抄照搬，贪大求全，定位错乱。 【商场动线设计】好的百货商场就是能够将最多的商品在最多的购物者面前展示最长时间的商场，换句话说，也就是将商品放在人们的行进路线上和视线范围内，并能让人们考虑购买这些商品的商场。因此，聪明的商场总是依照人们怎样行走以及看什么地方来进行设计，使顾客进来之后会按照我们设计的思路一步一步地把整个商场全部逛到，而且还非常enjoy，这就是动线设计。购物中心动线设计必须考虑与外部环境的对接，这样才能达到聚积人流的目的。

【房地产信托恋上商业地产】房地产信托发迹于房地产行业的迅猛增长，在房地产调控的持续影响下，超过10%年化预期收益率的普通住房信托项目已基本绝迹，与房地产信托的鼎盛时期不可同日而语，但是商业地产信托项目的收益率似乎还很丰厚。长期来看，商业地产项目会越来越多地成为房地产信托的投资对象。从持有商业地产的对象来看，调控可能会使资金紧张的开发商愿意整体或阶段性出让持有的商业物业来融资。而投资者开始普遍看好商业地产，也会使信托公司愿意接受商业地产作为抵押物或者融资标的物，从而出现越来越多投资商业地产的信托计划。

www.mysoft.com.cn 第 9 页 共 33 页

地产常识

【商业地产】商业地产包括有商业和地产两个概念。商业地产有4个权益可以分开：即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。商业地产投资开发赢利模式具有如下多样性选择：一是只售不租，出让产权，很快收回投资；二是只租不售；三是又租又售，部分租，部分卖，出租部分起示范作用；四是商家与地产商结成战略联盟；五是万达模式的“订单地产”。

三、集团管控

集团管控的三种模式

【财务管理】：财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。 1.特点：

经营目标：以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。

管理手段：核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

应用企业：母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。

2.优点：母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。 控制距离过长，信息反馈不顺畅。

3.缺点：母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。

【战略管理型】：战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会 和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。 1.特点：

经营目标：追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。

管理手段：核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

应用企业：母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。

www.mysoft.com.cn 第 10 页 共 33 页

地产常识

2.优点：母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。

3.缺点：母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。

【操作管理型】：操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。 1.特点：

经营目标：追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。

管理手段：核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

应用企业：母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。

2.优点：子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。

3.缺点：母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。 【房地产公司通常采用的管理模式】

小结：管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类

www.mysoft.com.cn 第 11 页 共 33 页

地产常识

【集团管控的5种方式】:直接操作并决策：如项目论证、定位策划、部分设计、战略采购;过程关键点决策：设计评审、营销价格评审;主动监控和预警;通过获得信息进行监控；事后的审核和监控。

项目管理模式：职能管理型：散兵作战、单兵作战，项目少；矩阵管理型：团队力量，项目较多；项目公司管理型：自己有人，职位配备齐全的部门，项目多。

【如何管理分权】集团管理演变的方向是分权。分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加。权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹配。

【集团管控模式】管控模式是一套复杂的体系, 包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等, 也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力, 确保目标的有效和高效。

1）财务管控型主要是以财务指标对成员企业进行管理和考核, 总部设有业务管理部门, 关注投资回报。在这种模式下, 集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为。它是一种分权管控模式。

2）战略管控型主要以战略规划为主, 总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下, 集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育, 通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理, 是介于集团与分权之间的一种管控模式。 3）操作管控型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下, 集团主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等, 是一种集权的管控模式。

【集团项目管控的五种典型手段】房企管控手段可归纳总结为五大类型：直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控。

直接操作型：属于强管控范畴，意味着集团直接全程参与操作、运营和决策，基本就是全程管控式，此种管控手段大多应用于项目论证、定位策划、战略采购等重要环节，因为这些环节直接决定和左右了项目的利润和规模经济优势的有效发挥；

过程关键点决策型：属于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小、选择关键点进行刚性管控，比如集团针对一线项目的设计评审和营销价格的评审，这种管控有效实现了集团关注项目关键节点和重要里程碑的管控，又让一线在具体业务运作细节有了更多的自主权和灵活性。

www.mysoft.com.cn 第 12 页 共 33 页

地产常识

主动监控和预警：强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息比如项目的动态成本、客户关系进行监控和预警。比如集团成本部在对项目策动态成本监控过程中，如果发现动态成本超过前期设定的目标成本时，集团就会对项目公司发出预警。

通过获得信息进行监控：这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公司业务信息的备案要求，充分查阅和获取集团基本的知情权，又很大程度上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。 事后审核监控型：这属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的结果进行审核监控。比如针对财务审计、制度流程审核以及工程审计。

四、企业管理

【管理之魂】美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们有个共同点，即他们始终如一地坚持四种价值观——1.人的价值高于物的价值；2.共同价值高于个人价值；3.社会价值高于利润价值；4.用户价值高于生产价值。

【期望值激励理论】激发力量 = 效价×期望；一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

1．选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段 2．确定目标的标准不宜过高

3．如果不从实际出发，只从管理者的意志或兴趣出发，推行对员工来说是不可能收到激励作用的

【波特五力竞争模型】五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：既有竞争者力、新加入者的威胁力、客户的议价能力、供货商的议价能力及替代品或服务的威胁力。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 【波特三大竞争策略】竞争战略的第二个中心问题是企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。波特竞争战略理论产生于美国等发达国家成熟的、结构化的市场环境，以哈佛学派的S-C-P分析范式作为理论支撑。但是，在新经济快速发展的今天，中国新兴市场不断涌现、产业结构变化迅速，这直接决定了波特竞争理论存在明显的局限性。以“五力模型”为分析工具，得出的总成本领先战略、差异化战略及专一化战略已不是企业获取竞争优势的“一般性”战略。

【ABC分析法】平常我们称之为“80对20”规则。 它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。

【鱼骨图分析法】它是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善??”来写） (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会

www.mysoft.com.cn 第 13 页 共 33 页

地产常识

产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

【管理半径】管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（Administrative levels）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小 及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构（flat structure），是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构（tall structure）的情则相反 【经营与管理差异性】简单的说经营就是解决怎么赚钱；客户是谁，怎么满足需求，做什么不做什么，有什么业务上的新思路新想法；而管理解决是怎么稳定的赚钱；怎么内部复制能力，多人协作，可知可控，规避风险和低级错误。经营需要不断创新，管理需要狠抓落实（特别是基础管理，可知可控）

【咨询顾问的嘴巴】开口之前做功课，闭口之前做总结。说话习惯一二三，目的内容加连贯。谈计划书重在把准需求创造价值。谈项目报告重在核心建议解决方案。说自己表经验，说公司表优势，说客户表诉求，说项目表创值。第一句开头随客变，关联切题甚关键。口腔洁净牙齿白，形象掉价你白来

【企业家的五种身份】企业家首先是首席愿景官，规划和描述公司愿景。其次是首席数字官，将目标落实为数字，层层分解。第三是首席人才官，招募，但主要是培养人才。第四，首席服务官，管理本质是服务。第五，首席现金官，掌握好现金流，不出现断裂

【破窗理论】一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。

【PDCA循环】PDCA是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。① P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;④A（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 【X理论】X理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要X理论,证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。X理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

【 波士顿矩阵】市场增长率，布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键

www.mysoft.com.cn 第 14 页 共 33 页

地产常识

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限

（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略

【麦肯锡：运营管理六步法】一个中心：以企业目标为中心。两个基本点：靠制度管人，按流程办事。三大运作规则：标准化、制度化、规范化。四大运作原则——目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。

【万科动态】聚焦质量，情系客户，上海万科工程建设巡礼，从产品标准化，集中采购 ，前期策划，质量过程管理，安全文明施工管理，装修四化管理，推进绿色节能环保，以客户为中心，美化小区环境多个方面详细进行阐述，告诉你什么是真正的选择万科，选择放心http://t.cn/zluzzx6

【中国房地产利润远高于美日】国务院发展研究中心发布“国务院发展研究中心研究丛书(2012)”，该研究丛书指出，2003年前后，我国房地产行业的毛利润率大致在20%左右，与大多数工业行业相近。但随着房价的不断上涨，房地产利润率明显上升，2007年之后年均达到30%左右，超出工业整体水平约10个百分点。其中，国内部分知名开发商的毛利润率接近甚至超过了50%，远远高于日本和美国的房地产开发企业。国务院发展研究中心市场所副所长王微对此表示，随着城市化进程的发展，未来房地产行业利润水平会进一步缩小。该机构同日发布的另一研究报告《土地制度改革与转变发展方式》还披露，2001年全国土地出让金仅为1295.89亿元，2010年全国土地出让金就已经攀升到27100亿元，10年间全国土地出让金增长了近20倍。 【为什么企业要上市？】1融资，2股权激励，3建立现代企业制度，4提升品牌。华为不缺钱，华为的虚拟股份让大批员工被激励，华为在很早就采用了现代管理机制，品牌提升还需要上市吗？上市危害：1财务成本奇高。2无法做战略投资。

【融资模式的创新】西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生。2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。

2008年，华为将以20亿美金高价出售50%左右手机业务的股权。

【企业管理的三驾马车】企业管理“三驾马车”:战略、组织、流程缺一不可.在企业中,战略决定企业做正确的事,组织决定企业正确的做事,而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事.战略决定做什么,流程研究怎么做,组织结构则是为企业流程顺利实现而服务的.

【现金流客户有以下特征】（1）企业信息化管理水平不高。（2）公司正处于扩张期，急需要信息化工具来支撑管理，如DG、MJ。（3）公司发展到一定阶段遇到瓶颈，管理混乱，协同困难，人浮于事，急需要既懂

www.mysoft.com.cn 第 15 页 共 33 页

地产常识

管理又有IT工具支撑的公司帮助其发展，如AC（4）体量小规模小但对自身成长有强烈需求、崇拜标杆企业管理模式的小公司，如YH。

【CEO真正的战场是客户，不是管理】15年前我在摩托工作，当年摩托何等威风，但不久便被诺基亚拉下马。诺基亚威风好一阵，不久被苹果远抛在后。昨天半夜，偶然看到索尼2010年财报，亏损32亿美元，创下自1995以来的16年中最大亏损。——德鲁克说，CEO最大错误，是把内部管理当成最主要工作。

【沙漏原理管理方法】就是将100个甲乙丙丁中挖掘出10个潜在买家；通过利益，优势，卖点引导来打动其中3～5个；最后真正能够促成交易的也就只有其中1～2个.真的是百里挑一，足以见得销售之不易，成本之高！反过来也就知道老客户维护的重要性！但好多公司确没有深刻认识到，异常鼓励前者！

【关于品牌价值的问题】顾云昌认为，品牌是由几个方面组成的，首先是产品的品质，第二是产品的品位，第三是产品的品味，第四是企业的品型，这四“品”加在一起才能构成企业的品牌。

【大排面指数】是指一个楼盘合理均价是这个楼盘半径500米内小吃店一碗排骨面价格1000倍。如果大排面10元一碗，那么这个地方标准的房地产价格是1万/平方米；如果你发现面价15元，附近的房屋均价只要1.2万，投资赚钱的机会就来了。

【长尾理论】在信息技术支撑下的供应链重组与变革，可体现在房地产开发企业与相关“供应商”的关系，如“网上售楼”这一具有社会化属性的“供应商”，真正让各个环节跑起来了。搜索和社交网络营销平台，几乎是赢者通吃，低成本高效率精准互动的个性化营销，在网络平台上几可覆盖“长尾市场”。

【项目开发成果管理】成果管理，就是对项目从拿地开始到项目结束全过程、各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。

【项目管理模式】房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。1）职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。2）项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。3）矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

【项目矩阵式管理】项目矩阵式有效运转的八大影响因素：1、项目负责人的定位；2、双重管理下的协调推动机制；3、项目群的人员管理；4、内部配合意识和协作文化；5、流程运作标准明晰与宣贯；6、匹配的考核与激励保障机制；7、关键岗位人力资源研究与配备；8、决策审批效率。

【房地产项目总经理应做到4×5】四通：通晓企业总体战略；通晓市场和项目开发规律；通晓各项业务；通晓管理，善于沟通。四抓：抓计划，抓融资，抓团队，抓管理。四多：多走，多看，多想，多听。四少：少说，少干，少签，少怒。四不：总揽不独揽，总观不主观，决断不武断，放手不撒手。

【分级计划管理】分级计划管理是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。目前，项目计划的分级管理主要分了四级，即将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。

【运营会议体系】目前行业内已经在会议决策部分达成高度共识，通过“里程碑会议+日常运营会议”实现项目运营会议体系规划。里程碑会议聚焦项目进程，有预案决策会、项目启动会、阶段性成果审查会、项目关键决策会、项目后评估会；日常运营会议聚焦日常会议，有项目双周会、项目专题会议、月度运营例会、半年运营总结会、年度运营总结会。

【存货周转率】房地产开发企业的存货包括未开工、在建开发工程、库存现房、在销项目、未开盘销售的项目以及尚未结算的项目等。与存货直接相关的指标主要有两个，一个是存货量，有面积和货值两个表述方式，另一个是存货周转率。其中，存货周转率是指一定时期主营业务成本与平均存货余额的比例，是反映企业资

www.mysoft.com.cn 第 16 页 共 33 页

地产常识

金效率和经营业绩的重要指标之一。兰德咨询基于历史数据推算，2011年末上市房企的平均存货周转率可能会低于0.3，存货周转周期将会多于3年。

【羊群效应】羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。

【“冰淇淋”哲学】台湾“经营之神”王永庆提出了“冰淇淋”哲学，意思是卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫经营者降低成本，改善服务。企业如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。对于地产企业，在产业发展的冬天里遵奉“冰淇淋”哲学，选择得当的企业对策，提高行业发展机会识别能力，要有为有所不为，借经济运行的低谷期实现战略升级和管理夯实。

【税务筹划】税务筹划是在不伟反现行税法禁止性法律规范的前提下，通过企业创设、运营、投资、融资、资产配置、产权重组、业务流程、分配制度、清处事务等的精心安排和统筹，来获取“节税”收益的一种指导性财务管理和法务管理活动，具有显著的利润贡献价值和涉税风险控制价值。税务筹划的要点在于合法性、筹划性和超前性。

【杜邦分析法】杜邦分析法（DuPont Analysis），是利用几个主要财务比率之间的关系，综合分析企业的财务状况，是基于财务角度评价公司赢利能力及股东权益回报水平和企业绩效的一种经典方法。其基本手段是将企业净资产收益率逐级分解为各项财务比率乘积，从而有助于深入分析比较企业经营业绩。因为这种财务分析方法最早为美国杜邦公司所采用，故而被命名为杜邦分析法。

【项目策划的八大法则（徐颖）】是指在项目前期，房地产企业决策层如何通过多种产品组合方案中，找到最盈利的产品组织方案。现通过学习相关的专业资料，将房地产项目的项目策划的八大法则总结如下： 法则一，因地制宜：每个区域的发展情况不一样，应该针对区域的市场不同，将产品特色与客户的需求相融合。特别是存在自己的标准系列产品的地产企业，更需将自己的产品系列做因地制宜的调整；

法则二，就地取材：在选择不同的产品组合时，要学会利用地形地貌，往往会有出奇制胜的效果。如中海大山地项目，没有将地块中的坡地填平，而是就地策划，利用坡地建设高品质别墅；

法则三，先整体后局部：产品不应是一个孤零零的建筑，它需要含社区、景观、交通线等，需先考虑这些整体因素，再考虑单体、室内等方面；

法则四，先外后内：先策划外立面风格、颜色、材质以及天际处理，因为这部分如果不先策划好，到项目后期，改变的成本非常高。然后再策划户型、景观、配套等。

法则五，先易后难：先从容易聚集人气、资金消耗不大的产品做起，营造出不断升值的空间和市场印象。 法则六，先分后合：先考虑各楼层市场，如顶部、中间层、底商、地下室的市场接受情况，再考虑整体合并的可能；

法则七，先专后普：不要奢望把各类客户群通吃，这样的话会导致高层级的客户不屑购买，低层级的客户又购买不起。而应做专门化的产品，这样很容易让同质的客户群集中；

法则八，综合协调容积率：虽然容积率高可以摊薄地价，但不能盲目追求容积率，会降低居住品质增加销售风险。 五、营销

【客户需求调查】万科的人性化，绝不同于行业中那些“拍脑袋发明”。哪些是我们真正要找的“人”？这些“人”有什么真正的消费需求？他们的家庭收入如何？他们的家庭成员构成如何？……这一切的疑问，这有数据才是可靠的。26年来，万科长期与国家、地区一流调查机构，经过长期调研，收集了大量真实可信的数。例如，2006年万科与国内一流的“零点调查”展开为期3个月的全国调查，借助零点调查公司的专业调查获得的关于都市青年人的购房心理，其近10万份的有效问卷，真正万科了解了时下的“炫哗族、至享族、游乐族和安居族”等不同人群的购房需求、心理。

【成本加成定价法】是按产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。大多数企业是按成本利润串来确定所加利润的大小的。即： 价格＝单位成本十单位成本×成本利润率＝单位成本（l + 成本利润率） 完全成本加成定价法是企业较常用的定价方法。

www.mysoft.com.cn 第 17 页 共 33 页

地产常识

【需求导向定价法】是指企业在定价时不再以成本为基础,而是以消费者对产品价值的理解和需求强度为依据。竞争导向定价法是指企业通过研究竞争对手的商品价格、生产条件、服务状况等,以竞争对手的价值为基础,确定自己产品的价格。

【撇脂定价法】又称高价法，即将产品的价格定的较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，在逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。 【渗透定价策略】

设定最初低价，以便迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份额。较高的销售额能够降低成本，从而使企业能够进一步减价。例如，戴尔和盖特惠公司采用市场渗透定价法，通过低成本的邮购渠道销售高质量的电脑产品。它们的销售量直线上升，而此时通过零售店销售的IBM、康柏、苹果和其他竞争对手根本无法和它们的价格相此。沃马特、家庭仓库和其他折扣零售商也采用了市场渗透定价法。它们以低价格来换取高销售量。高销售量导致更低的成本，而这又反过来使折扣商能够保持低价。 【竞争导向定价】以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，以随竞争状况的变化确定和调整价格水平为特征，主要有通行价格定价、密封投标定价、竞争价格定价等方法。

【台账】原是指摆放在台上供人翻阅的账簿，故名台账。久而久之，这个名词就固定下来，实际上就是流水账。台账就是明细记录表。不属于会计核算中的账簿系统，不是会计核算时所记的账簿，它是企业为了加强某方面的管理和更加详细地了解某方面的信息而设置的一种辅助账簿，没有固定的格式，没有固定的账页，企业可根据实际需要自行设计，尽量详细，以全面反映某方面的信息，不必按凭证号记账，但能反映出记账号更好。如在仓库管理中，详细记录了什么时间，什么仓库，进什么货，数量多少，出库多少，运往哪里等等

【销控】即房产商保留房源，一般项目多少都会有一定比例，留至项目结束再卖。部分房产商宣称已经卖光楼盘的销控房，年关悄然低价入市，且价格低于市场价，眼疾手快者得。在一个楼盘的产品当中，由于位置、户型等方面因素的不同，自然有优劣好坏之分，“销控”通行的情况是优先出售户型或者位置等条件不是很好的产品，而把好位置、好户型的产品留到价格可能达到更高水平的时候进行销售。从而规避了这些户型无法销售的风险，也有利于好的产品在后期卖出更高的价钱。

【低开高走】应分时间段制定出不断上升的价格走势，价格控制的原则为“逐步走高，并留有升值空间”，这样既能吸引投资，又能吸引消费。同时楼层差价的变化也并非是直线型的成比例变化，而是按心理需求曲线变化，它随着心理需求的变化呈不规则变化。以时间为基础根据不同的时间段如依据工程进度等进行时间控制，确定与之对应的销量和价格，并且围绕该时间段的诉求重点进行营销，从而掌握什么时间该控制什么，如何去控制，以产生协同效益。销售控制、价格控制、时间控制三者紧密结合，相互协调，价格的“低开”并不意味着公司经济利益受损，这只是一种策略，目的是为了以后的“高走”，这就需要销量控制紧密结合，按一定的比例面市，量在谁手中谁就能控制价格，随着时间的推移，不断地将价格按不同的时间段进行调整，并根据不同的时间段放出不同的销量。那么整个营销过程就是一个比较完美的营销控制过程。

【高开低走】属于“撇脂模式”，市场定位为需求弹性较小的高收入人群，它的特点是阶段性高额利润，速战速决的回收资金，其适用范围为实力信誉颇佳的大公司有“新、奇、特”概念的高附加值的物业。如青岛的天泰集团就常采用这一战术。

【营销法则】1、你喜欢挑战，方法就越来越多；2、你喜欢放弃，借口就越来越多；3、你喜欢感谢，顺利就越来越多；4、你喜欢抱怨，烦恼就越来越多；5、你喜欢拼搏，成功就越来越多；6、你喜欢逃避，失败就越来越多；7、你喜欢分享，粉丝就越来越多。

【整合营销规划的九步法则】1市场调查2、SWOT分析：企业的优势、劣势、机会、威胁3、市场定位和经营战略 4、制订针对性的营销策略5、品牌规划与低成本企业整合营销传播策略6、竞争性的区域市场推广策略7、招商规划和策略、经销商的管理8、营销团队建设及管理9、营销预算与年度营销实施计划。

【商业之道】乔布斯说“经营之法不在于降低成本，而是通过创新改变困境。”顾客并非要“买便宜”，而是想“占便宜”。你真正便宜了，他反而不买了，认为你便宜没好货！你能提供绝佳品质和醉人体验，让他觉得物超所值，像捡了个大便宜，再贵他也趋之若鹜。切记：让顾客占“便宜”，而不要卖“便宜”。

www.mysoft.com.cn 第 18 页 共 33 页

地产常识

【会员圈养式营销管理】店铺独立app的优势！ ?提升品牌知名度及推广纬度；?独立纯净的购物环境，活动及信息独立展示灵活自由度高；?建立用户sns，收集顾客反馈及提升与会员之间的互动性；?提升会员短信营销数据准确性；?开发启动成本不高。『案例』＂星巴克中国＂＂小维同学＂。

【经典营销概念】什么是销售？——星巴克卖的不是咖啡，是休闲；法拉利卖的不是跑车，卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵；劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信，希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。

【营销理论】4P：产品+价格+渠道+促销,从企业视角看是以产品销售为导向;4C：顾客+成本+便利+沟通,从消费者视角看是以满足需求为导向;4R:关联+反应+关系+回报,从消费视角看是以竞争为导向; 4S：销售+维修+配件+信息反馈,以消费者占有为导

【网络营销变迁】7年前网络营销约等于网络banner，6年前网络营销约等于百度竞价，5年前网络营销约等于SEO，4年前网络营销约等于论坛营销，3年前网络营销约等于博客营销，2年前网络营销约等于病毒视频，1年前网络营销约等于网络整合；

【营销三字经】1、品牌不能高大全，定位必须细准狠。2、产品不能多杂赘，价格必须一二三。3、渠道不能广散乱，终端必须抢逼围。4、市场不能大一统，样板必须稳正实。5、竞争不能烧杀抢，策略必须推打拉。6、客户不能恨骗哄，用户必须爱供宠。7、广告不能羊羊羊，创意必须牛牛牛

【客户三点式营销】痛点、痒点和兴奋点。1、痛点：客户存在什么问题，Ta睡不着觉，ta苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。2、痒点：工作上有些别扭的因素，有种乏力感，需要有人帮助挠痒痒。3、兴奋点：就是能给客户带来“wow”效应的那种刺激，立即产生快感！抓住这3点，战无不胜

【广告3B法则】所谓3B即Beauty(美女)、Baby(孩童)、Beast(动物)。襁褓中的婴儿，宛若天仙的美女，可爱的动物，最能博得人们的怜爱和喜悦。我们如能用3B作表现主题，必能达到最大的AIDMA(Attention关注、Interest Desire兴趣偏好、Memoy记忆、Action购买)效果。

【老客户的价值】1发展一位新客户的成本是挽留一个老客户的3-10倍2，客户忠诚度下降5%，企业利润下降25%；3向新客户推销产品成功率是15%，向老客户推销产品成功率是50%；4，如果将每年的客户保持率增加5%，利润将达25%-85%；5，60%的新客户来自老客户推荐；5，20%的客户带来80%的利润！

【银行屋】银行屋是指在法拍市场上流标后产权回到贷款银行/机构手中并由其重新上市出售的房子。银行屋通常不提供屋况揭露书，且由于历经短售、法拍的4～6个月，房屋断水断电疏于管理，购买后须作装潢修缮才能入住。

【笋盘】笋盘是指投资客资金链断裂而不得不选择断供的房屋。在中国，市场不景气时出现了笋盘现象，是指投资客资金链断裂而不得不选择断供的房屋。购买笋盘，无需首期款和按揭款，只要继续按揭完房贷即可。前业主之所以愿意免费“赠送”首期款和已付按揭款，目的在于恢复自己在银行的信用。

【帕尔迪终身客户】Pulte Homes用终身服务锁定客户：1.训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建立其长期联系，不让客户感觉被忽略；2.指导客户发现问题，既贴心，又给公司省钱；3.销售人员“预防接种”，赢得了回头客以及顾客的信赖；4.建立客户满意度监测系统，长期跟踪。

【刚需vs房价】能支持22-25岁适婚年龄消费习惯是经济发展的脉络。1990-1995年，中国处于22岁年龄的人群合计达1.5亿人，每年平均2500万。到1996年，这个人群开始下降到2163万，1997年只有2043万，1998年1798万，2001年进一步降低到1676万。现在回想，中国房地产市场上一轮低谷正出现在2001年。随后房价之所以逐渐上升，正是因为22岁年龄人群迅速回升到2000万并保持了4年之久，2007年跃升到2145万，2008年2320万，房价也正是这两年暴涨。金融危机影响下，2008年后半期房价下跌，买房者观望了小半年，但刚需太强房价又转而向上，2009年这个人群达到2451万，房价也相应创下历史新高。2010年该人群数量为2389万，2011年2341万，2012年2319万，旺盛需求持续存在，此后，2013年该群体数量下降到2199万，2014年将降到2064万。

【营销加速】1.刚性需求下，卖房子即卖生活；2.附加价值的成功往往预示着项目的成功；3.开盘成功往往预示项目成功；4.核心记忆点（让客户来）->核心卖点（让客户买）->营销地位（给客户一个买的理由）；5.酵母客户（意见领袖、口碑传播者）数量不足即产品不足，不足则启用“价格+产品附加值”。

【互动营销】互联网提供了信息互动和人际互动的平台，提升了营销效率，从“为效果付费”（P4P）广告，到口碑营销（SNS），互联网不断演绎个性化营销新阶段。

www.mysoft.com.cn 第 19 页 共 33 页

地产常识

【新品广告策略】推出新项目、新产品之初，考虑全局和次序的宣传“大策略”很重要，因为毫无章法、零散随意的小品广告，无法形成整体连接和累积效应。

【返租】返租是指投资者在与发展商签订了商铺销售合同后（主要针对现铺）发展商许诺在未来的三到五年内每年给与投资者一定的租金回报（约为8%—12%），而在这期间商铺的经营、管理和使用权都归发展商所有。

【产业园盈利模式】很多开发商将产业园的盈利模式定位为出租、出售的传统房地产运营模式，而真正的科技园一定是长期投资和短期投资相结合、产权入股和风险投资相结合、经营房产和资本运作相结合、经营产品和经营企业相结合，这从根本上改变了投资者的经营理念和盈利模式，从而提高了科技园经营利润的可持续性。

【客户满意度KANO模型】该模型将客户需求定义为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三个层次。对于购房者而言，基本型需求是客户对产品的基本要求，认为产品“必须有”的属性或功能，如投诉处理与维修服务。对于基本型需求，即使超过了客户期望，客户满意之外也不会更增好感，但这方面需求未能满足，客户满意度会一落千丈。期望型需求不是“必须”的服务行为，但是这部分服务超出客户期望值越多，客户满意度越高。如等候交房过程中的业主开放日等，房企越透明、公正和诚信，则客户越满意。兴奋性需求指不被客户过分期望的需求，可表现为客服主动服务和价值回馈，房企一旦满足了客户的兴奋型需求，如质保期到期前的提醒服务等，客户满意度会迅速上升。

【项目总货值】项目总货值是指房企在基于一定利润约束下的目标销售收入的总货币值，由已售项目货值、待售项目货值和剩余项目货值三部分构成。与传统销售额累积统计概念不一样的是，项目总货值在项目销售整个过程中发挥总量控制的功能。每一次推盘定调价变更，都始终要保证整个项目销售的总收入绝对不能低于目标总货值。因此，项目总货值管理一般由公司定目标、定价格、审计划；项目做计划、做调价申请以及总货值落地。

【圈层营销】圈层营销，则是针对特定阶层或群体，根据其特点，制定一套系统的营销传播方案，通过圈层内的口碑传播、互动体验、交流分享等，实现对圈层群体的有效覆盖。对于房地产项目的圈层营销而言，可大致分为三种类型：一是根据项目的档次进行圈层营销，这种方式在豪宅营销上运用较多，最为常见的方式为豪宅与奢侈品牌的嫁接，通过点对点的高端活动实现项目的定向传播。二是根据项目的内涵与灵魂进行圈层营销，指在项目整体定位以及产品打造上，均赋予项目不同的内涵，从而使楼盘具有了价值倾向和个性特征，楼盘自身的气质决定了项目的目标客户群体必定是具有某种相同追求的同一圈层。三是根据项目所面对目标客户群体的年龄、家庭等特征进行有效的圈层营销，这一点对于中小楼盘的营销而言，更具可操作性，如城市中心公寓针对年轻目标客户群体所举行的白领派对等。

【销售漏斗】通过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的销售漏斗管理分析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈；同时，通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带来极大的帮助。

【销售去化率】在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。在房地产销售行业使用频率较高。去化率=销售套数/总套数。

【销售毛利率】销售毛利率是毛利占销售净值的百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售净收入与产品成本的差。 销售毛利率计算公式：销售毛利率=（销售净收入－产品成本）/销售净收入×100%。

【项目定价法】在项目销售前必须先确定价格，主要影响价格定价的因素有楼层、朝向、景观、交通等等因素。其中常用的定价方式有成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价以及可比楼盘量化定价法。1）成本导向定价：一种最简单的定价方法，就是在单位产品成本的基础上，加上一定比例的预期利润作为产品的售价。售价与成本之间的差额即为利润。公式为P=C×(1+η)；2）需求导向定价：指以需求为中心，依据买方对产品价值的理解和需求强度来定价，而非依据卖方的成本定价。其主要方法是理解值定法和区分需求定价法。3）竞争导向定价：企业为了应付市场竞争的需要而采取的特殊定价方法。它是以竞争者的价格为基础，根据竞争双方的力量等情况，制定较竞争者价格为低、高或相同的价格，以达到增加利润，扩大销售量或提高市场占有率等目标的定价方法。4）可比楼盘量化定价：针对许多楼盘均倾向于定性描述的现状尝试对楼盘进行

www.mysoft.com.cn 第 20 页 共 33 页

地产常识

定量描述。进行量化统计的楼盘应为可比性较强的、地段、价格、功能、用途、档次都相近的现楼、准现楼或楼花。每一楼盘定级因素的具体指标及等级划分只有落实到具体楼盘所在片区才能清楚描述。

【客户生命周期】所谓客户生命周期，其实指的是客户从跟企业没有直接的关系到客户处置了在企业所购房产这样的过程，重购房产意味着客户生命周期的循环的开始。对企业来说，客户跟自己发生持续性联系的过程就是客户的生命周期，这个周期可能是一生一世，也可能是短短几分钟。从企业的角度看，客户生命周期循环越多，对企业的价值肯定也就越大。不同阶段客户经营：1）市场阶段－合理有效的信息告知；2）销售阶段－减少信息壁垒；3）成交到交房－持续的关怀；4）交房与入住－诚信快速开展服务；5）社区生活－增值服务，体现价值

【服务差异化】服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。由于房地产服务自身的复杂性，房地产企业的服务创新模式应该是一个将服务创新的几个基本要素相结合的互动系统，它包括四个维度：①新服务概念，即提供创新的服务内容；②新服务界面，即设计服务提供者与顾客之间的界面；③新服务传递系统，即采取新方式提供顾客服务；④技术选择，即由于技术的变化，造成服务概念、界面或传递系统等方面发生的改变，这是整个服务创新模式分析和研究的中心。但归根结底，房地产企业的服务创新行为与其他行业一样，都是要立足于自身能力和对顾客需求的把握，立足于自身拥有的信息和知识。 【销售回款】销售回款是房地产公司现金流的主要来源，同时是抗击资金风险的唯一通路。由于购房一次性的资金比较大，大部分业主会通过按揭购房。因而销售回款主要就是两种来源：客户自交款（如定金、首付款等）和银行按揭放款。其中按揭放款一般会占到总回款金额的60~80%，按揭放款也就成为回款跟踪中的重中之重。

【可售资源盘点】可售资源盘点也可以称之为库存盘点。主要包含以下三类数据：在建面积、可售套数和可售金额。是房地产公司老板在确定和审视销售目标和销售计划时的必备动作，只有搞清楚自己的“家底”，才能确保销售目标及销售计划的合理性。假如偏差加大，甚至需要启动“加大项目拓展和在建工程的进度赶工”。我们常常可以在很多公司的项目运营报告内就有固定的位置要求对进度赶工情况进行描述。

【客户接触点管理】客户接触点管理，又称客户接触管理，是指企业决定在什么时间（When）、什么地点（Where）、如何接触（How,包括采取什么接触点、何种方式）与客户或潜在客户进行接触，并达成预期沟通目标，以及围绕客户接触过程与接触结果处理所展开的管理工作。客户接触点管理的核心是企业如何在正确的接触点、以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。

【项目定位】房地产项目定位就是对项目在市场营销中的战略、策略、战术等一系列概念问题的明确界定。房地产开发项目的市场定位包含项目区位的分析与选择、开发内容和规模的分析与选择和开发项目租售价格的分析与选择等。具体来说，主要按以下流程进行：市场调查→土地条件→分析和确定潜在客户群→产品定位（户型、面积、档次等）→租售价格定位→征询意见→方案调整→成本与费用测算→预测租售收入和租售进度→经济评价→确定最后方案。

六、 设计标准化

【设计的重要性】：通过建筑设计标准化，能够实现对项目70%以上的成本锁定，和10%以上的成本优化，根据有关研究的结果，设计对房地产项目投资及成本的影响高达70%以上。

【设计责任】：有关资料表明，众多的工程质量事故中设计责任占到40%左右，设计的失误不仅导致建筑品质下降，更会因为设计失误而导致工程的整改，情况严重的更会导致质量缺陷和安全隐患。长寿命、高品质的建筑产品，关键在于规范设计标准，只有通过建筑设计的标准化，才能有效保证建筑的品质，控制项目的成本，并在社会层面实现集约化。

【红线图】是工程经过有关规划部门批准后，框定的建筑用地范围线图纸，是工程建设范围内依法实施的依据。蓝线图应该是该工程由设计单位经过设计、审批后的图纸，用于现场的施工文本。 建筑红线，也称“建筑控制线”，指城市规划管理中，控制城市道路两侧沿街建筑物或构筑物(如外墙、台阶等)靠临街面的界线。任何临街建筑物或构筑物不得超过建筑红线。 建筑红线一般由道路红线和建筑控制线组成。道路红线是城市道路（含居住区级道路）用地的规划控制线；建筑控制线是建筑物基底位置的控制线。基底与道路邻近一侧，一般以道路红线为建筑控制线。（如果因城市规划需要，主管部门可在道路线以外另订建筑控制线，

www.mysoft.com.cn 第 21 页 共 33 页

地产常识

一般称后退道路红线。）是规定建筑物应距离城市道路或用地红线的程度，多层一般不小于退让5m，高层退让不小于10M。

【设计交底】指在施工图完成并经审查合格后，设计单位在设计文件交付施工时，按法律规定的义务就施工图设计文件向施工单位和监理单位做出详细的说明。其目的是对施工单位和监理单位正确贯彻设计意图，使其加深对设计文件特点、难点、疑点的理解，掌握关键工程部位的质量要求，确保工程质量。

【住宅选型】：是对住宅层数，进深和面宽，长度和体型，层高，户室比的选择和确定。4.标准化：丰田说：标准化是可持续发展的平台。万科说：房地产业发展二十余年，还停留在一个少有章法可循，没有标准可依的境地，而万科就是想在标准化上，走出一条可长期发展的道路。

【设计标准化 】“设计的标准化”二字，印入消费者脑海中的，就是“把甲地的项目照搬到乙地”、“项目千人一面”，这其实是一种对真正“标准化”的误读。在万科看来，真正的设计标准化绝不是“复制”，而是“每一个细节都有章法可依”，为此，万科在设计上一直发展自己的独特做法。

【“2次再设计”】，是指在一个项目正式施工前，万科将设计图纸真实呈现，以发现其中有待改进的部分，而这是保证其设计实用性、合理性的最佳手段。比如，万科重庆某项目，一个外墙砖的颜色、材质选择，就在分公司领导人的督促下，就进行了2次再设计，并最终修改了12遍，才选定了一种真正符合重庆审美与实用的外墙砖。

【后评估】后评价与前评价相对应，一般把可行性研究叫做前评价。前评价是在现有的SWOT分析基础上，进行经济和风险等各方面分析，确定项目是否可行，以及遇到风险如何解决。而后评价，则是在项目运行一段时间以后，再根据实际发生的情况，去分析当初的判断和假设的成立与否，成败原因所在。对于一个项目来说，后评价有利于总结经验教训，从而对今后带来更多借鉴意义

【产品标准化】企业产品可分为标准产品、成熟产品和创新产品：创新产品转化为成熟产品，成熟产品转化为标准产品。标准产品和成熟产品的主要区别是产品标准化率不同。创新是为了获得独有竞争优势，标准化是为了实现高周转。1）产品类型是指按照土地属性、建筑物主要用途或主题概念而划分的不同品类，可分为住宅、商业、工业地产等。2）产品系列是指某一产品类型中，针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的产品线或产品组合。3）产品线是指同一产品系列中，具有同一功能、同一目标客群，可实现标准化复制的产品组合，如首置刚需型高层住宅产品线、再改型洋房产品线、挤出型办公物业产品线等。4）产品标准化率是指某种产品系列、产品线中标准化产品在全部要素构成中所占的比率。产品标准化率是产品战略目标之一。不同产品线要按照年度设定不同的标准化率目标，如40%，70%。

七、成本

【品牌的本质是降低成本】一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。 【七个供应链管理概念】?以顾客为中心,以市场需求拉动为原动力?企业应专注核心业务,建立核心竞争力,非核心业务外包?各企业紧密合作,共担风险,共享利益?不断对供应链流程进行设计、修正和改进?利用信息系统优化供应链?缩短产品时间,使生产尽量贴近需求?减少采购,库存,运输等成本

【管理者必须知道的数据】发展新客户的成本是挽留一个老客户的3-10倍 ；客户忠诚度下降5%，企业利润下降25%；向新客户推销产品的成功率是15%，向现有客户推销产品的成功率是50% ；客户保持率增加5%，则利润将增加50%；60%新客户来自老客户推荐；20%客户带来80%利润 ！

【#战略成本管理#的分析方法】战略成本管理分析方法：1、价值链分析，价值链分析是战略成本管理的逻辑起点；2、战略定位分析，战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者；3、成本动因分析，成本动因是指引起产品成本发生的原因。

【管理者必须懂财务】⑴低成本永远是企业的杀手锏；⑵营销和财务哪个更重要？一切不能变现的资产绝不投资，固定资产=负债，一切工作都是成本；⑶财务水平的高低决定管理水平高低，库存是利润的杀手；⑷管理者必须懂财务，挣钱不如赚钱，赚钱不入生钱。

【制造业的成本管理】成本管理是制造业ERP的重要内容，可是ERP系统只是帮助企业“算成本”，而不是帮助企业“管成本”。产品成本是供应链管理管出来的，而不是财务控制算出来的，所以，实施ERP对成本管理的提升，要在供应链管理的层面上思考，从如图的四个环节上进行业务转型，从而降低成本。

www.mysoft.com.cn 第 22 页 共 33 页

地产常识

【成本推高房价】1）土地价格一直攀升；2）建安：人工成本每年以10%左右幅度上涨，未来更大；3）配套，对居住的要求越高，新材料新技术都在增加成本；4）税收截至目前没有任何地方愿意减税；5）财务成本，除了融资成本高以外还有申报周期长；6）管理成本，房地产从业者三年收入翻番；7）推广成本高企

【预留结算法】万科、保利、恒大等，因为企业规模大、项目数量多、市场布局和产品结构多元化有目的地“预留”结算资源的可能性。以万科为例。2010年万科合并报表范围内已销售未结算资源面积为680万平方米，对应合同金额820亿元。2011年，万科的这两项数据则达到了1085万平方米和1222亿元（超过同年1215.4亿元的合同销售额），分别增长了59.6%和49%。如此高的预收账款足以支持万科2012年度的销售额、营业收入和利润率增长。在房地产业内，削峰填谷式的“调剂”是普遍现象，并不违背财务制度，尽管有“粉饰”之嫌。但如果企业规模小，项目数量少，想粉饰也都难，比如SOHO中国和万方地产。

【定位版目标成本】1.分析竞品楼盘建造配置标准；2.目标客户敏感点预测；3.产品定位与规划；4.选择参照项目；5.产品建造配置标准与技术经济指标；6.对标、估算、编制定位版目标成本；7.成本控制指标编制输入到方案设计任务书；8.控制营销欲望、设计要经济、控制前期成本与采招、约束建筑方案设计。

【拿地阶段成本】1.据业态和档次定位，选取内外部可参照项目；2.异地新项目了解同行，避免重大漏项；3.成本模型、完善的成本数据库、成本数据的经验数值；4.项目档次、结构形式、附送面积、地下停车面积、配套费用；5.偏差正负5个百分点。

【成本价值工程】性价比：价值/价格。价格相对确定下，则提升价值。成本支出的出发点就是为客户创造价值。价值是主观认识，产品本质是包装，所以，有限的成本要花在刀刃上。不为客户创造价值的成本都是浪费的，如存货的资金成本、容积率浪费、基础工程投入中的桩基选型等。

【开发成本四项费用】1.变动不可控。如营业税及附加、所得税。2.变动可控。如直接成本里的前期费用、建安工程费用、基础设施费、公建配套费，土地增值税，期间费用里的销售费用和财务费用。3.固定不可控。4.固定可控。如管理费用。

【成本策划】成本策划是个舶来语，可以说是日本企业成本管理的代表模式。成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。

【战略采购VS集中采购VS一般采购】1）战略采购：指基于公司发展战略、节约成本、提升质量等因素考虑，将部分材料设备交由集团或总部集中统筹采购的行为。2）集中采购指在各项目公司的采购行为进行时（注意不是前期规划阶段），出于节约成本和供货便利的角度出发，对各项目公司的采购产品进行临时性打包采购的行为。“集中采购”又按照其统筹的责任主体又分为“集团集中采购”、“区域集中采购”和“项目集中采购”。3）一般采购：就是除去前面两种剩下的其他采购，具备市场竞争充分、价格透明等特点。

【限额设计】限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。实行限额设计对防止项目投资失控非常重要，投资设计可分为初步设计、扩大初步设计和施工图设计三个阶段。据权威部门统计，这三个阶段对投资的影响分别为75～95％、35～75％、5～35％。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照

www.mysoft.com.cn 第 23 页 共 33 页

地产常识

上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。限额设计分为两类：（1）经济性技术指标：即为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，如建筑结构钢筋含量、砼含量。（2）造价指标：即为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如平米造价、单方造价。

【成本的全生命周期管理】房地产成本管理的全生命周期是指从最初成本测算，到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算，最后形成成本数据库，整个成本演变的过程。成本全生命周期又分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。

【成本数据库】成本数据库就是企业通过搜集和积累项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后，总结形成各类成本指标库，并利用这些信息为企业运营决策及新项目的开发提供指导和参考，以达到成本最低和市场最大化的原则。它主要包括项目规划指标、产品规划指标、项目成本构成、成本科目单方造价、以及各科目下具体的测算模型、经济技术指标。其中测算模型与经济技术指标是成本数据库中最有价值的部分。 【采购招标方式分类】招标方式可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。1）公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。2）邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。3）独家议标则是开发商与一家供应商直接就产品的战略采购开展一对一的谈判以达成交易的招标方式。从采购实践来看，参与独家议标的供应商来源为：房地产开发企业会选择有过多次合作且合作良好的有实力的供应商；其他品牌开发商的战略合作伙伴；欲采购产品行业内的领军企业。

【工程招标方法】1. 工程量清单招标：将投标报价分为工程量清单报价表、材料设备报价清单、法定费用、独立费用报价清单四个部分。工程量清单是由标底编制单位根据施工图纸、现行预算定额子目分项特点及计算规则，将拟招标工程的全部项目和内容按工程部位、性质等列在清单上，作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写。工程总造价是以上四种报价的汇总，投标单位在此基础上得出最后的总报价。2.总价合同招标：总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。3. 施工费率招标：工程费率招投标就是按工程间接费率的高低来确定中标单位的一种的招投标方法。即由招标单位规定统一的工程概(预)算定额和费用定额，工程间接费用则可在一定范围内上下浮动，由此确定工程总造价浮动的百分率，标价合理者优先中标。费率低的投标单位中标机会较大。4. 单价方式招标：它是一种以施工图设计为依据的最直观、最简便的工程承发包价格计算方式。

【合约规划】合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。通过合约规划，在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同所发生的金额，后期在合同签订时，与合约规划金额进行对应，就能及时反映项目成本是否和预期目标有偏差。此时，成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为连接目标成本和合同执行的枢纽。 【采购计划】采购计划（Procurement Plan）是指企业管理人员在了解市场供求情况、了解企业生产经营安排、掌握项目开发的产品与服务需求基础上所做的预见性的安排和部署。采购计划的目的是为了规范采购活动，提高工程采购计划性和效率，为项目开发及时提供合格、性价比较高的产品与服务，保障项目的顺利进展。 【合同标准化管理】合同标准化管理是将对合同管理的诸多环节进行梳理以实现标准化的管理。1）合同的生命周期分为三个主要阶段：第一个阶段是合约规划阶段，这个阶段主要对合同的内容、采购方式、责任主体、金额和时间进行系统规划，以满足合同采购的需要；第二个阶段是合同招投标阶段，主要包括招标预告、标书编制、资格预审、发标回标、评标定标、签约等内容；第三个阶段是合同执行阶段，主要包括合同执行、合同付款、合同结算、合同评估等内容。2）合同标准化管理的实施策略：以合约规划模板梳理为核心，以标书模板和合同模板梳理为支点，快速构建合同标准化体系

【全面预算管理】房地产全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成，既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；

www.mysoft.com.cn 第 24 页 共 33 页

地产常识

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。

包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)，而发生的所有成本。失败成本常分为内部(项目内部发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。 【质量成本】一般划分为一致性成本和非一致性成本，其中：一致性成本指项目期间用于防止失败的费用，包括预防成本(培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间)和评价成本(测试、破坏性测试导致的损失、检查)；

非一致性成本指项目期间和项目完成后用于处理失败的费用，包括内部失败成本(返工、废品)和外部失败成本(责任、保修、业务流失)

八、人力资源

【人才争夺战】有地产人士在微博上列了一个表格，集纳了近期品牌房地产企业的招人计划，其中保利项目招聘营销经理5-8人，年薪30万元；华润以年薪25万元招聘策划经理，还点明需要从全国化实施较好的房企中挖人，比如龙湖、万科南充项目招聘销售经理，据称已经瞄准蓝光南充团队的成员；恒大地产百余职位空缺，年薪30万招聘优质策划??

【金地薪酬策略】总体原则就是要加大薪酬水平在市场上的竞争力，简单的说，就是要让员工的荷包更鼓、收入更丰厚。以前金地普通员工的薪酬水平在市场上是50分位，现在要提到60分位；资深以上员工以前是70分位，现在要提到80分位；中高层是90分位，现在要尽量做到100分位，使金地在短期有形激励方面有较好的竞争力。其次是要根据市场规律，拉开不同层级之间、同一层级不同岗位之间薪酬的差距。我们以前对此也有考虑，但是差距还不够，无法准确体现真实的岗位价值。第三，要加大浮动的比例，让员工的业绩在薪酬中得到充分体现，因为金地从来就是崇尚业绩的。第四，要达到奖励的及时性。当员工在业绩上有表现时，我们会及时的予以激励。我们以前是每年发2次奖金，现在变成每季度都发。 【市场房二代接班】胡润相关报告显示，国内房地产行业少壮派富豪的数量仅次于IT和娱乐行业，位居第三。东莞新一代民营企业创业者调研报告指出，未来5～10年内东莞将进入民企接班换代的高峰期，而这其中房企占据比例极大。事实上，近一段时期以来，房企内部权力交接的很多。去年5月，碧桂园主席杨国强年仅23岁的幼女杨子莹成为集团的执行董事。就在上个月，杨国强的次女、之前就已进入公司高层的杨惠研更是被任命为董事局副主席。她进入碧桂园后从采购部经理做起，很快就参与到碧桂园的发展战略工作中，上榜《福布斯》亚洲女首富时尚不满30岁。类似的传奇故事也在合生创展内部上演。该集团董事长朱孟依刚刚宣布其23岁的女儿朱桔榕正式担任常务副总裁一职。另外，朱孟依的两个儿子也在其之前负责的公司里任职，这也被业界认为是其为二人今后进入集团铺路。与此同时，富力董事长张力之子张量、合富辉煌集团董事长扶伟聪之子扶而立、万达集团董事长王健林之子王思聪、骏豪集团已故董事长朱树豪长子朱鼎健、世茂集团董事长许荣茂之子许世坛等人也开始频繁出入公众视线。

【人与企业螺旋式上升】2005年，金地清晰总结并运行“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的“人力资本双螺旋开发模式”，即：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的源动力；组织价值的提升反过来又为提升员工价值，提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过有机结合，人力资本在良性互动中螺旋式增值。

【万科引进建行副行长】祝九胜副总裁2012年7月底加入万科，分管集团资金管理部；近年，建行共给予万科700亿的授信额度，由于万科总部位于深圳，大部分的业务均有建行深圳分行与万科对接，分管公司业务的副行长祝九胜便是直接对接人。“房地产是一个资金依赖度非常高的行业，从银行业引进高管，可以利用他们在金融圈的资源以及对资本运作的能力，解决房企的融资问题。” 如今，祝九胜在万科面对的第一个考验便是大量的长期借款到期。2012-2013年，万科到期的长期借款为198.5亿，占长期借款的80%，同时59亿公司债券也将于2013年到期，未来两年万科将面临一定的集中偿付压力。万科留给祝九胜的舞台和压力同样大

【金地强制沟通】一般而言，人才流失的主要原因，一是个人对未来职业方向不清楚，二是个人对业绩和能力的自我评估与上级评估不对等，三是失去信任。而这些都缘于缺乏沟通。所以金地强调真正做到位的沟通。金地的沟通是强制性的，一级领导若不主动与其下属沟通要被扣分。员工也与其直属上级之间定期进行绩效面谈，这让员工明白上级的希望和自己做得不够的地方，通过交流也将员工与上级的认识拉到同一个平面上。

www.mysoft.com.cn 第 25 页 共 33 页

地产常识

【金地培训体系】为了给公司扩张培养管理团队，金地每年都会在基层员工中发现20％的重点培养对象，作为向管理人员提升的储备。为此，金地实施了针对不同背景员工的培训计划，例如对应届毕业生有“金鹰计划”，对普通员工有ETP(Employ Training Plan)培训计划，对核心骨干有TTP(Talent Training Plan)培训计划，部门经理有MTP(Manegment Training Plan)培训计划，对高层除了强制培训外还有各种不同的个性化培训。 九、企业案例

【万科】

1.万科是目前中国惟一一家按美国模式拷贝并进行操作的房产企业 2.万科的特点

专注于房地产专业化经营 ?

着重研究中产收入者的房产品需求 ?

然后在全国范围内取得相应的土地 ?

复制产品的市场定位和品牌策略 ?

产品单一面向极其准确的客户目标 ?

3．该模式的突出之处

产品的标准化、投资模式标准化 ?

资本投入、产品品质和管理团队都能有效控制 ?

【合生创展】

1．合生创展是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团 2．合生创展的特点

做大规模，率先采用大盘操作的概念 ?

客户定位以满足城市中高收入的置业需要为主，开发的物业集中于中高档项目，销售均价比当地的市?

场平均价格水平高出15％一72％

对市场前景的准确把握，开发未来升值潜力大而当时位置偏僻价格低廉的土地 ?

战略扩张三部曲：1、通过集中化战略和一体化战略，建立企业规模化发展的基础；2、通过集约化拓?

展进行跨区域扩张 ；3、实施规模化发展 行事低调 ?

注重资本运作 ?

3．该模式的突出之处

规模化发展有利于降低成本、提升品牌效应，抵御市场竞争风险，实现规模经济 【招商地产】

1.招商地产具有招商局这一得天独厚的背景，伴随着蛇口开发区的成长而迅猛发展 2．招商地产的特点

房地产开发、物业租赁和水电供应三驾马车 ?

定位于中高端产品 ?

建立以房地产开发、出租物业经营、二手房买卖中介和物业管理为一体的业务模式，为客户提供房地?

产全面增值服务

注重产品与服务创新 ?

稳健经营，注重风险控制 ?

面向全国积极拓展，形成3+X格局 ?

多元化融资并与招商银行结成紧密的战略合作伙伴关系 ?

3．该模式的突出之处

经常性收入与开发性收入比为1：4，为行业之最，抗风险性与抵御周期波动的能力较强 【万通】 1、万通是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业，也是实收资本额最大的民营房地产公司

www.mysoft.com.cn 第 26 页 共 33 页

地产常识

2、万通的特点

由“香港模式”变为“美国模式”，由全能开发商转型为专业的房地产投资公司，将投资领域集中于“房屋?

供应”、“土地经营”、“商用物业”和“定制服务”四大领域。

期望通过定制化生产和商业地产规避开发风险和房地产周期波动的影响 ?

市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商 ?

定位高端市场，重视项目系列的品牌建设 ?

注重创新 ?

有限土地储备战略：目标是将住宅类土地储备控制在300万-400万平方米的水平上 ?

3、该模式的突出之处

市场抗风险能力强 ?

在中国产业环境尚不够成熟的背景下，不易做大规模 ?

在中国土地溢价占房价比重较高的现状下，难以攫取高利润，为今后发展提供资金 ?

【复地】

1、复地是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司（代码2337），公司总部设于中国上海。 2、复地的特点

以中高档住宅产品的开发为主 ?

准确的产品定位 ?

多项目管理的能力 ?

良好的售后服务体系 ?

在未来将逐渐增加一定比例长期持有的经营性物业 ，以抵御市场风险 ?

多元化融资 ?

以上海为基地快速增长后向全国拓展 ?

3、该模式的突出之处：能力较为全面 【绿城分析】

1、绿城房地产集团是浙江地区有代表性的房地产开发商，在短短的十年时间里，绿城从只有几个人的企业起步，现在已经发展成为“2005中国房地产百强开发企业——综合实力TOP10”。 2、绿城的特点

专注于开发优质的系列城市住宅产品，同时涉足教育、体育（足球）、酒店、医院、文化传媒等领域 ?

清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位 ?

规划布局以人为本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；园区空间错落有致，疏密得当；户型?

宽敞舒适多样灵活；景观环境浓墨重彩与建筑有机融合；园林绿化与活动功能相辅相成；社区会所配套完善，设施齐全；智能化设计无微不至；室内装潢精致气派而不失典雅等等

绿城的产品总是同区域中综合品质最高的，在二手房市场中成交价也总是最高的 ?

拿地以协议为主，通过公益领域的投资带动地产开发主业，运用人脉关系 ?

3、该模式的突出之处

高品质带来高客户忠诚度 ?

协议拿地带来搞土地溢价，为企业规模迅速扩张提供资金血液

【万科市场占有率】万科2003年的市场销售额为63亿元，市场占有率0.82%，2011年的销售额增长至1215亿元，市场占有率也提高到了2.06%。利用差不多六年时间从100亿的公司成长为1000亿的公司。在这个过程中万科坚持了三个战略导向，第一是聚焦城郊接合部，第二是做了客户细分和产品品位的研究，成立了产品库。第三是工业化和绿色建筑，万科的装修房比例从2004年的20%提高到2011年的80%，实现了装修房产业化。

【万科区域成为次总部】据了解，万科目前的管控模式为典型的“总部—区域公司—一线公司”三级架构，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外，总部还有3个重要的管控权限，即投资、财务管控和人事。在上述3个方面，区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。而按照郁亮和万

www.mysoft.com.cn 第 27 页 共 33 页

地产常识

科内部人士的表述，万科已经开始将投资和人事权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权和更多的人员任免调配权，几乎裂变为“次总部”的形态。

【万科集分权变化】实际上，万科10余年来进行过多次对管理体制的调整，也一直在摸索集权和放权的平衡点。在1998年之前，万科总部曾经直接管控着散布在全国的12个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。随后万科进行了一定程度的战略收缩，并初步确立了“总部—城市—项目”三级管控框架。2004年后，随着其规模的迅速扩大，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。“可以说，万科目前开始的权力下放是2004年这轮管理调整的延续，一些区域公司经过锻炼，已经在管理、流程等方面成熟，能够走上独立运行的轨道。而总部可以更多研究产业化、品质化、国际化等全新课题。”

【万科钱从哪来】建行700亿暧昧授信，大股东华润106亿输血，200亿长期借款大限逼近；万科面临集中偿付压力：198.5亿的长期借款、59亿的公司债券陆续到期，当现金为王已然成为万科的标签，郁亮则淡定地说，“手里有钱总是好事。”当市场关注“万科为什么持有470亿货币资金”的问题时，“万科的钱从哪里来”的问题已经甚嚣尘上。当万科引以为傲的丰富的融资渠道变得越来越单一，基本以低成本的银行渠道为主时，你就可以看到万科的钱来自哪些银行。所以你可以看到，万科与建行说不清的暧昧关系：建行先后两次给万科700亿授信额度，万科近100亿的募集资金存在建行专项账户，建行为30亿“08万科G1”债券连带保证责任担保??

【金地产品策略】追求“为客户提供高品质的生活空间”，积累了开发“创新型、差异化、品质型”产品的核心能力。未来公司在产品线上将定位于“为高端客户打造具备差异性优势以及稀缺物业类型的最高端产品，即名利双收的明星产品；为中端和中低端客户提供成熟市场中的领导产品，即快速周转的现金流产品”。公司判断，高端客户对产品的高附加值的追求将日趋明显，公司的创新优势将得到进一步的发挥；同时，在中端和中低端客户市场，未来在户型和面积方面的差异化空间日趋狭小，将更多地在品质差异化方面体现出企业的竞争力，金地过去在深圳区域高品质小户型公寓开发方面积累了丰富的经验，必将在未来的竞争格局中取得优势。

【为何办金地大学】一个很有价值的想法就是“金地大学”、“金地房地产MBA”。目前国内还没有真正意义上的房地产MBA，已有的MBA仍然偏理论化、学院化，比如清华、人大的房地产MBA。我们认为，房地产知识要与企业的实际运作结合起来才是最受欢迎的，所以我们计划打造金地房地产MBA。它与学院派有明显的区别：学院派不外乎是把MBA课程加上房地产理论，而我们则是将金地的多年实战经验总结出来，向学员传授，能马上加以运用。比如我们不会泛泛的讲战略该如何制定，而是结合当前市场环境讲房地产企业应该如何制定战略，肯定具有更强的操作性和指导性。这些知识都将在金地大学向广大员工传授，所以，金地大学并非是虚拟组织，而是一个实体，正如惠普商学院一样。当金地房地产MBA项目成熟之后，我们还会考虑对外输出，为行业做贡献。

【万科老子思维】郁亮坦言，房地产行业的利润率，未来一段时间可能向制造业靠近，未来房地产行业的利润率趋势将向下。”与中海外的“产品派”不同，万科是以营销见长的“市场派”。万科奉行的是“顺天意，尽人事”策略，其更讲究“适者生存法则”。万科的这种快周转模式亦被很多房企效仿，并被认为是应对房地产调控和竞争压力的不二法门。

十、基本知识

【基础理论】

1、房地产实物学： 了解土地、建筑物分类特点。

2、房地产经济学： 土地产权理论、地租地价理论、区位理论、房地产投资、房地产开发建设、房地产市场、房地产价格、房地产评估、房地产周期、外部性理论、宏观经济周期理论、泡沫经济理论、产业经济学、制度经济学。

3、房地产营销学：如何运用产品策略、定价策略、销售策略、促销策略 4、房地产技术学：城市规划、土木工程、施工技术、建设项目招投标

5、房地产政策学：土地政策、税收政策、金融政策（政府可以管制、征税、征用、充公）

www.mysoft.com.cn 第 28 页 共 33 页

地产常识

6、房地产法学：（土地法、城市管理条例、拆迁管理条例、商品房销售管理办法，预售管理办法、抵押管理办法、中介服务管理规定、权属登记管理规定） 【市场需求预测】

市场需求：一定的顾客在一定的地理区域、一定的时间、一定的市场营销环节和一定的营销方案下的购买力。 市场预测：在一定的环境条件下和市场营销费用下估计的市场需求。（长期5年以上、中期1－5年、短期1年以内）。可分为定性预测、定量预测 市场需求影响因素分析

竞争状况：租金水平、售价、定位、空房率（江北房源多，空置率高） 人口特征：（消费者偏好、收入、年龄、职业） 趋势分析：预测未来需求动向 【预测方法】购买者意向调查 销售人员综合意见

时间序列（历史资料分析） 【价格确定理论】

完全竞争市场结构、垄断竞争市场结构、寡头垄断市场结构、纯粹垄断市场结构 四、收益最大原理 五、消费行为理论

1、购买动机（投资：炒房、出租、保值、自住）

2、购买决策过程（引起需求、搜集信息、分析比较、） 3、购买行为分析（何时购买、何处购买、如何购买） 【现金流量】

1、房地产经营活动的考察形态：

物质形态：使用各种工具、设备、消耗一定的能源，通过对土地进行开发，使用建筑材料和建筑部件生产出房地产商品。

货币形态：投入一定量的资金，花费一定的成本，通过房屋的销售或出租获得货币收入。

2、现金流量：在房地产经营分析中，把某一项投资活动作为一个独立的系统，把各时间点上实际发生的资金的流入或流出叫做现金流量。流出系统的资金叫现金流出（物业维修金支出）；流入系统的资金叫现金流入（租金的收入）。

【房地产投资与成本】

1、投资：以一定的资源（资金、人力、技术、管理等）投入某项目计划，以获得希望的报酬。 2、房地产经营投资：人们在房地产开发活动中，为实现预期的开发经营目标而垫付的资金。

3、固定资产投资：用于建造或购置物和机器设备等固定资产的投资。（通过折旧计入产品成本，通过销售产品回收）

4、流动资金：投产前的有限垫付、投产后用于购买原材料、燃料、动力、备品备件以及在制品、半成品、产成品占用的周转资金（每个生产周期周转一次，以货币形式被收回）。（房地产投入的资金属于这种：以固定资产的形式存于商品房中，通过出售、转让产权收回投资）

5、总投资构成：工程建设投资（包括固定资产投资；开发产品成本）、经营资金开发产品的成本费用（产品开发成本、经营成本、期间费用）

【产品开发成本】：开发过程中的发生的各项费用（按大类分：土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本；按项目分：土地费用、前期工程费用、基础设施费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费、开发间接费用）

经营成本：当开发企业对外转让、销售、结算和出租开发产品时将开发成本结转为对应的经营成本即：土地转让成本、商品房销售成本、配套设施销售成本、出租房经营成本、出租土地经营成本 期间费用：行政管理部门的管理费用、财务费用、销售费用

【经营收入利润税金】1、经营收入：向社会出售、出租房地产商品或利用房地产自营的货币收入包括：销售收入、出租收入、自营收入

销售收入＝销售面积×销售单价

www.mysoft.com.cn 第 29 页 共 33 页

地产常识

出租收入＝出租面积×出租单价

自营收入＝营业额－商业营业成本－自营中的商业经营风险回报

2、利润：房地产销售经营收入扣除开发产品的费用和销售税金及附加后的盈余部分。一部分通过税收国家无偿征收，另一部分留给投资者作为法定盈余公积金（转赠资本,二是弥补亏损）、公益金（用于职工福利的资金。法定公益金是从税后利润中提取5％一10％。）、未分配利润

利润总额＝经营利润＋营业外收支净额

经营利润＝销售收入－经营成本－期间费用－销售税金 税后利润＝利润总额－所得税

分配利润＝税后利润－盈余公积金－公益金－未分配利润

3、税金：国家或地方政府依据法律对有纳税义务的单位或个人征收的财政资金。

我国房地产的企业的税金主要有：销售税金：包括营业税（＝应纳税销售收入×税率，税率5％）、城市维护建设税（营业税税额的7％）、教育费附加（营业税的3％） 土地使用税：开发过程中占用国家土地应缴纳的税 房产税：投资者拥有房产时缴纳的税

企业所得税：实行独立核算的房地产企业按其应纳税所得额征收的一种税（应纳税额×税率） 【房地产开发流程详解】

第一部分，房地产开发公司的准备工作

在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书，应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分

根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点；2）规划总图审查及确定规划设计条件；3）初步设计及施工图审查；4）规划报建图审查；5）施工报建；6）建设工程竣工综合验收备案。

【选址定点阶段】此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。

2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。

5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。

二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。

3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。

三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。

6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。

8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。

www.mysoft.com.cn 第 30 页 共 33 页

地产常识

9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

四、规划报建图审查阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、公安消防支队进行消防设计审查。 2、人防办进行人防设施审查。

3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件，在建设单位缴纳有关规费后，核发《建设工程规划许可证》（副本）。

五、施工报建阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、建设单位办理施工报建登记。

2、建设方对工程进行发包，确定施工队伍。招标类工程通过招标确定施工队伍，非招标类工程直接发包。 3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查，核发《建筑工程施工许可证》。 六、商品房预售许可阶段，此阶段办理以下一般事项：

由房地产管理部门办理预售登记，核发《商品房预售许可证》。

开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件（复印件）及资料： 1、以下证明材料：

（1）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书； （2）持有建设工程规划许可证和施工许可证；

（3）按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25％以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。

2、开发企业的《营业执照》和资质等级证书； 3、工程施工合同；

4、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容，并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。 七、建设工程竣工综合验收备案阶段，此阶段办理以下一般事项：

1、建筑工程质量监督站（机构）对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。 2、财政部门对建设项目应缴纳的行政事业性收费和基金进行核实验收。

3、规划部门、市政部门、水利局、环保局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局以及其他需要参加验收的部门，按照法律、法规、规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程规划许可证》（正本）。

4、建委综合各部门验收、审查意见，对符合审核标准和要求的，出具建设工程项目竣工综合验收备案证明；不符合标准或要求的，作退件处理并要求限期整改。 第三部分 房地产项目权属初始登记阶段

1、由房管局核准新建商品房所有权初始（大产权证）登记。 2、开发商应提交材料：

（1）申请书；（2）企业营业执照；（3）用地证明文件或者土地使用权证；（4）建设用地规划许可证；（5）建设工程规划许可证；（6）施工许可证；（7）房屋竣工验收资料（8）房屋测绘成果；（9）根据有关规定应当提交的其他文件。

以上几个阶段，需增加或减少的相关事项及时限，各地根据实际情况，会有不同的差异。各个程序的办理时间，绝大部分都少于15天，一般在7天内。所需要的费用，由于相当部分属于地方收费，所以就不再明细列表，更何况相对于房地产开发所获得的利润，行政审批费用可以忽略不计。

【什么是五证、两书？】“五证”是指：一、《国有土地使用证》二、《建设用地规划许可证》三、《建设工程规划许可证》四、《建设工程施工许可证》五、《商品房销售(预售)许可证》。“两书”是指《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》。《住宅质量保证书》是房地产开发企业对所售商品房承担质量责任的法律文件，其中应当列明工程质量监督单位核验的质量等级、保修范围、保修期和保修单位等内容。《住宅使用说明书》应当对住宅的结构、性能和各部位(部件)的类型、性能、标准等作出说明，并提出使用注意事项。

www.mysoft.com.cn 第 31 页 共 33 页

地产常识

【解构容积率】容积率，是指一个小区的总建筑面积与用地面积的比率。容积率=地上总建筑面积÷规划用地面积。对于发展商来说，容积率决定地价成本在房屋中占的比例，而对于住户来说，容积率直接涉及到居住的舒适度。一个良好的居住小区，高层住宅容积率应不超过5，多层住宅应不超过2，绿地率应不低于30%。 【绿化率】绿化率是指项目规划建设用地范围内的绿化面积与规划建设用地面积之比。但绿化率只是开发商宣传楼盘绿化时用的概念，并没有法律和法规依据。法律法规中明确规定的衡量楼盘绿化状况的国家标准是绿地率，绿地率是指小区用地范围内各类绿地的总和与小区用地的比率,主要包括公共绿地、宅旁绿地、配套公建所属绿地和道路绿地等，其计算要比绿化率严格很多。 绿地率=绿地面积/土地面积；绿化率是一个不准确、不规范的用词，准确的提法应为“绿化覆盖率”。绿化覆盖率是指绿化垂直投影面积之和与小区用地的比率,相对而言比较宽泛,大致长草的地方都可以算作绿化,所以绿化覆盖率一般要比绿地率高一些

【七通一平】七通一平是指土地(生地)在通过一级开发后，使其达到具备上水、雨污水、电力、暖气、电信和道路通以及场地平整的条件，使二级开发商可以进场后迅速开发建设。主要包括：通给水、通排水、通电、通讯、通路、通燃气、通热力以及场地平整。 【住宅面积】

一、总建筑面积：房屋各层面积总和

二、套内建筑面积：套内使用面积 + 套内墙体面积 + 阳台建筑面积

三、住宅使用面积：住宅分户门内除墙、柱等结构部位所占面积之外全部可供用的净面积总和,包括卧室、厅、厨房、壁橱、阳台、室内走道、室内楼梯等；

四、整栋建筑物的公用建筑面积：整栋建筑物的面积-各套套内面积之和-已作为独立使用空间销售、出租的地下室、车库及人防工程等建筑面积；

五、公用建筑面积分摊系数：整栋楼公用建筑面积 / 整栋楼各套套内建筑面之和 六、销售面积：购房者所购买的套内建筑面积与分摊的公用面积之和 七、建筑平面系数： 使用面积 / 销售面积

【什么叫公共维修基金】公共维修基金是指住宅楼房的公共部位和共用设施、设备的维修养护基金。单位售卖公房的公共维修基金，由售房单位和购房职工共同筹集，所有权归购房人，用于售出住宅楼房公共部位和共用设施、设备的维修、养护。按照法规规定，共用部位是指住宅主体承重结构部位(包括基础、内外承重墙体、柱、梁、楼板、屋顶等)、户外墙面、门厅、楼梯间、走廊通道等。维修基金用于物业保修期满后共用部位、共用设备设施的大中修和更新、改造。当转让房屋所有权时，结余维修基金不予退还，将随房屋所有权同时过户。

【营销专业术语】SP：销售假象、POP：现场看板、NP：报纸稿、DM：户型折页VI：视觉设计

【房地产拿地N模式】1、招、拍、挂；2不是招、拍、挂，创造招、拍、挂（操纵政府）3、购买转让土地4、“购买股权”5、“创造境外卖股权”6、“设立spv购买股权”7、直接同目标企业合并，然后目标公司的股东卖股权。8、有地一方投资到地产公司，然后卖股权；9、非地产公司投资到非房地产公司，然后同地产企业合并，或者申请房地产开发资质。10、投资到新公司，然后卖股权11、企业分立一个新公司，然后远期卖股权（实际权益转让在先）12、分立一个新公司，然后合并。（先分立，后合并）先离婚，后结婚么？13、购买方将资金投资到有地的目标企业，然后分立（让产分股与让产赎股）14、合作建房15、 甲方拥有土地，也拥有开发资质，乙方拥有资金，合作建房，然后分房子16、委托代建

【资产负债率】是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。资产负债率=负债总额/资产总额×100%；其中负债总额：指公司承担的各项负债的总和，包括流动负债和长期负债。而资产总额是指公司拥有的各项资产的总和，包括流动资产和长期资产。通俗的说是表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。如果资产负债比率达到100%或超过100%说明公司已经没有净资产或资不抵债！因此，从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比例越大越好，否则反之。

【毛地】是指已完成基础设施配套开发而未进行宗地内拆迁平整的正常市场条件下一定年期的土地。 生地是指国土局尚未出让、拍卖、划拨土地使用权的土地。

熟地是指经过 国土部门出让、拍卖、划拨土地使用权的土地。如某城市国土局发布土地招标通知，多家开发企业去投标，其中一家开发企业中标后，对该土地进行建设投入，该地块就称为熟地 。

www.mysoft.com.cn 第 32 页 共 33 页

地产常识

【土地招拍挂】是招标、拍卖、挂牌的简称。具体指国家将国有土地以招标、拍卖、挂牌方式出让给使用人并取得收益。

【\三通一平\】（通水、通电、通路、平整土地）、\五通一平\（通水、通电、通路、通气、通讯、平整土地）、\七通一平\（通水、通电、通路、通邮、通讯、通暖气、通天燃气或煤气、平整土地）

【费率招标】是指在建设工程招标投标活动中，招标人在招标文件中明确要求投标人在投标报价时，以费率的高低代替工程总造价的多少进行竞标，经评标委员会以各投标人所报的费率为主，结合所报工期和质量承诺、施工组织设计及企业施工业绩等其他相关指标进行综合评审，最终确定中标人的一种招标方式。

【得房率】是指可供住户支配的面积（也就是套内建筑面积）与每户建筑面积（也就是销售面积）之比。套内建筑面积=套内使用面积+套内墙体面积+阳台建筑面积。影响得房率的几大因素 影响得房率的最直接原因就是公摊面积的大小。公摊面积包括两部分，其一是电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室以及其他功能上为整栋建筑服务的公用用房和管理用房建筑面积。其二是套（单元）与公用建筑空间之间的分隔墙以及外墙（包括山墙）墙体水平投影面积的一半。 具体说来主要体现在几个方面：①、房型结构（几梯几户）。例如一梯多户可能与一梯二户需要分摊的公用面积相差无几，可户数增加了，总套内建筑面积增加了，则每户需要分摊的公用面积就会减小。②、楼盘形态。一般来说高层得房率最低，小高层次之，多层则得房率较高。③、物业类型。一般来说板式得房率最高，叠式次之，点式则较低。④、公共活动区域大小。一般来说，高品质的物业多建有高挑大堂，宽敞电梯、室内车库，这些都会占用到大量公摊面积，故得房率相对较低。⑤、何种面积不算做公摊面积？车库、会所等具备独立使用功能的空间；售楼单位自营、自用的房屋；为多栋房屋服务的警卫室、管理用房、设备房等。

【一级市场】是土地使用权出让的市场，即国家通过其指定的政府部门将城镇国有土地或将农村集体土地征用为国有土地后出让给使用者的市场。房地产一级市场是由国家垄断的市场。

二级市场，是土地使用者经过开发建设，将新建成的房地产进行出售和出租的市场；

三级市场，是购买房地产的单位和个人，再次将房地产转让或租赁的市场。也就是房地产再次进入流通领域进行交易而形成的市场，也包括房屋的交换。

【三边工程】在国家基本建设工程中，因为某种原因，工程项目实行边勘测，边设计，边施工，这样的基本建设工程项目常称为三边工程。三边工程是违背工程建设基本程序的，在施工过程中的不可预见性、随意性较大，工程质量和安全隐患比较突出，工期不能按计划保证。工程竣工后的运行管理成本较高。国家一般不主张三边工程。“三边工程”（边勘测,边设计,边施工）既造成工期大幅延长，影响老百姓出行；又造成国家投资的巨大浪费。市政工程要把功夫多花在开工前，凡事要尽量考虑周全，避免开工后大幅修改设计，引发一系列后果。在开工前，应广泛告知市民及各有关单位，征求他们的意见，不断优化建设方案；加大协调力度，使有关各方尽量“齐步走”。

【“六无”工程】是指未经政府有关部门批准的无立项批文、无土地规划批文、无建设工程报建手续、无建设工程招投标手续、无安全质量报监手续和无建筑工程施工许可证的在建工程项目。

【绿色三星建筑】绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内，最大限度地节约资源。如节能，节地，节水，节材等。并能够保护环境和减少污染，为人们提供健康，适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。关于绿色建筑，我们国家出台了明确的评判规范，比如《绿色建筑评价标准》。只有符合国家标准并通过申请，评价确定后的才能称为绿色建筑。评价分为一星级、二星级和三星级，总共三个等级。其中要求最严格的就是绿色三星建筑。

www.mysoft.com.cn 第 33 页 共 33 页

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/bwyw.html